Tag: Flexibiliteit

Innovatief Organiseren: de logische volgende stap na Het Nieuwe Werken

De afgelopen jaren hebben veel organisaties Het Nieuwe Werken (HNW) ingevoerd. Maar dat is vaak beperkt gebleven tot thuiswerken en een nieuwe kantoorinrichting. De organisatiestructuur, de aansturing van de medewerkers, de onderlinge samenwerking en de verdeling van bevoegdheden & verantwoordelijkheden zijn ongewijzigd gebleven. Ook het functiehuis en het beoordelings- & beloningssysteem zijn niet aangepast. Hierdoor hebben deze organisaties niet de maximale voordelen behaald.

De Wet van Iske zegt hierover:

iske law

Anders geformuleerd: Nieuwe Technologie + Oude Organisatie leidt tot minder resultaat dan Nieuwe technologie + Nieuwe Organisatie. Dat is ook wat professor Volberda zegt: technologische innovatie alleen is niet voldoende, het moet altijd gepaard gaan met sociale innovatie.

Om de maximale voordelen te behalen uit Het Nieuwe Werken, om ons werk écht nieuw in te richten, moet dus ook de organisatie innovatief ingericht worden.

Soms is gewoon een interim-manager nodig

Succesvolle moderne organisaties maken gebruik van de motivatie en intelligentie van het individu (‘zelfsturing’) en de kracht van onderlinge afstemming op basis van het gemeenschappelijk doel (‘zelforganisatie’). Daardoor hebben deze organisaties veel minder managers nodig. Toch is in sommige situaties de inzet van een interim-manager zinvol of noodzakelijk.

De ontwikkeling van moderne organisaties is een proces van continue prestatieverbetering. Door de kracht van zelfsturing en zelforganisatie kunnen medewerkers zelf producten en processen verbeteren doordat zij leren van eigen fouten en door directe contacten met klanten. Soms is deze evolutionaire ontwikkeling echter niet voldoende en is een revolutionaire doorbraak op korte termijn nodig. In andere gevallen zit de organisatie vast in starre denkbeelden en is een frisse blik van buiten nodig. In deze situaties kan een interventie door de inzet van een interim-manager een waardevolle rol vervullen.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Beelden van een post-bureaucratische organisatie

MIXRegelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘how to bust bureaucracy?’, ofwel: hoe kunnen we de bureaucratie als organisatievorm – nu nog het meest voorkomend, vooral bij grote organisaties – achter ons te laten? In dit artikel de belangrijkste uitkomsten van deze hackathon: beschrijvingen van hardnekkige knelpunten en verzamelde ideeën voor oplossingsrichtingen.

1. Werk voor klanten en collega’s – niet voor de baas

In de traditionele bureaucratische organisatie leggen medewerkers verantwoording af aan hun baas, en die weer aan hun baas en zo verder omhoog in de hiërarchie. Dit leidt tot veel management overhead, vertraagt de besluitvorming en geeft aanleiding tot politieke spelletjes. Het is tijd om de relatie tussen verantwoording afleggen en de hiërarchie binnen de organisatie te verbreken. De post-bureaucratische organisatie kent een breder perspectief waarbij medewerkers, vanuit hun commitment met de missie van de organisatie, primair verantwoording afleggen aan klanten en collega’s. Of zoals Gary Hamel zegt: ‘associates get real-time feedback on their performance from customers and peers, which enables self-management instead of manager-management’.

Vacatures

Teamleider Juridische Zaken, Inkoop en Facilitair Management

Wil jij je arbeidsvoorwaarden tegen elkaar uitwisselen? Zodat deze aansluiten op je eigen specifieke wensen en behoeften? Lees verder! Bekijk alle vacatures

Advertorial

Innovatief organiseren: wat zijn nu de ‘best-practices’?

Een gebruikelijke definitie voor ‘innovatief organiseren’ of voor ‘sociale innovatie’ is: iedere vernieuwing gericht op verbetering van het samenwerken van mensen in organisaties. Zo gedefinieerd was de invoering van de lopende band begin vorige eeuw ook een sociale innovatie. Deze definitie geeft dus geen norm over wat goed of gewenst innovatief organiseren is. Dat is ook lastig omdat nieuwe inzichten komen en gaan waardoor de norm steeds verschuift. De vraag die ik in deze column wil beantwoorden, is: ‘wat zijn op dit moment de ‘best-practices’ voor innovatief organiseren?’.

plaatje meurs hrm

Als je aan de slag wilt met innovatief organiseren, dan wil je graag concrete handvatten. Volgens mij zijn de 10 best-practices voor innovatief organiseren op dit moment:

1. Inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie (‘richting geven’). Formuleer een prikkelende en uitdagende visie en ga daarover vervolgens met alle stakeholders, zowel extern als intern, de dialoog aan. Bij een goede ‘dialoog’ wordt niet alleen de visie toegelicht, maar wordt ook geluisterd en waar nodig wordt de ingeslagen richting aangepast.

Volgende ICT-golf zal leiden tot een revolutie in organisatievormen

MIXOp de Management Innovation eXchange (MIX) publiceert Gary Hamel, één van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment, regelmatig blogs met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen. Onderstaand een bewerkte vertaling van één van zijn blogs.

De laatste 20 jaar zijn organisaties regelmatig ingrijpend veranderd door ontwikkelingen in de informatie technologie (ICT). In de eerste golf dwong ICT veel organisaties om hun operationele processen te herzien. In de tweede golf leidde internet tot herziening van veel bedrijfsmodellen. Binnenkort zal de derde golf leiden tot een al lang noodzakelijke omwenteling van onze huidige organisatievormen.

Golf 1: Nieuwe operationele processen

In hun bestseller uit 1993, Re-engineering the Corporation’, hielden Michael Hammer en James Champy een pleidooi voor een fundamentele herziening van de bestaande operationele processen. Hoewel het idee van simplificeren van bedrijfsprocessen niet nieuw was, was hun idee voor de vergaande inzet van ICT om functionele silo’s en historisch gegroeide complexe processen open te breken, wel nieuw.

Innovatief Organiseren: over meer menselijke energie in organisaties

innovatief organiseren omslag deel 3Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Voetbalinnovatie

world cupHet mooiste voorbeeld van innovatief organiseren vind ik op dit moment Louis van Gaal met zijn team. Van Gaal, verguisd én vereerd, beschikt over de basiselementen voor vernieuwing, namelijk: kennis, inzicht en lef.

Van Gaal is een strateeg. Hij speelt het spel als ware hij een wereldveroveraar. Zet z’n manschappen op de juiste posities en weet onderlinge verbondenheid te creëren. Hij weet hoe het spel gespeeld wordt en laat zich door scouts in de voorbereiding van elke wedstrijd bijpraten over de tegenstander (kennis).

Van Gaal ziet meer dan alleen de bal, de spelers en het doel. Ik denk dat hij beschikt over een enorme verbeeldingskracht: hij weet welke spelers hij meegenomen heeft. Dat de helft daarvan nog nooit op een internationaal podium gespeeld heeft, is niet relevant. Van Gaal selecteert op vorm en fitheid want hij weet dat de condities in Brazilië anders zijn. Een mooi voorbeeld van inzicht en omgevingsbewustzijn. Bovendien gooit hij de verdediging potdicht door met 5 man achterin te gaan spelen. Vijf relatief onbekende jongens die – voordeel dus – ook bij de tegenstander onbekend zijn. Want hoe bereid je je voor op een speler die je niet kent? Niet dus. Van Gaal staat al met 1-0 voor.

Volgende ICT-golf zal leiden tot een revolutie in organisatievormen

MIXOp de Management Innovation eXchange (MIX) publiceert Gary Hamel, één van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment, regelmatig blogs met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen. Onderstaand een bewerkte vertaling van zijn meest recente blog.

De laatste 20 jaar zijn organisaties regelmatig ingrijpend veranderd door ontwikkelingen in de  informatie technologie (ICT).  In de eerste golf dwong ICT veel organisaties om hun operationele processen te herzien. In de tweede golf leidde internet tot herziening van veel bedrijfsmodellen. Binnenkort zal de derde golf leiden tot een al lang noodzakelijke omwenteling van onze huidige organisatievormen.

Golf 1: Nieuwe operationele  processen

In hun bestseller uit 1993, Re-engineering the Corporation’, hielden Michael Hammer en  James Champy een pleidooi voor een fundamentele herziening van de bestaande operationele processen. Hoewel het idee van simplificeren van bedrijfsprocessen niet nieuw was, was hun idee voor de vergaande inzet van ICT om functionele silo’s en historisch gegroeide complexe processen open te breken, wel nieuw.

Sociale innovatie, wat was dat ook al weer?

De afgelopen weken waren de uitkomsten van het onderzoek naar sociale innovatie uitgevoerd door professor Volberda veelvuldig in het nieuws. Maar, wat was sociale innovatie ook al weer?

Volberda geeft als definitie van sociale innovatie: ‘het vernieuwen van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en de ontplooiing van talent’. Uit het onderzoek blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces in Nederland bepaald wordt door R&D-investeringen en dat 75% van het succes bepaald wordt door sociale innovatie (= innovatief organiseren). Technologische innovatie is weliswaar goed voor de creatie van kennis, maar het snel en goed toepassen en benutten hiervan vraagt om sociale innovatie. Sociale innovatie is dus effectiever dan technologische innovatie!

De onderzoekers hebben al in eerdere onderzoeken gezocht naar de relaties tussen het innovatief vermogen van organisaties en hun organisatiekenmerken. Uit deze onderzoeken heeft Volberda de belangrijkste ‘hefbomen voor sociale innovatie’ afgeleid.

Sleutelrol voor HR bij het veranderen van de manier waarop organisaties veranderen

Regelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘hoe kunnen we als organisatie net zo snel veranderen als onze omgeving?’, ofwel: ‘hoe kunnen we als organisatie wendbaarder worden?’. Naast antwoorden op deze vragen geeft het rapport ook een concrete invulling van de sleutelrol van HR bij het vergroten van de wendbaarheid.

Het rapport begint met de constatering dat de meeste organisaties niet zijn ingericht op verandering, maar op beheersbaarheid en efficiency. Daarom komt verandering voor deze organisaties vaak in twee uitersten: triviaal of traumatisch. Lange periodes van incrementele evolutie worden afgewisseld met crisisachtige revoluties afgedwongen door onvoorziene externe omstandigheden. Succesvolle organisaties zijn niet langer succesvol op een zeker moment, maar succesvol door hun continu voortschrijdende aanpassing aan veranderende omstandigheden. Wendbaarheid en ontwikkeling zijn de nieuwe concurrentievoordelen!

In de eerste fase van de ‘hackathon’ is geïnventariseerd welke de meest voorkomende belemmeringen binnen organisaties zijn om wendbaarder te worden