Tag: Gastcolumns

Weet jouw baas graag het naadje van de kous en heeft hij vervolgens enorm lang nodig om een besluit te nemen? Grote kans dat hij een ‘aardetype’ is. Heb je een baas die dol is op het grote gebaar? Dan zou hij best eens een ‘vuurtype’ kunnen zijn. Als hij altijd alles over iedereen weet en op de hoogte is van de laatste nieuwtjes heb je waarschijnlijk een ‘luchtbaas’. Of is jouw baas een rustige, vriendelijke en gevoelige figuur? Dan behoort hij waarschijnlijk tot het ‘watertype’. In een tweetal artikelen belicht Katinka Velthuijs de specifieke eigenschappen, kenmerken en eigenaardigheden van deze vier types. Deze week een korte inleiding en aandacht voor de ‘vuurmanager’ en de ‘aardemanager’.

Inleiding

De elementen vuur, aarde, lucht en water als basis van ons bestaan: een opvatting die door de eeuwen heen in tal van culturen terugkeert. Zo spreekt de Hindoeïstische filosofie van ‘Tattva’ (dat wat gegeven is) en ziet het Boeddhisme de vier elementen (‘Rupa’) als bouwstenen van de materiële wereld (‘Pali’). Ook de Griekse mythologie kent plastische verhalen over de kennismaking van de mens met de elementen, zoals de avonturen van de overmoedige god Prometheus.

Zelfsturing en varianten daarop zijn erg populair. Evenals de voorspellingen dat het hebben van een baas iets van vroeger is. Deze voorspellingen zijn vaak niet mals. Het boek De laatste manager van filosoof Ben Kuiken verscheen in 2010. Een pleidooi voor een wereld zonder managers. En ondertussen blijkt uit de statistieken dat veel (middle)managers het veld hebben geruimd. Toch signaleert ook Kuiken scepsis aan boord. Is sturen zonder baas wel handig?

Wat een manager doet, moet soms wel worden gedaan …

Ik zal de laatste zijn die zegt dat managementactiviteiten per se nut hebben. Gedoe met het ont-oormerken van budgetten, schuiven met formatieplaatsen, controle en tellen; veel voegt geen waarde toe en we zien het nog met regelmaat. Toch is er veel werk van een manager, of beter een leidinggevende, dat nodig is. De vraag is: moet dat door een manager gedaan worden?

We zitten in de Melkfabriek te Hilversum. Na bijna vijftig jaar dienst te hebben gedaan als productiefaciliteit is deze plek nu geëvolueerd naar een multifunctionele werkplek. Als procesoperator heb ik dik vierentwintig jaar voetstappen en zweetdruppels gebracht naar deze plek …

In gesprek zijn dr. Mark van Vugt, professor in de Evolutionaire en Organisatiepsychologie, en Eric Alkemade, consultant, trainer en bovenmatig geïnteresseerd in het wel en wee in organisaties. Van Vugt is de grondlegger van de Evolutionaire Leiderschap Theorie (ELT). In zijn vakgebied de Sociale Psychologie miste hij namelijk wat. In de colleges spraken de leraren over Rogers, Jung en Freud, maar één naam kwam niet voorbij: Darwin. Voor Van Vugt was het duidelijk dat de biologie en psychologie raakvlakken hadden. Na jarenlang met plezier in Engeland gedoceerd te hebben, is hij nu weer in Nederland om ons te vertellen over ons oerbrein in relatie tot de hedendaagse werkvloer.

“Als jager-verzamelaars hebben we honderdduizenden jaren rondgelopen op de savannes. De groepen waren klein en egalitair. Er was een voorkeur voor een sterke, masculiene leider omdat leiderschap vooral fysiek was. Deze kon de groep het beste leiden en van voedsel voorzien. Iedereen in de groep kon zien wat de leider de groep bracht; zijn functioneren werd constant gewogen en je kon op ieder moment besluiten hem niet meer te volgen en de groep te verlaten”.

In een dynamische omgeving is een organisatie steeds bezig met het afstemmen van de samenstelling van het personeelsbestand op de gewijzigde omstandigheden. Dit artikel laat zien hoe het werken met rollen bijdraagt aan het aanpassingsvermogen (wendbaarheid of ‘agility’) van een organisatie.

Traditioneel

Een organisatie wil output (producten of diensten) leveren en heeft daar capaciteit voor nodig in de vorm van mensen en middelen. Afhankelijk van het soort output zijn daarvoor medewerkers nodig met bepaalde competenties. De vraag wordt vastgelegd in functie- en taakbeschrijvingen.

Mensen hebben van nature bepaalde kwaliteiten en talenten en ontwikkelen deze door opleiding en ervaring tot competenties. Met hun aanbod kunnen zij resultaten leveren in een bepaalde functie- of taak binnen de organisatie.

Werken met rollen

Traditioneel gaan organisaties uit van hun vraag. Steeds meer organisaties gaan (ook) uit van het aanbod van talenten van hun medewerkers (‘talentmanagement’). De koppeling tussen talent en functies vindt daarbij plaats in ‘rollen’.

Het functiehuis is ongetwijfeld één van de oudste en bekendste HR instrumenten. Eigenlijk is het een beleidsproduct dat één-op-één past op het organogram. Het functiehuis is veelal een gedegen bouwwerk dat gedetailleerd omschrijft wat men van een functie verwacht en is een kapstok die wordt gebruikt voor de meest uiteenlopende HR activiteiten zoals performance en/of competentiemanagement, ontwikkel- en (door)groeimogelijkheden, loopbaanpaden en leerlijnen, strategische personeelsplanning, werving en selectie, mobiliteit, et cetera.

Van structuur naar flexibiliteit

Organisaties zijn door allerlei in- of externe oorzaken aan verandering onderhevig en hebben steeds meer flexibiliteit nodig.

Het is aantrekkelijk om een wendbare en flexibele organisatie te zijn. Soms zelfs noodzakelijk om te overleven. Maar er zijn situaties waar investeren in flexibiliteit minder nut heeft. Wendbaar en flexibel organiseren is populair. Maar wanneer heeft dat ook echt nut? In dit blog een handreiking om te kijken waar flexibiliteit er toe doet.

De bedoeling, ambtenaar 2.0 en waarom-ook-al-weer

In de publieke en zorgsector strijden Paul ’t Hart en Wouter Hart & Marius Buiting om de aandacht met respectievelijk hun Ambtelijk Vakmanschap 3.0 en Verdraaide organisaties; terug naar de bedoeling. In alle hectiek zouden we maar zomaar vergeten dat Simon Sinek met zijn Waarom-vraag recent ook al aan de bedoeling sleutelde. Veel organisaties die anders wilden organiseren, zette ineens hun kaarten op één van de auteurs met hun inspirerende boodschappen.

Werk verdelen en producten leveren

Wat we ook bedenken om organisaties in te richten, uiteindelijk draait het altijd om het leveren van producten en diensten waar klanten voor (willen) betalen. Producten en diensten die worden gemaakt en geleverd door vakbekwame medewerkers. Een beetje baas verliest daarnaast ook de tevredenheid van de medewerker niet uit het oog, want een tevreden medewerker verhoogt aanzienlijk de kans op een tevreden klant.

Tevreden klanten en medewerkers krijg en houd je door het bedrijf slim in te richten.

Onlangs las ik een intrigerend artikel van Bob Sutton. Hij hoort bij de groep wetenschappers die het evidence-based management hoog in het vaandel hebben staan. In zijn artikel verwijst hij naar onderzoek van Robert Sapolsky. Sinds een uitzending van VPRO’s Bonobo-Bo ben ook ik fan van Robert Sapolsky. Deze onderzoeker van onze neven, de bavianen, kwam tot verrassende ontdekkingen. Het is een aanrader om op internet meer over deze langharige wetenschapper te weten te komen. Kunnen we wat leren van de zaken die de neurowetenschapper en bioloog Sapolksy in zijn langjarige studie meemaakte met de bavianen?  Zijn onderzoek laat zien hoe een vuilnisbelt met bavianen ons managementlessen kan leren.

Het verhaal begint in 1978 in het Afrikaanse Kenia. Sapolsky volgt daar meer dan 20 jaar een troep bavianen met de naam de Vuilnisbelt Gang. Deze groep foerageert op het afval dat de toeristen daar achter laten nabij hun lodge. Sapolksy had al waargenomen dat de lager geplaatste mannen constant op hun hoede zijn als er een ‘leidinggevende’ in de buurt komt. Onrustig volgen ze de bewegingen van de alfa’s. De agressieve mannetjes hebben het alleenrecht om te eten van de vuilnisbelt. De onderdanen en de vrouwtjes moeten maar zien hoe ze in hun levensonderhoud voorzien. Tussen 1983 en 1986 levert de vuilnisbelt een verrassing: geïnfecteerd vlees is op de berg terecht gekomen. Dit leidt tot sterfte van 46 % van de machthebbers. Wat er gebeurt nadat de leiders van de groep zijn wegvallen, is fascinerend.

Volgens het deze week gepubliceerd onderzoek van het CBS zijn steeds meer jongeren verslaafd aan social media, zelf zo erg dat hun normaal functioneren hierdoor in gedrang komt. Ook veel managers zijn verslaafd, verslaafd aan hun PC, tablet en smartphone en leven zo in de illusie dat ze de werkelijkheid zien door hun beeldscherm.

Vraagt u zich ook soms af aan het einde van uw werkdag: wat heb ik vandaag nou eigenlijk bereikt? Heb ik impact gehad op de wereld of op het leven van andere mensen? Of heb ik alleen maar e-mails verstuurd, tekst- en cijferblokken geknipt en geplakt, Tweets verstuurd en webpagina’s bijgewerkt?

Het moderne werken speelt zich voor veel mensen af in een kantoor achter een PC of onderweg op de smartphone. Deze vorm van werken speelt zich vooral af in ons hoofd en levert overwegend naar binnen gerichte energie. Niet voor niets dat veel mensen last hebben van verkrampte schouders en een vermoeid hoofd. Op het moment dat je een Tweet maakt, ben je daar zo mee bezig dat je de grond waarop je staat niet meer voelt en de signalen vanuit je omgeving niet meer opvangt.

Het werk achter de PC is ook wel lekker veilig. Je ziet de wereld door een soort filter waarbij de scherpe kantjes weggehaald zijn. Geen lastige mensen, geen moeilijke emoties en geen lastige (zelf)confrontaties. De wereld van

In het kader van de campagne ‘Onbewust asociaal gedrag’ zond de Stichting Ideële Reclame (SIRE) een paar jaar geleden een serie televisiespotjes uit over ‘hufterig’ gedrag. Een van die spotjes laat een man op krukken zien, die zich een weg probeert te banen door het middenpad van een volle bus. Hij komt aan bij een zitplaats, maar de jongedame op de ene helft van het bankje is zo druk in de weer met haar mobiele telefoon, dat ze hem niet eens opmerkt. Als de bus plotseling hard optrekt, weet ze gelukkig nog net te voorkomen dat haar tassen, uitgestald op de andere kant van het bankje, op de grond vallen. Waarschijnlijk moest ze ‘haar ding doen’ en daar wijkt alles voor, zelfs elementair fatsoen.

Dit filmpje is niet alleen een illustratie van onbeschoft gedrag van individuen, maar schetst op grotere schaal ook een veelvoorkomende mentaliteit in hedendaagse bedrijfsvoering. Veel bedrijven ‘doen hun ding’ door zich alleen nog maar te richten op efficiency en winstbejag.

Talentmanagement past mooi bij het sentiment van onze huidige maatschappij. Hedonisme, narcisme, aanpassingsvermogen, zelfredzaamheid, globalisering en robotisering; zomaar een paar plakkers waarmee we de dynamiek om ons heen kunnen labelen. Hoe komt het dan dat talentmanagement in organisaties vaak moeizaam van de grond komt? Of dat talentmanagement zich beperkt tot de toppers of is ingekapseld in projecten? Talent gedijt blijkbaar beter buiten bestaande organisatiestructuren.

Lenen van andermans podium

Talent komt in verschillende soorten en maten. Het vergt al talent om deze soorten en maten te herkennen en te waarderen. In de wereld van sport, spel en zang waardeert de kijker de toppers. Door die aandacht zijn kleinkunst- en groot sporttalent dus de moeite van het jagen waard. Zij vertegenwoordigen tenslotte aandacht, succes en geld. Dus horen we graag uit de praktijk van de topsport en de kleinkunst podia hoe zij daar eindeloos vallen en opstaan, doorzetten en doorbijten. Vleugels krijgen en (leren) omgaan met tegenslagen.