Tag: Filmpjes

Gary Hamel is één van de belangrijkste hedendaagse denkers over management. Vooral over de noodzaak voor management om zich te transformeren om haar nieuwe rol goed te kunnen vervullen. Als u een keer geen zin heeft om te lezen, maar lekker op de bank kennis over innovatief organiseren wilt vergaren, kijk dan naar dit boeiende filmpje!

Volgens Hamel is deze innovatie van de rol van management hard nodig. De rol die management noodzakelijkerwijs vervulde bij haar ontstaan in 1890 is wezenlijk anders dan de rol die nu en in de nabije toekomst van management wordt verwacht. In dit filmpje legt Hamel dit prachtig uit:

Op YouTube staat dit aardige filmpje over Henry Mintzberg. Hoewel het zeker ook een promotie-filmpje is, is het mooi om te zien en horen hoe Henry Mintzberg de onderwerpen ‘strategievorming’ en ‘management’ in enkele woorden weet terug te brengen tot de essentie.

Over ‘strategievorming’ zegt hij dat strategie vooral ontstaat vanuit alledaagse bedrijfsproblemen en concrete klantvragen. Hij geeft als voorbeeld Ikea. Volgens hem is de succesvolle strategie van Ikea niet het resultaat van een ingewikkelde strategieopdracht aan een gerenommeerd adviesbureau, maar gewoon het resultaat van de observatie van een klant die zijn net gekochte tafel niet in zijn auto kreeg. Toen hij de poten eraf haalde, lukte dat wel. Vervolgens stelde het management zich de vraag: zouden niet meer klanten dit probleem hebben? En zo was de wereldwijd succesvolle strategie van het als pakket meenemen en zelf in elkaar zetten van meubels geboren.

De Amerikaanse bestseller ‘Turn the ship around’ van David Marquet verschijnt binnenkort ook in de Nederlandse vertaling met als titel: ‘Gooi het roer om!’. De ondertitel geeft de essentie van de Marquet’s boodschap weer: ‘Leiderschap creëren op elk niveau binnen organisaties’.

De uitgever:

“Het ultieme boek voor iedere manager die van volgzame werknemers betrokken leiders wil maken. Marquet was kapitein van een Amerikaanse atoomonderzeeër en daar besloot hij zijn manschappen zelf de controle te geven: met verbluffende resultaten. Hij reikt de lezer eenvoudige mechanismen aan om bij een hiërarchische organisatie het roer om te kunnen gooien.”

Al eerder las ik de Amerikaanse versie. De boodschap die Marquet verkondigt, onderschrijf ik volledig. Zijn boek is inderdaad inspirerend en praktisch bruikbaar en zijn verhaal gebruik ik regelmatig in workshops en trainingen.

Voor mijn werk lees ik veel managementboeken. De meeste boeken die ik lees, heb ik zelf ergens gevonden. Soms stuurt een uitgever mij een nieuw uitgekomen managementboek. Zo heb ik nu het boek ‘Inburgeringscursus voor managers’ (2016) van Joop Swieringa gelezen.

Volgens Swieringa “Mag je pas iets veranderen als je weet waarom iets is zo als het is”. Dat is dan ook de rode draad in dit boek: een beeld schetsen van de huidige veel gebruikte ‘managementtaal’ – en dat is niet best – om vanuit dit inzicht te zorgen voor initiatieven voor verbetering.

Het boek gaat dus over ‘managementtaal’, over de manier waarop managers praten. Managers die ‘communiceren’ in plaats van praten met hun medewerkers, die ‘motiveren’ in plaats van opdrachten geven en die geen problemen zien, maar alleen ‘uitdagingen’. Dit boek vertelt de oningewijden over de geheimen van deze managementtaal en met alles wat daar aan opvattingen, gedachten, regels en codes achter en onder zit.

We zitten in de Melkfabriek te Hilversum. Na bijna vijftig jaar dienst te hebben gedaan als productiefaciliteit is deze plek nu geëvolueerd naar een multifunctionele werkplek. Als procesoperator heb ik dik vierentwintig jaar voetstappen en zweetdruppels gebracht naar deze plek …

In gesprek zijn dr. Mark van Vugt, professor in de Evolutionaire en Organisatiepsychologie, en Eric Alkemade, consultant, trainer en bovenmatig geïnteresseerd in het wel en wee in organisaties. Van Vugt is de grondlegger van de Evolutionaire Leiderschap Theorie (ELT). In zijn vakgebied de Sociale Psychologie miste hij namelijk wat. In de colleges spraken de leraren over Rogers, Jung en Freud, maar één naam kwam niet voorbij: Darwin. Voor Van Vugt was het duidelijk dat de biologie en psychologie raakvlakken hadden. Na jarenlang met plezier in Engeland gedoceerd te hebben, is hij nu weer in Nederland om ons te vertellen over ons oerbrein in relatie tot de hedendaagse werkvloer.

“Als jager-verzamelaars hebben we honderdduizenden jaren rondgelopen op de savannes. De groepen waren klein en egalitair. Er was een voorkeur voor een sterke, masculiene leider omdat leiderschap vooral fysiek was. Deze kon de groep het beste leiden en van voedsel voorzien. Iedereen in de groep kon zien wat de leider de groep bracht; zijn functioneren werd constant gewogen en je kon op ieder moment besluiten hem niet meer te volgen en de groep te verlaten”.

Bij innovatief organiseren kijken we meestal naar de besturing en organisatie binnen de onderneming. We kunnen echter ook kijken naar de externe besturing, de governance, van de onderneming. Want van wie en voor wie is de onderneming eigenlijk? En wie mag de onderneming eigenlijk besturen? Zoals Daniel Ofman zich af vraagt in zijn boek ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ (1992): ‘waartoe dient het inspelen op de markt eigenlijk en voor wie doen we dat?’.

Bij deze vorm van innovatief organiseren hebben we het dan over zelforganisatie op het gebied van eigendom, besturing en leiding van de onderneming. In plaats van te werken in een onderneming waarvan de leiding ver weg zit in een hoofdkantoor en de – alleen in financiële resultaten geïnteresseerde – aandeelhouders verspreid zijn over de hele wereld, kunnen werknemers ook zelf eigenaar zijn van hun onderneming. Op YouTube staat een filmpje dat het bijbehorende gevoel van betrokkenheid en succes goed weergeeft, ‘We the Owners’:

Zou het niet mooi zijn: zelf verantwoordelijk zijn, delen in het succes en falen, echt ondernemen en samen werken aan je toekomst, dat gevoel van: ‘dit is ook mijn onderneming?’. Zou dat niet meer energie geven en zorgen voor betere beslissingen dan gewoon alleen maar werknemer te zijn? Ik denk van wel!

Op YouTube staat dit aardige filmpje over Henry Mintzberg. Hoewel het zeker ook een promotie-filmpje is, is het mooi om te zien en horen hoe Henry Mintzberg de onderwerpen ‘strategievorming’ en ‘management’ in enkele woorden weet terug te brengen tot de essentie.

Over ‘strategievorming’ zegt hij dat strategie vooral ontstaat vanuit alledaagse bedrijfsproblemen en concrete klantvragen. Hij geeft als voorbeeld Ikea. Volgens hem is de succesvolle strategie van Ikea niet het resultaat van een ingewikkelde strategieopdracht aan een gerenommeerd adviesbureau, maar gewoon het resultaat van de observatie van een klant die zijn net gekochte tafel niet in zijn auto kreeg. Toen hij de poten eraf haalde, lukte dat wel. Vervolgens stelde het management zich de vraag: zouden niet meer klanten dit probleem hebben? En zo was de wereldwijd succesvolle strategie van het als pakket meenemen en zelf in elkaar zetten van meubels geboren.

Eerder heb ik geschreven over het belang van voldoende ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie bij medewerkers in organisaties. Eén van de doelen hiervan is natuurlijk het stimuleren van echte, vernieuwende creativiteit. Creativiteit die leidt tot baanbrekende innovaties in producten en processen.

Onlangs kwam ik dit filmpje over creativiteit tegen op YouTube:

Het filmpje laat mooi zien dat, onder tijdsdruk, de kinderen bijna allemaal dezelfde tekening maken. Terwijl, gegeven de tijd en ruimte, de kinderen de meest fantasievolle creaties maken.

‘Alles wat werkelijk groots en inspirerend is, is gecreëerd door een individu dat kon werken in vrijheid’ (Albert Einstein)

Uitgeput van een dag werken plof je neer op de bank. De energie om in beweging te komen, is ver weg. De afstandsbediening – om even lekker weg te zappen – ligt binnen handbereik en het bedienen van dit gemaksapparaat lukt nog net. De televisie floept aan en verstrooit de beelden de huiskamer in. Ik val in midden in een programma en kijk met halve interesse. Een man klimt op een verhoging en begint met een stokje te bewegen. Als door een wonder smelten tonen samen tot een muziekstuk. Dat klinkt lekker! Ik ben nu een-en-al oor!

In de recente column ‘De rol van management: vroeger, nu en in de toekomst’  laat Gary Hamel in een filmpje zien dat hij een overtuigend en inspirerend spreker is. Na de presentatie van Hamel, en na herlezing van de enthousiaste aanbeveling van Eric Alkemade, zit ik toch nog met vragen. Met enige schroom stel ik ze aan de orde – want zo’n presentatie moet je vooral gewoon laten binnenkomen. Daarom heb ik mijn vragen bewaard voor 2014.

Ook in 2014 blijft werk aan de winkel voor mensen die over management denken, schrijven, adviseren – en die in praktijksituaties steeds maar weer vorm geven aan hun vak. ‘Jullie toegevoegde waarde zit in faciliteren en ruimte geven’, roept Alkemade de managers toe. Misschien moet je daar gewoon mee volstaan, want met domweg ruimte geven en krijgen kom je al een heel eind. Toch vind ik dat we de tijd moeten nemen om te formuleren wat we met ‘faciliteren en ruimte geven’ eigenlijk bedoelen. Graag neem ik daar een voorschot op, met als thema durf verschil te maken.