Tag: Het nieuwe werken

Succesfactoren voor prestatiemanagement met minder management

Op verzoek van de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX) heeft Bjarte Bogsnes een online brainstorm (‘hackathon’) georganiseerd over de vraag: hoe kunnen we in organisaties goede prestaties krijgen zonder prestatiemanagement (‘performance management’)? De uitkomsten hiervan zijn vastgelegd in een recent verschenen rapport en het antwoord op de onderzoeksvraag is, kort door de bocht: met minder management!

In de inleiding van zijn rapport stelt Bogsnes dat de naam ‘prestatiemanagement’ negatieve associaties oproept bij medewerkers omdat het impliceert dat medewerkers gemanaged moeten worden om goede prestaties te kunnen leveren. Terwijl competente medewerkers zelf aangeven eerder te willen worden geleid en gefaciliteerd dan gemanaged. Prestatiemanagement zoals we dat nu kennen, is dus aan revisie toe.

Het resultaat van de brainstorm zijn 6 principes die de ouderwetse performance management-gedachten moeten vervangen. Ofwel: 6 succesfactoren die bepalen of een organisatie in de toekomst succesvol zal zijn.

De rol van management: vroeger, nu en in de toekomst

Gary Hamel is één van de belangrijkste hedendaagse denkers over management. Vooral over de noodzaak voor management om zich te transformeren om haar nieuwe rol goed te kunnen vervullen. Om deze omslag te initiëren en faciliteren heeft hij het platform Management Innovation eXchange (kortweg: MIX) opgericht. Hier kunnen wetenschappers en praktijkmensen ervaringen met elkaar uitwisselen over de innovatie van management.

Volgens Hamel is deze innovatie ook hard nodig. De rol die management noodzakelijkerwijs vervulde bij haar ontstaan in 1890 is wezenlijk anders dan de rol die nu en in de nabije toekomst van management wordt verwacht. In dit filmpje legt Hamel dit prachtig uit:

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

4R-model (4): innovatieve organisatieprincipes

Deze column is een vervolg op mijn eerdere columns over het 4R-model. Deze gingen over de werking van het 4R-model, de voordelen en de inrichting van innovatie besturing. Nu beschrijf ik een aanzet voor de innovatieve inrichting van het primaire proces door middel van resultaatgebieden, rollen en dialogen.

In mijn column ‘4R-model: inspirerende control’ beschrijf ik het besturingsmodel van Robert Simon. Met dit model van Simon wordt de ‘ruimte’ gekaderd en geïnspireerd en wordt de inrichting van de besturing van de organisatie op innovatieve wijze geregeld. De inrichting van de uitvoering, het primaire proces, is hiermee echter nog niet geregeld. Daarom stel ik voor de verdere inrichting van de ‘ruimte’ de volgende innovatieve organisatieprincipes voor: Resultaatgebieden, Rollen en Dialogen.

Vacatures

Campagne Manager Kruidvat (Renswoude)

Zorg jij voor effectieve en ‘steeds verrassende’ marketingcampagnes voor onze succesvolle winkelformule Kruidvat? Initieer jij marketingcampagnes met een massaal bereik in heel Nederlan... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Hoe lang is Het Oude Werken nog houdbaar?

Het Oude Werken is een vertrouwde manier om arbeid en werk stevig en gecontroleerd met elkaar te verbinden. We raakten gewend aan stevige structuren en bijpassende manieren van aansturen. Het Nieuwe Werken wringt met veel oude werk- en denkwijzen. Hoe lang zijn de restjes van het Oude Werken nog houdbaar?

Sinds mensenheugenis is er denkkracht en fysieke kracht nodig om onze idealen te realiseren en doelen te bereiken. We steken de handen uit de mouwen en zetten kennis en kunde in. Decennia lang waren fabrieken en kantoren mooie manieren om arbeid en werk bijeen te brengen. Arbeid en werk mengen tenslotte niet vanzelf.

Om arbeid en werk bijeen te brengen, bedachten we eeuwen geleden de slavernij als bindmiddel. Later het horigensysteem en nog later fabrieken en kantoren. Een dikke honderd jaar geleden had arbeid niet zo heel veel in te brengen en nog heel erg veel te winnen. Armoede en schamele behuizing maakten dat arbeid zich massaal aan de fabriekspoorten meldde. Fabrieken en kantoren maakten ondertussen regels en afspraken en zorgden ervoor dat werd geleverd waar anderen behoefte aan hadden. Auto’s, schoenen, polissen en abonnementen. Inmiddels zijn we beland in het tweede en roerige decennium van de 21e eeuw en mengen arbeid en werk wederom niet erg best. We zijn verwend, verlangen naar meer en anders en zoeken naar manieren om werk leuk, nuttig en minder belastend te maken.

4R-model (2): inspirerende control

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen. Tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Autonomie is namelijk niet hetzelfde als volledige vrijheid. Vanuit de verwachtingen van de stakeholders en de daaruit volgende gemeenschappelijke visie moet de ruimte afgebakend worden. Deze onvermijdelijke inperking van vrijheid kan voor medewerkers echter ruimschoots gecompenseerd worden door de inspiratie van de gemeenschappelijke visie en de beloning en voldoening bij het realiseren van resultaten.

Robert Simon heeft een bruikbaar model ontwikkeld om de ‘ruimte’ in het 4R-model af te bakenen en tegelijk te bezielen.

Werkplek kiezen op basis van interesse in plaats van workflow !

Als spreker op het FMM Innovatie Event over Sociale Innovatie werd ik gevraagd enkele voorbeelden van sociale innovatie op tafel te leggen die de Facility Manager een idee geven van wat sociale innovatie voor zijn vakgebied kan betekenen. Wat vinden jullie van deze: Ik ben van mening dat werkplek toekenning en gebruik niet meer zou moeten op basis van workflow en teamrelaties, maar op basis van interessegebieden en andere ‘peer’ eigenschappen van de medewerkers.

4R-model (1): Over modern management en leiderschap

Kan uw organisatie de gekozen strategie succesvol uitvoeren? Is uw organisatie klaar voor de toekomst? Volgens Peter Senge, in zijn boek ‘The fifth discipline’, zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’

De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren? En dan op een wijze die aantrekkelijk is voor zowel stakeholders, management als medewerkers. Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap.

Zelforganisatie in bedrijf: een Nederlandse case

Deze column is een vervolg op mijn eerdere column: ‘zelforganisatie in bedrijf: minder verticaal en meer horizontaal organiseren’. Hierin stonden twee cases van succesvolle zelforganisaties in het buitenland centraal. Nu een Nederlandse case.

Onlangs heb ik Siebren Houtman, directeur van Meurs HRM, geïnterviewd. De missie van Meurs HRM is om ‘organisaties te helpen om ondernemerschap, verantwoordelijkheid en eigenaarschap terug te geven aan medewerkers’. Kortom, een HRM-adviesbureau dat ‘zelfregie’ voorstaat en dit ook in de eigen organisatie (60 fte) heeft ingevoerd.

De ICT afdeling heeft zijn langste tijd gehad. Of toch niet?

Onder de titel Werken in de Wolken organiseerde Berenschot op 2 december een themabijeenkomst over cloud computing en byod in relatie tot Het Nieuwe Werken.

Het gebruik van moderne ICT is een belangrijk component van HNW. Door ontwikkelingen zoals cloud computing en Bring Your Own Device (BYOD) wordt de individuele medewerker steeds autonomer. Ook gaat de functie van de ICT afdeling de komende jaren veranderen. Dat concludeert adviesbureau Berenschot op basis van de door hen georganiseerde High Level Group HNW bijeenkomst voor programmamanagers en IT specialisten.

Het Nieuwe Werken? Dan liever terug naar de Middeleeuwen!

Momenteel zijn veel organisaties bezig met het invoeren van Het Nieuwe Werken (HNW). Gebruikmakend van moderne technologie kunnen medewerkers voortaan op afstand werken en toch beschikken over alle benodigde informatie en communicatie. De geestelijke armoede van veel werk in grote organisaties wordt hiermee echter niet verbeterd.

In de Middeleeuwen was kleinschalige productie aan huis het meest voorkomende organisatiemodel. Als je toen smid of bierbrouwer was, dan deed je zelf alle werkzaamheden die nodig waren. Inkoop, productie en lagen allemaal in eigen hand. Kennisontwikkeling vond plaats in collegiaal verband binnen de gildes.