Tag: Gastcolumns

Weer een bijeenkomst afgerond! Het gebeurt elke dag vele malen in de BV Nederland. De agenda voorziet in de onderwerpen en de voorzitter voorziet in de structuur van de vergadering. Vaak blijft het stil als er een onderwerp aan een afronding toe is. De gevolgen zijn later merkbaar op de Werkvloer en toch klinkt er geen weerwoord uit de groep. Ze lijken het allemaal eens te zijn met het resultaat.
Als de bijeenkomst is afgelopen, begint het al: de onderwerpen worden herkauwd. Ook bij het koffieapparaat gaan de voors en tegens door de ruimte. De medewerkers hebben  wel degelijk een mening of idee! Maar waarom verwoorden ze dit vaak niet op de aangewezen plek waar je invloed kunt uitoefenen: de vergadering of (project-) bijeenkomst?

Het doet denken aan het volgende verhaal: de Abilene Paradox. Het verhaal komt uit de koker van managementexpert J.B. Harvey ( bron: Wikipedia).

De transformatie- en transitievraagstukken die op ons afkomen, brengen we het liefst onder in programma’s en steeds vaker in ‘opgaven’. Ondanks, of wellicht omdat, veel veranderingen de staande organisatie raken, kiezen we vaak een programma of opgave als organisatievorm. Met als risico dat we de lijnorganisatie passeren. En daarmee een belangrijke kwaliteit van dat deel van de organisatie laten liggen: ze pakken rollen op die nodig zijn voor de vaak o zo nodige efficiëntie.

Rust, routine en regelmaat

Hoe complex een programma of opgave ook is, er zijn altijd processen die voorspelbaar zijn. Wellicht niet altijd op de inhoud, maar wel op de vorm. Wie dit erkent, kan rust brengen in het programma of het invullen van de opgave. Rust die zorgt dat er tijd en ruimte komt voor de echte complexiteit die het voorliggende vraagstuk kenmerkt.

In veel programma’s of opgaven wordt weinig ruimte bedacht voor routinematig werk. Het doel is tenslotte veranderen en transformeren dus moet alles open en los, lerend en ontwikkelgericht. Toch zou iedere (tijdelijke) organisatie zo snel mogelijk een groot deel van de werkzaamheden moeten willen onderbrengen in routineprocessen.

Een stormloop op raden van toezicht (Trouw, 30 april), in de zin van een nieuwe pool mensen, betekent nog niet dat er ook echt vernieuwers in Raden van Toezicht terecht komen. Er is meer nodig dan een nieuwe generatie die klaarstaat voordat er sprake kan zijn van een omslag in de bestuurscultuur.

Het artikel suggereert dat een opleiding rechtstreeks kan leiden tot een positie als nieuw lid van een Raad van Toezicht. Een verdubbeling van het aantal cursisten leidt echter (nog) niet tot nieuwe, geschikte toezichthouders. Er zijn eerst nog twee hobbels te nemen voordat een kandidaat kan toetreden, te weten de Werving & Selectie procedure (de profielen zijn vaak nog erg traditioneel) en de benoeming via coöptatie door de huidige toezichthouders (risico van het zoeken naar een ‘kloon’).

Durven zittende toezichthouders contra-instinctief hun eigen allergie of blinde vlek binnen te halen? En hoe kan dit vervolgens leiden tot beter functioneren van de raad zonder persoonlijke irritaties? Met andere woorden, is de raad zich ervan bewust dat een andere manier van communiceren nodig is om het verschil (in diversiteit) ook tot uitdrukking te laten komen? Anders is het risico groot dat die nieuwe kandidaten zich zo aanpassen dat het verschil niet tot uiting komt, of dat zij snel weer zijn verdwenen. Wij merken in ons netwerk dat veel nieuwe toezichthouders hiermee worstelen.

Met een glimlach lees ik de artikelen van Japke-D. Bouma. Ze trekt ten strijde tegen het jargon binnen het bedrijfsleven. Haar benaming ‘jeukwoorden’ past precies. Toch blijven sommige woorden aan mijn nieuwsgierigheid krabbelen. Een voorbeeld hiervan is ‘clusterfuck’. Het woord zie ik voor het eerst in de MOOC van Sutton & Rao. ‘Scaling up your venture without screwing up’ neemt je mee richting opschaling van het bedrijf. Tevens is het leerzaam om vaak voorkomende valkuilen te vermijden. Een clusterfuck komt regelmatig voorbij in de reis naar uitbreiding van de activiteiten.

Wat betekent het woord precies? Bob Sutton: ”Fear the clusterfuck – those debacles and disasters caused by a deadly brew of  impatience, illusion and incompetence that afflicts too many decision-makers, especially those in powerful, confident, and prestigious groups.”

Sutton en Rao schuiven de drie Engelse I’s naar voren als reden van ontstaan:

In een dynamische omgeving is een organisatie steeds bezig met het afstemmen van de samenstelling van het personeelsbestand op de gewijzigde omstandigheden. Dit artikel laat zien hoe het werken met rollen bijdraagt aan het aanpassingsvermogen (wendbaarheid of ‘agility’) van een organisatie.

Traditioneel

Een organisatie wil output (producten of diensten) leveren en heeft daar capaciteit voor nodig in de vorm van mensen en middelen. Afhankelijk van het soort output zijn daarvoor medewerkers nodig met bepaalde competenties. De vraag wordt vastgelegd in functie- en taakbeschrijvingen.

Mensen hebben van nature bepaalde kwaliteiten en talenten en ontwikkelen deze door opleiding en ervaring tot competenties. Met hun aanbod kunnen zij resultaten leveren in een bepaalde functie- of taak binnen de organisatie.

Werken met rollen

Traditioneel gaan organisaties uit van hun vraag. Steeds meer organisaties gaan (ook) uit van het aanbod van talenten van hun medewerkers (‘talentmanagement’). De koppeling tussen talent en functies vindt daarbij plaats in ‘rollen’.

Het vuur brandde in de ruimte en gaf naast warmte ook licht. De mensen stonden bij elkaar en verwelkomden de nieuwe dag. Wat gaan we doen vandaag? De leider stootte wat kreten uit en de groep keek verbaasd naar hem. Hij pakte een steen en kraste op de wand. Daarna vulde de leider dat aan met een afbeelding van een jager en een kudde dieren door zijn hand te dopen in het sap van vruchten en in bloed dat als pigment diende. De groep knikte instemmend. De afbeelding maakte samen met de geuite kreten meer duidelijk. We liepen de grot uit. Alles was aanwezig: de mensen en de kudde in de buurt. Alleen de wapens waren niet helemaal op orde. Het verhaal van de leider was duidelijk. We gaan op jacht: deze kans op voedsel konden we niet voorbij laten gaan.

Ik schrik wakker uit een droom. Was ik nu getuige van de eerste ‘visual recording’ van een team in een grot? Het onderwerp komt niet uit de lucht vallen. Al enige tijd is het druk in ons huis om vergaderingen, bijeenkomsten, projecten en jaarplannen te voorzien van de getekende essentie van het verhaal.

Tromgeroffel, opzwepende muziek en een lichtshow vinden hun weg richting de toehoorders. Veel bedrijven organiseren een druk bezochte bijeenkomst om te communiceren met de medewerkers. De medewerkers  vullen de zaal en wachten geduldig af wat er gaat komen. Het is vaak niet voor het eerst dat ze dit ondergaan. Vaak gaan de mededelingen over de stand van zaken. Maar soms grijpt de boodschap dieper in. Dan gaat het over organisatieverandering. In de pauze gaan de rokers gaan naar buiten. En natuurlijk is er de mogelijkheid voor een toiletbezoek.

Aan het woord is Thijs Homan, hoogleraar Implementation and Change Management, die eens een veranderingstraject begeleidde: “Bij een bezoek aan het urinoir kon ik het niet helpen getuige te zijn van de volgende dialoog:  ‘Wat een gezeik hè! Wat hebben we hier nou aan? En hoorde je die manager? Wat een kulverhaal. Hoe lang duurt het eigenlijk nog? Zouden we niet eerder weg kunnen gaan?’”.

Het is frappant hoe verschillend het begrip is van de verspreide informatie. De sprekers, vaak het management of een ingehuurde, brengen het bericht ‘on stage’. Kijkend de zaal in denken ze dat de woorden 1-op-1 binnenkomen. Maar wat gebeurt in de hoofden van de medewerkers, ‘off-stage’?

Voor als je het nog niet wist: Agile HR breekt in 2018 definitief door. Let maar op: HR-professionals zullen in groten getale gaan googelen, workshops volgen, een boek kopen of één van de als paddenstoelen uit de grond schietende congressen of trainingen over Agile HR gaan volgen. Ze zullen er hopelijk ook zelf mee gaan experimenteren. Met behulp van kanban, scrum en/of lean methoden. Natuurlijk wordt dan kennisgemaakt met het Agile Manifesto, het Manifesto voor HR Development, en met de Scrumguide. En dat zou helemaal te gek zijn, want er is nog veel te doen!

Agile mindset en mensbeeld

Waar HR professionals ook mee zouden kunnen beginnen is met te onderzoeken in hoeverre de Agile mindset al aanwezig is bij HR. Zonder Agile mindset kun je namelijk prima scrummen of werken met een kanbanbord (Agile4HR), maar is de kans aanwezig dat de HR-dienstverlening nog steeds niet het leer- en aanpassingsvermogen van de organisatie ondersteunt (HR4Agile).

Bij de Agile mindset hoort een bepaald mensbeeld. Hieronder staan 5 overtuigingen behorende bij dat mensbeeld.

Het is een vraag die veel leidinggevenden zich zullen stellen: “Wat wordt er besproken in de wandelgangen en bij het koffieapparaat?”. Op de werkvloer gebeurt van alles waar de (top)manager geen idee van heeft. “Het gedrag van mensen is het gevolg van hoe ze tegen de werkelijkheid aankijken en daar heeft de topmanager maar heel weinig invloed op”, aldus Professor Thijs Homan. “Mensen in organisaties worden bedolven onder de stimuli, van alle kanten, inclusief impulsen vanuit hun eigen persoonlijkheid.”

Medewerkers geven in kleine groepjes (‘petrischaaltjes’) betekenis aan die ervaringen uit de omgeving en creëren op deze wijze ‘betekeniswolken’. Die info wordt dus onderling gedeeld en is vaak niet hoorbaar en zichtbaar voor belangstellende oren van het management. Veel bedrijven proberen toch te meten wat er speelt door het organiseren van een jaarlijks of tweejaarlijks medewerkersonderzoek (MTO). Dit zijn vaak gestandaardiseerde vragenlijsten die de medewerker invult via de PC.

Vraagt u zich ook weleens af: “Hoe zijn mensen nou écht te motiveren?” Dat is namelijk de motivatievraag die steeds meer professionals uit de wetenschap en het bedrijfsleven zichzelf stellen. Werknemers die autonoom gemotiveerd zijn, zijn tevredener, ervaren meer werkgeluk en presteren beter (Kuvaas, 2008; Ryan & Deci, 2000). Daarom ben ik in mijn onderzoek op zoek gegaan naar de voorspellers van autonome motivatie.

In de Zelf-Determinatie Theorie is autonome motivatie een intrinsieke vorm van motivatie die vanuit werknemers zelf komt. De theorie stelt dat elke werknemer drie universele behoeften heeft aan competentie (vaardigheden in het werk kwijt kunnen), autonomie (keuzevrijheid en zeggenschap in het werk) en verbondenheid (connectie met anderen). Wanneer deze behoeften vervuld zijn, ervaren werknemers meer autonome motivatie (Gagné & Deci, 2005). Er is nog minder bekend over de voorspellers van behoeftebevrediging en autonome motivatie. Dit onderzoek heeft daarom gekeken naar de invloed van fit (hoe goed een werknemer bij het werk, leider en groep past) en communicatietevredenheid (over het werk, de leider en de groep).

De werknemers (52% man) in mijn onderzoek waren gemiddeld 43 en hoogopgeleid (89% HBO of hoger). De resultaten wijzen uit deze werknemers bovengemiddeld tevreden zijn over de communicatie en fit op de werkvloer. Daarnaast ervaren werknemers veel behoeftebevrediging voor competentie, autonomie en verbondenheid en zijn werknemers bovengemiddeld autonoom gemotiveerd. In de analysen kwam naar voren dat communicatietevredenheid, fit en behoeftebevrediging niet alleen voorspellers zijn van autonome motivatie, maar ook nog in een specifieke volgorde bijdragen aan meer autonome motivatie.