Tag: Bedrijven

Succesvolle moderne organisaties maken gebruik van de motivatie en intelligentie van het individu (‘zelfsturing’) en de kracht van onderlinge afstemming op basis van het gemeenschappelijk doel (‘zelforganisatie’). Daardoor hebben deze organisaties veel minder managers nodig. Toch is in sommige situaties de inzet van een interim-manager zinvol of noodzakelijk.

De ontwikkeling van moderne organisaties is een proces van continue prestatieverbetering. Door de kracht van zelfsturing en zelforganisatie kunnen medewerkers zelf producten en processen verbeteren doordat zij leren van eigen fouten en door directe contacten met klanten. Soms is deze evolutionaire ontwikkeling echter niet voldoende en is een revolutionaire doorbraak op korte termijn nodig. In andere gevallen zit de organisatie vast in starre denkbeelden en is een frisse blik van buiten nodig. In deze situaties kan een interventie door de inzet van een interim-manager een waardevolle rol vervullen.

Het organigram en de functiebeschrijvingen: het zijn allemaal vormen van gestold wantrouwen. Wantrouwen dat medewerkers meer doen dan hun bevoegdheden toestaan of minder doen dan hun verantwoordelijkheden vereisen. Vaak is organiseren dan ook stollen in plaats van flexibel maken.

Organiseren is vandaag de dag bij veel organisaties gelijk aan vastleggen (‘stollen’). Alles wat nodig is om de doelen te bereiken en het werk te organiseren wordt vastgelegd in schema’s, regels en procedures. Wanneer de omgeving om aanpassing van de organisatie vraagt, dan zijn verandermanagement of reorganisaties niet langer de remedie want reorganiseren is gewoon hernieuwd stollen op een andere manier. Om echt wendbaar te zijn (‘agile’ of ‘adaptief’), heb je een volledig flexibele organisatie nodig die zich snel, zonder wrijving en continu kan aanpassen.

Traditionele vormen van organisatie-inrichting hebben vooral aandacht voor de statische elementen, zoals afdelingen en handboeken. Flexibele of adaptieve organisaties richten zich daarentegen veel meer op de dynamische elementen, zoals samenwerken, communiceren, reflecteren, leren, informatie vergaren en kennis delen (dit zijn niet toevallig allemaal werkwoorden). In een flexibele organisatie bepaalt niet het organigram of het management hoe binnen de organisatie wordt samengewerkt of hoe de organisatie zich aanpast aan de omgeving, maar wordt de aard en werking van de organisatie bepaald door dynamische processen.

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Vorig jaar schreef ik lovend over het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux. Het boek bevat een integrale visie op de volgende fase in de evolutie van ons denken over organisaties. Onlangs is hiervan de geïllustreerde versie verschenen. De toegevoegde illustraties maken het gedachtegoed van Laloux niet alleen toegankelijker, maar door de nieuwe, gevarieerde opmaak met pakkende tussentitels is het boek ook nog inspirerender geworden!

Het boek begint met de volgende openingszinnen:

“Dat het boek Reinventing Organizations bij zoveel mensen weerklank vindt, heeft volgens Laloux te maken met het feit dat bijna iedereen tegenwoordig het gevoel heeft dat er in onze organisaties iets mankeert. We kunnen allemaal treurige verhalen vertellen over hoe de bedrijfsvoering, zoals we die vandaag toepassen, alle leven en energie uit de werkomgeving trekt: organisaties waar de bureaucratie de baas is, werkomgevingen vol van egotrips en machtspelletjes, onderlinge strijd en bastions, organisaties waarin mensen aan de top besluiten nemen die de mensen aan de onderkant verbijsteren of zelfs diep teleurstellen … De hoopvolle boodschap van Reinventing Organizations is dat we radicaal krachtiger, meer bezielde en zinniger organisaties kunnen opbouwen.”

Volgens sommige studies die het afgelopen jaar zijn verschenen, dreigen veel van onze huidige banen vervangen te gaan worden door technologie, door robots en computers. En niet alleen fabrieksbanen en laaggeschoolde arbeid worden bedreigd, maar ook banen in het middensegment. Gelukkig zijn er ook onderzoekers en visionairs die niet zo pessimistisch zijn want er ontstaat ook meer behoefte aan andere soorten beroepen en er ontstaan zelfs nieuwe beroepen. Per saldo zal de traditionele werkgelegenheid waarschijnlijk wel verminderen.

Het werk van de toekomst

VPRO Tegenlicht had onlangs de uitzending ‘Het werken van morgen’ met als ondertitel: ‘een zoektocht naar een nieuwe definitie van de betekenis van werk in onze samenleving en van de relatie die wij mensen hebben tot ons werk’.

VPRO Tegenlicht sprak hiervoor onder andere met Andrew McAfee, coauteur van het boek ‘The Second Machine Age’ (2014). McAfee definieert de eerste ‘machine golf’ als de periode waarin fysieke kracht werd vervangen door (mechanische) machines en waarin machines uiteindelijk zelfs meer fysieke kracht konden leveren dan mensen. In de tweede machine-golf, en dat speelt nu, wordt mentale kracht, denkkracht of intelligentie, vervangen door computers (met algoritmes en kunstmatige intelligentie) die uiteindelijk meer denkkracht zullen hebben dan mensen!

Continuous Delivery, business as usual? Dat zou het kunnen zijn, zeker als je het Agile gedachtegoed omarmt. Vraag jij je nog af hoe Continuous Delivery jouw organisatie kan helpen? Wij vertellen in dit artikel hoe de methode werkt, wat de principes en voordelen zijn. En, misschien nog interessanter, wat bij Covalent onze ervaring in de praktijk is.

Iedereen die zich bezig houdt met softwareontwikkeling weet dat er een tijdsintensief proces vooraf gaat aan het in productie zetten van nieuwe functionaliteiten. De software moet ontwikkeld, getest en geaccepteerd worden. Wij werken al jaren op basis van de Agile ontwikkelmethode Scrum, waardoor we sneller en beter kunnen ontwikkelen. Het heeft ons geholpen om nog beter te sturen op dat wat de klant wil. Desondanks verliep het in productie zetten van nieuwe functionaliteiten niet altijd vlekkeloos.

De uitkomsten van het onderzoek naar sociale innovatie uitgevoerd door professor Volberda zijn regelmatig in het nieuws. Maar, wat was sociale innovatie ook al weer?

Volberda geeft als definitie van sociale innovatie: ‘het vernieuwen van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en de ontplooiing van talent’. Uit het onderzoek blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces in Nederland bepaald wordt door R&D-investeringen en dat 75% van het succes bepaald wordt door sociale innovatie (= innovatief organiseren). Technologische innovatie is weliswaar goed voor de creatie van kennis, maar het snel en goed toepassen en benutten hiervan vraagt om sociale innovatie. Sociale innovatie is dus effectiever dan technologische innovatie!

De onderzoekers hebben al in eerdere onderzoeken gezocht naar de relaties tussen het innovatief vermogen van organisaties en hun organisatiekenmerken. Uit deze onderzoeken heeft Volberda de belangrijkste ‘hefbomen voor sociale innovatie’ afgeleid.

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

De laatste tijd staat ‘risicomanagement’ volop in de schijnwerpers. Niet alleen bij financiële instellingen en woningcorporaties, maar eigenlijk bij alle ondernemingen en not-for-profit organisaties. Ook alle governance codes vragen om aandacht voor risicobeheersing en -controle. In dit artikel wil ik, naast een korte beschrijving van risicomanagement zoals dat nu binnen veel organisaties wordt toegepast (‘traditioneel risicomanagement’), ook twee innovatieve verbeteringen voorstellen.

Om te beginnen moeten we het onderwerp ‘risicomanagement’ nader omschrijven. Risicomanagement is het proces dat organisaties uitvoeren waarbij risico’s worden geïdentificeerd en gekwantificeerd gevolgd door vaststelling en uitvoering van beheersmaatregelen. Met beheersmaatregelen worden activiteiten bedoeld waarmee de kans van optreden of de gevolgen van risico’s positief worden beïnvloed. Tot slot wordt dit gehele proces continu gemonitord en wordt over het risicomanagement verantwoording afgelegd aan belanghebbenden. Het doel van risicomanagement is het zo zeker mogelijk maken dat de doelstellingen van de organisatie gerealiseerd kunnen worden. Traditioneel worden hierbij de volgende definities gehanteerd:

Risico: een toekomstige, en dus onzekere,  gebeurtenis (‘kans’) met negatieve gevolgen voor het realiseren van de doelstellingen van de organisatie (‘impact’)

De laatste tijd is er opnieuw veel aandacht voor het ‘engagement’ van medewerkers vanwege de grote voordelen die te behalen zijn bij voor organisaties én medewerkers. Volgens Gallup is momenteel gemiddeld slechts 13% van de medewerkers in organisaties ‘engaged’. Het verbeterpotentieel is dus groot. Maar hoe kun je ‘engagement’ meten en verbeteren? En hoe werkt dat door op de prestaties van de organisatie?

Voor het meten van het niveau van ‘engagement’ kom je al gauw terecht bij Gallup. Gallup meet namelijk al tientallen jaren in organisaties over de hele wereld het niveau van ‘engagement’. Daarnaast registreert Gallup de (financiële) prestaties van deze organisaties zodat Gallup ook conclusies kan trekken uit de relatie tussen het niveau van ‘engagement’ en deze prestaties. Het verslag van hun onderzoek, ‘State of the global workplace 2013’, presenteert de belangrijkste bevindingen van Gallup’s doorlopende onderzoek. De overall conclusie in dit rapport is: