Tag: Bedrijven

Er zijn nog steeds mensen die denken dat de prestaties van een organisatie afgemeten kunnen worden aan de hand van het financieel rendement alleen. Gelukkig zijn er ook mensen, en bruikbare modellen, met een bredere blik. In dit artikel beschrijf ik het gebruik van het 3P-model, het DrieKamerModel en het 3Rendementen model.

Steeds meer organisaties gebruiken het zogenoemde ‘3P-model’ om op een evenwichtige manier hun prestaties te beoordelen. Deze organisaties kijken niet alleen wat er onder aan de streep financieel overblijft (‘Profit’), maar zij kijken ook naar hun bijdrage aan de mensen die bij de organisatie betrokken zijn (‘People’) en naar hun bijdrage aan het milieu (‘Planet’), ofwel de ‘triple P bottom-line’. Het sturen met het 3P-model wordt ook wel ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ genoemd. Een praktijkvoorbeeld bij Gulpener Bierbrouwerij kunt u lezen in een eerdere blog van mijn hand.

Het bestaansrecht voor iedere organisatie is het ‘maatschappelijk nut’: het voorzien in een maatschappelijke behoefte. De organisatie creëert hierdoor toegevoegde waarde: de ‘klantwaarde’. Voor commerciële organisaties (ondernemingen) is dit goed te bepalen. De klantwaarde is het verschil tussen de waarde die de dienst of product voor de klant heeft en de prijs die de klant hiervoor moet betalen.

Onlangs heb ik het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux gelezen. Het bevat een integrale visie op de volgende fase in de evolutie van ons denken over organisaties.

Het boek van Laloux heeft als ondertitel: ‘A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness’. Volgens Laloux heeft de evolutionaire ontwikkeling van het menselijk bewustzijn namelijk steeds de gangbare organisatievorm op dat moment in de geschiedenis bepaald. In de fase waarin we nu zijn aangeland, hebben steeds meer mensen een hoger bewustzijn en dat maakt een volgende generatie organisatievormen (‘Teal organizations’) mogelijk gebaseerd op zelforganisatie en zelfsturende teams (‘self-management’).

In het begin is het boek heel filosofisch, maar al snel presenteert Laloux veel voorbeelden van ‘self-management’ uit de praktijk van bestaande organisaties. Allerlei vragen die je zou kunnen hebben bij ‘self-management’, zoals ‘hoe vindt de besluitvorming plaats?’, ‘wie bepaalt de doelen?’ en ‘hoe doen we de beoordeling en beloning?’, komen allemaal aan de orde en worden van concrete antwoorden voorzien die nu al in de praktijk worden toegepast.

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

In publicaties over innovatieve organisaties gaat het vaak over dezelfde bedrijven, denk aan Buurtzorg en Finext. Maar hoe innovatief zijn onze publieke organisaties? Over deze vraag sprak ik onlangs met de heer Van Santen, directeur Bedrijfsvoering en mevrouw Eising, manager Communicatie, van de RDW.

De RDW is een publieke organisatie (ZBO) en voert een aantal wettelijke en opgedragen taken uit in opdracht van het ministerie van Infrastructuur & Milieu en voor andere ministeries en gemeenten. Voor deze taken heeft RDW deels een monopolie. Hierdoor mist RDW de natuurlijke dynamiek die concurrentie en marktwerking creëren om de organisatie scherp te houden. Daarom heeft RDW deze uitdagingen en prikkels zelf georganiseerd.

Vanwege de wisselvalligheid is het weer in Nederland altijd een dankbaar onderwerp van gesprek. Iedereen kent dan ook het KNMI van de weerberichten en van het incidenteel afgegeven weeralarm. Maar wat speelt er in de interne organisatie van het KNMI? Daarover sprak ik onlangs met Myriam van Rooij, als lid van de directie verantwoordelijk voor de organisatieontwikkeling bij het KNMI.

Om de ontwikkelingen binnen de organisatie van het KNMI te kunnen begrijpen, schetste Van Rooij eerst een beeld van de recente veranderingen in de (politieke) omgeving van het KNMI. De afspraken in het Regeerakkoord Rutte I maakten namelijk een heroverweging van de positionering van het KNMI noodzakelijk. In 2011 werd onderzocht of privatisering van KNMI-taken mogelijk en wenselijk was en welke alternatieve positioneringsmogelijkheden er voor het KNMI zijn. Dit heeft geresulteerd in een positioneringsvoorstel voor het KNMI en een voorstel voor nieuwe wetgeving met betrekking tot de meteorologische en seismologische taken.

Eind maart is de Gulpener Bierbrouwerij door het Nederlands Centrum voor Familiebedrijven gekozen tot beste familiebedrijf van Nederland en heeft daarmee de Familie Fundament Award gewonnen. Wat maakt Gulpener Bierbrouwerij zo bijzonder?

De Familie Fundament Award wordt georganiseerd door het Nederlands Centrum voor Familiebedrijven (NCFB). Een vierkoppige jury beoordeelt de deelnemende bedrijven op onder andere hun toekomstvisie, financiële prestaties, de mate waarin ze familie bij het bedrijf betrekken, hun mate van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), de tevredenheid van klanten en personeel en de manier waarop het bedrijf bestuurd word.

Familiebedrijven vormen een belangrijk, maar vaak onderbelicht segment in de Nederlandse economie.

Ricardo Semler komt naar Nederland voor enkele spreekbeurten, onder andere bij: Randstad, BNR Nieuwsradio (24 april) en De Baak (24 juni).  Voor mij is zijn komst aanleiding om een eerder artikel over zijn oorspronkelijke boek ‘Maverick!’ (1993) nog eens te publiceren. Want zijn de ideeën van Ricardo Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar? En wat waren eigenlijk zijn belangrijkste ideeën?

Als het bedrijf Semco in documentaires in beeld wordt gebracht, dan zie je vaak mannen die in een hangmat in het zonnetje liggen te slapen. Inderdaad gelooft Semler in de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers: als je moe bent, dan moet je zelf beslissen dat je moet rusten. Maar uit ‘Maverick!’ blijkt dat het werken bij Semco absoluut niet relaxed was. Semco ondervond constante druk van lokale en multinationale concurrenten en had veel last van de Braziliaanse economie die toppen kende, maar ook zeer diepe dalen. Semco streefde noodgedwongen continu naar productiviteitsverbeteringen. De medewerkers mochten weliswaar zelf de targets stellen, maar, gegeven de externe druk, legden zij die regelmatig hoog voor zichzelf! Alleen door gebruik te maken van ieders talent kon Semco zo succesvol zijn in deze moeilijke tijden.

In het onlangs verschenen rapport van de vijfde editie van de HR-benchmark van Raet stellen de onderzoekers verbetermogelijkheden te zien op HRM-gebied door te denken in ‘talenten & rollen’ in plaats van in ‘functies’. ‘Als werkgevers minder uitgaan van vastgestelde kaders in de vorm van functie eisen, maar focussen op de verschillende rollen en de benodigde competenties, dan kan de organisatie sterker worden’, aldus de onderzoekers. ‘Hiervoor is wel nodig dat de talenten van medewerkers bekend zijn en dat medewerkers ingezet worden op hun talent’.

Naar aanleiding van dit trendrapport sprak ik onlangs met Alexander Berkhoff en Wilco van Gelderen van Livingstone, partners in organisatieontwikkeling. Alexander en Wilco hebben als projectleider respectievelijk adviseur meegewerkt in de succesvolle implementatie van het werken met ‘talenten & rollen’ bij de afdeling Finance & Risk van Achmea Zorg & Gezondheid.

Vebego is een internationaal opererend familiebedrijf dat met meer dan 100 werkmaatschap- pijen actief is in facility services, personeelsdiensten, gezondheidszorg en sociale werkvoorziening. Met bijna 50.000 medewerkers is Vebego actief in Nederland, Duitsland, België, Frankrijk en Zwitserland.

In zijn blog schrijft Ronald Goedmakers, CEO van Vebego: ‘We leven in een tijd waarin groei niet meer vanzelfsprekend is. Doorgaan op gebaande paden betekent voor veel bedrijven minder werk, minder winst en krimpen. Een perspectief dat ik graag inruil voor nieuwe vormen van dienstverlening die iets betekenen. Voor onze klanten en partners, voor onze medewerkers, voor de samenleving’.

Vebego is dus werkzaam in de arbeidsintensieve dienstverlening en mensen zijn, met recht, een bepalende succesfactor voor Vebego. Daarom heb ik onlangs met Ronald Goedmakers gesproken over de visie van Vebego op mensen, organiseren en sociale innovatie.

Vebego is actief in markten met een enorme prijsconcurrentie. Hoe blijft Vebego succesvol?

‘Als Vebego werken we inderdaad in competitieve markten en dat doen we deze maand precies 70 jaar. Om succesvol te blijven is innovatie belangrijk voor ons, vooral sociale innovatie. Een voorbeeld hiervan is onze bedrijf Hago Next dat een nieuw concept voor schoonmaakwerk heeft ontwikkeld waarbij zichtbaarheid, vakmanschap en transparantie centraal staan.

In totaal 64 MKB-ondernemers hebben dit jaar meegedaan aan de verkiezing van het ‘Slimste Bedrijf van Nederland’. De verkiezing, die voor de derde keer wordt georganiseerd door Syntens Innovatiecentrum, is bedoeld voor ondernemers die het werk zo organiseren dat medewerkers hun talenten en passie optimaal kunnen inzetten en met deze aanpak zichtbaar resultaat boeken. De 12 bedrijven die zijn geselecteerd voor de finale komen uit alle mogelijke sectoren. Volgens Syntens leeft sociale innovatie in Nederland: ‘Zeker in deze crisis zijn ondernemers zich ervan bewust dat ze het niet alleen kunnen, maar dat ze door goed samen te werken met hun medewerkers deze moeilijke tijd kunnen overleven. De organisaties die dat doen hebben vaak helemaal geen last van de crisis. Ze groeien juist keihard door.’