Tag: Gastcolumns

Bij sommige organisaties zit innoveren in de genen – zoals bij Google, Philips, ASML, of de talloze startups. Bij veel andere organisaties is dat niet het geval. Die organisaties beseffen wel dat er meer aandacht moet komen voor innovatie, maar worstelen met hun innovatiemanagement. Zij hebben last van, wat Weiss en Legrand in ‘Innovative Intelligence’ (2011) noemen, een innovatie-gap: meer willen op het gebied van innovatie dan wat daadwerkelijk gepresteerd wordt, en daar moeilijk uitkomen.

Soms worden bestaande organisatie afgeschreven als het om innoveren gaat, alsof het dinosaurussen zijn die uitsterven als toekomstperspectief hebben. Dat is wel eens terecht, maar heel vaak ook niet. Veel grote bestaande bedrijven zijn wel degelijk in staat om te innoveren, en doen dat ook. De beste prestaties van het MKB zien we in de jaarlijkse MKB innovatie top 100. Ook overheden kunnen goed bezig zijn met innovatie – kijk eens naar de Innovatieagenda van Rijkswaterstaat bijvoorbeeld. Maar, bij veel bestaande organisaties kan wel het een en ander verbeterd worden aan innovatiemanagement, om zo betere innovatieprestaties te bereiken.

Uit recent onderzoek komt tijdgebrek als belangrijkste belemmering voor innovatie naar voren. ‘Er is geen tijd om de bijl te scherpen, want we moeten nog zoveel bomen kappen’ is een veelgehoorde klacht. Je kunt problemen niet oplossen met de manier van denken die hen heeft veroorzaakt, zei Einstein al. Tijd is geen voorwaarde, het is niet het doel, maar het is beiden. Dit perspectief zetten adviseurs van Kennisnetwerk Archimedes in bij vernieuwing in de organisatie. Maarten de Winter en Gert Veenhoven lichten het toe.

Tijd: welke bedoel je?

We kennen de astronomische, of lineaire tijd. Deze tijd kun je op een lijn plaatsen: jaartallen, weken, uren. Het is een kwantitatief begrip. We berekenen er de gemiddelde leeftijd mee, maken de afspraken ermee zichtbaar in onze agenda. Zonder dit tijdsbegrip kunnen we in onze bedrijven de omzet en solvabiliteit niet berekenen. En ook niet onbelangrijk, op basis van dit tijdsbegrip maken we afspraken met elkaar.

Een van de vier karakteristieken van het Creatief wisselwerkingsproces is: ‘Authentieke Interactie’. Tijdens opleidingen die ik geef rond ‘Cruciale dialogen’ en ‘Creatieve wisselwerking’ wordt me vaak de vraag gesteld: “Veronderstelt Creatieve wisselwerking, en dus Authenticiteit, dat men totaal transparant dient te zijn?”. Door die vraag heb ik me gerealiseerd dat ik soms Authenticiteit en Transparantie als synoniemen gebruik, hoewel deze begrippen dat niet zijn: Authenticiteit is echt, dus oprecht delen (de manier waarop u iets deelt) en Transparantie is hoeveel je deelt (wat u deelt). In één ‘quotable’ zin: “Transparantie gaat over hoeveel je deelt en authenticiteit is de echtheid van wat je deelt en van je acties.”

Authentiek zijn op het internet

Op Sociale Media betrap ik me er op dat ik soms aarzel vooraleer ik op de ‘zend’ knop duw. Daarbij flitst volgende vraag door mijn hoofd: “Zou ik dat wel doen?” en ontspint zich ogenblikkelijk een cruciale dialoog met mezelf. Op Twitter vooral, maar ook op LinkedIn, komt het voor dat mijn authenticiteit – dus wat ik oprecht deel – nogal eens in het verkeerde keelgat schiet van diegene die mijn tekst leest.

Hoe dat komt leg ik voor de eenvoud uit met het ‘basismodel communicatie volgens James Stappers (1988).

Een netwerk wordt verbonden door knopen. Wat is een verbindende werkwijze in een wereld die sneller verandert dan wij kunnen bijhouden? Het beleidsveld Ruimte van de gemeente Maastricht startte in 2012 een experiment met een kleine regelkring. De kern daarvan is stakeholders met waardengedreven dialoog te binden op de resultaten van co-creatie én de zelforganisatie van professionals tegelijk te versterken. Tijd is daarin een verbindende invalshoek.

De verbindende invalshoek

Hoe kunnen we een omgeving creëren, voor onszelf en voor elkaar, waarin we gefocust ons werk kunnen doen? Hoe kunnen overheden de participatie met burgers en bedrijven vergroten en co-creatief waarde ontwikkelen? Wat moeten managers daarvoor loslaten en wat juist niet? Hoe verbeteren we de kwaliteit van het werk, de gezondheid van de professional en de relevantie van de organisatie? Dat zijn de onderliggende vragen als het traject in 2012 start.

Binnenkort begint voor veel mensen weer de vakantie. Naast reizen en rusten is vakantie voor mij ook altijd een periode om afstand te nemen en ruimte te maken in mijn hoofd. Soms leidt dat bij een toevallige gebeurtenis of ontmoeting tot nieuwe inzichten over modern management. Al weer ruim 2 jaar publiceer ik artikelen op InnovatiefOrganiseren. Wat was voor mij de aanleiding om te gaan publiceren?

Enkele jaren geleden kwamen we terug van vakantie en hadden we op de terugreis een laatste overnachting in het Ahrdal (Duitsland). In het Ahrdal worden druiven verbouwd waarvan een mooie witte wijn wordt gemaakt.

Het Creatief wisselwerkingsproces (rechter tandrad), dat aan de basis ligt van het Cruciale Dialoogmodel, en de Vicieuze Cirkel (linker tandrad) zijn twee elkaar tegenwerkende processen. Wanneer enerzijds het creatief wisselwerkingsproces de bovenhand neemt, leren en veranderen wij met de snelheid van een peuter. Wanneer we anderzijds gevangen zitten in onze Vicieuze Cirkel, remt deze het positief veranderingsproces danig af, met alle gevolgen van dien. Een van de nefaste gevolgen is weerstand tegen verandering; weerstand tegen persoonlijke transformatie ook op gebied van verandering van gedrag.

(klik op afbeelding voor meer details)

Voorstelling van de Vicieuze Cirkel

De mens heeft van bij de geboorte waarde. Deze intrinsieke waarde werd niet verdiend, ze werd geschonken. Deze aangeboren Intrinsieke Waarde is de kwaliteit die [iemand] waardevol maakt; de kwaliteit binnenin de persoon die waardering of respect afdwingt en is dus verschillend van verworven extrinsieke waarde. Iedereen heeft intrinsieke waarde; edoch, de meeste mensen beleven hun initiële waarde niet (meer) en zijn angstig en soms ook hypocriet geworden.

We willen graag dat de cliënt meer regie neemt en zelfredzaam wordt en dat willen we dan logischerwijze ook voor de medewerkers ‘aan het bed’ (de zorgprofessional). Bovendien is ons duidelijk gemaakt, door onder meer de politiek, dat wijken en lokale netwerken steeds belangrijker worden. Mede hierom gaan organisaties in zelfsturende, zelforganiserende en/ of zelfstandige teams (ZZZ-teams) werken. De redenering is niet zo gek: Doordat medewerkers meer regelruimte hebben (ze mogen meer bepalen en kunnen meer zelf regelen) kunnen ze sneller acteren richting de klant en verschil maken voor een klant. Hierbij rekening houdend met de unieke waarde van het systeem van de klant.

Onbedoeld nog niet bereikt. Dat is mooi, maar inmiddels ben ik de afgelopen tijd bij zoveel organisaties betrokken die met deze ontwikkeling bezig zijn. Het valt me steeds meer op dat alle aandacht en focus uitgaat naar de wijze van organiseren binnen en rondom de teams en dat er vaak te weinig aan de klant toe wordt gekomen, laat staan om anders met klanten te werken (‘naar zorgen dat’ en ‘handen op de rug’ etc). Onbedoeld bereiken veel organisaties nog niet wat ze wel voor ogen hadden.

De zelfgenoegzame reactie van het universiteitsbestuur van de Universiteit van Amsterdam (UvA) op de bezetting van het Maagdenhuis schetst in een notendop de problematiek van de organisatorische monocultuur. In de biologie is men er allang achter dat inteelt leidt tot ongewenste eenvormigheid van de populatie, met verzwakking en in het uiterste geval het volledig uitsterven van het ras tot gevolg.

Inteelt (de; v(m)):
Voortplanting binnen een kleine groep van aan elkaar verwante mensen of dieren.

Inteeltdepressie:
Achterblijvende groei ontstaan door herhaaldelijke zelfbestuiving.

Toch gaan veel organisaties onverminderd door met het creëren van een monocultuur bestaand uit medewerkers die, naast een grenzeloze ambitie om hogerop te komen, een heilig ontzag hebben voor de heersende hiërarchie. Zij handelen blind in de van hogerhand opgelegde lijn en hoeven zich dus nooit af te vragen wat ze er zélf van vinden.

Wat hebben Vestia, ABNAMRO, Amarantis, ROC Leiden en InHolland gemeen? Ze kwamen allemaal in de problemen en de Raad van Commissarissen of de Raad van Toezicht liet na om tijdig in te grijpen. Welke lessen kunnen we hieruit leren? Afgelopen week presenteerden Hanske Plenge, Karin Doms en Hanneke de Zwart van het Platform Innovatie Toezicht (PIT) hun boek: ‘De zwarte doos van de boardroom, dilemma’s uit de praktijk van commissarissen’. Dit boek laat ons meekijken met de dilemma’s in de boardroom en geeft handreikingen voor beter toezicht.

De wereld van het toezicht staat volop in de belangstelling. Publiek en politiek: iedereen heeft een mening en vindt dat het anders moet. ‘We moeten elkaar meer aanspreken’ wordt vaak gezegd. Maar hoe doe je dat? En hoe herken je een situatie waarin het fout lijkt te lopen? Het is duidelijk dat er behoefte is aan innovatie binnen het toezicht. De oude manier werkt niet (meer) en we moeten op zoek naar nieuwe invalshoeken en methodes.

‘Vroeger’ was innoveren duidelijk. De was moest schoner en zachter, de auto comfortabeler, de bril multifocaal en de cassetterecorder deed zijn intrede. Toen kwamen de innovaties van technici van bedrijven. Die werkten in een afdeling Research & Development waar in laboratoria door specialisten gewerkt werd aan nieuwe producten. Agrarische bedrijven organiseerden zich en werden door laboratoria en de Universiteit van Wageningen gesteund om nieuwe rassen te kweken en exploiteren.

Dat was toen. Maar de wereld is veranderd – is VUCA geworden (volatile, uncertain, complex and ambiguous). In het diensten- en informatietijdperk van nu met wereldwijde concurrentie is innoveren niet meer beperkt tot nieuwe producten maken en niet meer beperkt tot de industrie. Het gaat nu naast nieuwe producten veel meer om nieuwe diensten, om nieuwe werkprocessen, om een nieuwe manier van organiseren, een nieuw business model, een nieuwe branding, om nieuwe klantrelaties. Er bestaan natuurlijk nog genoeg grotere bedrijven met een R&D unit, maar in de rest van de organisatie moet ook worden geïnnoveerd. Innoveren zit tegenwoordig, als het goed is, in alle hoeken van de organisatie, overal wordt gestreefd naar incrementele en meer radicale verbeteringen om meer waarde te creëren. Dat geldt voor de zorg, overheid, zakelijke dienstverlening, kunst en cultuur evenzeer als voor de industrie.