Tag: HRM

Regelmatig is er aandacht voor het ‘engagement’ van medewerkers vanwege de grote voordelen die te behalen zijn bij voor organisaties én medewerkers. Volgens Gallup is echter momenteel gemiddeld slechts 13% van de medewerkers in organisaties ‘engaged’. Het verbeterpotentieel is dus groot. Maar hoe kun je ‘engagement’ meten en verbeteren? En hoe werkt dat door op de prestaties van de organisatie?

Voor het meten van het niveau van ‘engagement’ kom je al gauw terecht bij Gallup. Gallup meet namelijk al tientallen jaren in organisaties over de hele wereld het niveau van ‘engagement’. Daarnaast registreert Gallup de (financiële) prestaties van deze organisaties zodat Gallup ook conclusies kan trekken uit de relatie tussen het niveau van ‘engagement’ en deze prestaties. Het verslag van hun onderzoek, ‘State of the global workplace’, presenteert de belangrijkste bevindingen van Gallup’s doorlopende onderzoek. De overall conclusie in dit rapport is:

Wellicht vraagt u zich wel eens af: Waar staat mijn organisatie op het gebied van innovatief organiseren? Hoe dichtbij, of hoe veraf, staat mijn organisatie ten opzichte van de best-practices? In dit artikel presenteer ik enkele hulpmiddelen om dat voor u zelf, en bij voorkeur samen met uw collega’s, te bepalen en te bespreken.

De ‘best-practices van innovatief organiseren’ zijn de op dit moment bij mij bekende organisatieprincipes die spraakmakende en succesvolle innovatieve organisaties toepassen. Na de publicatie van mijn eerdere artikel heb ik deze best-practices nog wat bijgewerkt aan de hand van recente inzichten. De actuele best-practices zijn:

1. Onze organisatie heeft een inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie en individuele betekenis
2. De besturing van mijn organisatie is gebaseerd op gedeelde waarden en principes (in plaats van op structuren, regels en procedures)
3. Onze organisatie stimuleert horizontale, onderlinge afstemming tussen medewerkers (van verschillende afdelingen) en geeft ruimte voor participatieve besluitvorming (in plaats van centrale, top-down sturing)

Veel organisaties benutten de mogelijkheden van het samen denken en samen werken nog onvoldoende. Een belangrijke oorzaak is het niet goed kunnen omgaan met de complexiteit van relaties tussen mensen. ’Dialoog’ kan een bruikbaar instrument zijn overal waar samenwerken en relaties belangrijk zijn: in ons privé leven, in organisaties en bij maatschappelijke vraagstukken. Dialoog helpt om beter met elkaar te praten, om samen te denken en zo onze collectieve intelligentie te benutten voor betere oplossingen.

Bij samen werken en samen denken gaat het steeds om onze relatie met andere mensen. De meeste mensen hebben echter moeite met de ‘onderstroom’ in de relatie terwijl de onderstroom vaak hetgene is dat mensen samen brengt of uit elkaar drijft. Het grootste gedeelte van onze communicatie vindt namelijk niet plaats in de bovenstroom, maar in de onderstroom (als botsende of met elkaar versmeltende ijsbergen).

Midden vorige eeuw publiceerde Abraham Maslow zijn beroemde behoefte-piramide met daarin de rangorde van menselijke behoeften. Ieder mens streeft naar de bevrediging hiervan, dus deze behoeften zijn onze bronnen van motivatie. Volgens Maslow waren dit aangeboren behoeften en de hieruit voortkomende motivatie was dus ook aangeboren. David McClelland heeft hier later op voortgeborduurd met een onderzoek naar aangeleerde of aangenomen behoeften en de soorten motivatie die hieruit voortkomen. De theorie van McClelland is minder bekend, maar heeft een gedegen reputatie in de psychologische wetenschap.

McClelland onderscheidt in zijn boek ‘The Achieving Society’ (1961) drie vormen van behoeften die in ieder mens in wisselende sterkten voorkomen. De individuele combinatie van deze behoeften bepaalt in sterke mate iemands motivatie en wijze van anderen motiveren en daarmee iemands stijl van werken en leidinggeven. De behoeften die McClelland onderscheidt, zijn:

Motivatie door prestaties en succes (‘need for achievement’)

Medewerkers met overwegend deze motivatie worden gedreven om realistische, maar uitdagende doelen voor zichzelf te stellen, voor de realisatie persoonlijk verantwoordelijkheid te nemen en deze doelen ook vasthoudend na te streven. Daarnaast streven zij naar vooruitgang in vakmanschap en loopbaan. Zij hebben een sterke behoefte aan feedback op voortgang en resultaten en aan succesgevoel. Managers met deze motivatie hebben de neiging om zelf sterk betrokken te willen zijn bij het behalen van resultaten waardoor zij soms te weinig delegeren en loslaten. Managers met overwegend deze motivatie zullen vooral kleine teams effectief kunnen aansturen.

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Zelf ben ik overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties gebaseerd op vertrouwen in plaats van op controle. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

(klik op plaatje voor meer details)

Robert Simon heeft een praktisch bruikbaar model ontwikkeld om deze uitersten van organisatiebesturing te integreren. Zijn model staat beschreven in zijn artikel ´Control in an age of empowerment’ in Harvard Business Review en in zijn boek ‘Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal’. Het model voor innovatieve organisatiebesturing van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):

Op de Management Innovation eXchange (MIX) publiceert Gary Hamel, één van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment, regelmatig blogs met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen. Onderstaand een bewerkte vertaling van één van zijn blogs.

De laatste 20 jaar zijn organisaties regelmatig ingrijpend veranderd door ontwikkelingen in de informatie technologie (ICT). In de eerste golf dwong ICT veel organisaties om hun operationele processen te herzien. In de tweede golf leidde internet tot herziening van veel bedrijfsmodellen. Binnenkort zal de derde golf leiden tot een al lang noodzakelijke omwenteling van onze huidige organisatievormen.

Golf 1: Nieuwe operationele processen

In hun bestseller uit 1993, ‘Re-engineering the Corporation’, hielden Michael Hammer en James Champy een pleidooi voor een fundamentele herziening van de bestaande operationele processen. Hoewel het idee van simplificeren van bedrijfsprocessen niet nieuw was, was hun idee voor de vergaande inzet van ICT om functionele silo’s en historisch gegroeide complexe processen open te breken, wel nieuw.

We zitten midden in de oorlog om talent. Althans, als we de onheilsboodschappers uit de consultancy mogen geloven. Bedrijven zouden onvoldoende in staat zijn om slimme mensen, ‘young en high potentials’ te werven en te binden. En als dat wel lukt, dan zijn het er nog te weinig. Na een aantal projecten die ik zelf heb uitgevoerd, heb ik mijn twijfels: valt het wellicht allemaal wel mee als we maar stoppen met zoeken naar de schapen-met-vijf-poten?

Een complexe wereld

Onze omgeving wordt steeds complexer. Om met deze complexiteit om te gaan, is het verleidelijk om medewerkers te zoeken met steeds meer extra kennis en kunde. In de praktijk leidt dit tot de vraag om het schaap-met-vijf-poten, medewerkers die eigenlijk niet bestaan en geconfronteerd worden met een lat die wel erg hoog ligt. En nieuwe medewerkers worden daardoor duur. Als ze al zijn te vinden zijn.

De verleiding van breed uitvragen

Als ik kijk naar onze eigen praktijk dan lijkt het er op dat steeds meer organisaties beseffen dat er een grens zit aan het breed uitvragen op kennis en kunde. Binnen de overheid, zorg, welzijn en techniek zien we dat het weliswaar nog steeds de wens is dat medewerkers over veel verschillende competenties beschikken, maar dat het niet reëel is om mensen daarop te selecteren.

U kent dat wel. Voortdurend geharrewar welk project voorrang heeft omdat andere projecten dezelfde resources willen gebruiken. Opdrachtgevers die de scope verder ‘inkleuren’ – het welbekende voortschrijdend inzicht. Met alle gevolgen van dien. Het bijstellen van de planning bijvoorbeeld, meer gedetailleerd om nu wel de samenhang te kunnen bewaken. En extra inhuur om het projectbureau te versterken met extra overleg tot gevolg. De onvoorziene kosten komen ten laste van uw project.

Ondertussen blijven de projectresultaten achter bij de verwachtingen, waardoor een interne audit wordt uitgevoerd. Een kwaliteitsmanager wordt aangesteld voor opvolging van de verbeteracties. Maar… ondertussen blijven de projectresultaten nog steeds achter bij de verwachtingen.

Een lenige structuur

De TOC projectenaanpak* is een samenhangende set van maatregelen om projecten te plannen, uit te voeren en succesvol op te leveren. TOC biedt u handvatten voor een ‘lenige’ structuur van projectmanagement. Dat is nodig omdat u in projecten altijd geconfronteerd wordt met onzekerheid. Klantbehoefte ontwikkelt zich altijd en resources kunt u niet een half jaar vooruit plannen.

Als ervaren projectmanager krijgt u met TOC een praktische samenhangende set van tools en inzichten die uw prestaties aanzienlijk zullen verbeteren. De kunst in het managen van projecten is daarom niet om onzekerheden uit te bannen, maar om er snel en adequaat op te reageren. Zo zorgt u voor voorspelbare resultaten.

Steeds vaker wordt aan mij gevraagd wat ‘Agile HR’ nou precies is? Er zijn wat mij betreft meerdere antwoorden mogelijk, wat aangeeft hoe nieuw dit begrip nog is. Soms worden de mensen bedoeld die Agile werken: de Agile human resources. Soms is het de Engelse vertaling van wendbaarheid: wendbaar HR. Twee antwoorden zijn dus mogelijk:

• Agile HR = een manier van werken binnen de HR afdeling (Agile doen)
• Agile HR = de wijze waarop de HR-functie bijdraagt aan het lerend vermogen van de organisatie en aan het centraal stellen van vakmanschap (Agile zijn)

Even terug naar Agile als concept: een hip antwoord op hoe organisaties kunnen omgaan met toenemende complexiteit en onvoorspelbaarheid. Want in dit VUCA-tijdperk worden leervermogen en wendbaarheid als cruciaal voor overleven gezien en willen de nieuwe generaties betekenisvol werken aan het ontwikkelen van hun talent.

Belangrijk bij Agile is dat er een gemeenschappelijke bedoeling (‘purpose’) wordt gevoeld: wat wil de organisatie zijn voor haar klanten? Daarnaast zijn snelheid, experimenteren, transparantie, vakmanschap en maximale regelruimte op de werkvloer door zelforganiserende teams belangrijke pijlers. Is het een hype of is het inmiddels mainstream geworden? Ik zeg het laatste!

Ongeveer 15 jaar geleden ingezet in de softwareontwikkeling, spreidt Agile zich nu ook langzaam uit naar andere bedrijfsfuncties als marketing, communicatie, finance en HR. Soms spontaan, vaker als reactie op de behoefte van de ICT-functie aan Agile ondersteuning van andere vakgebieden. Agile is inmiddels een verzamelterm geworden voor zowel een mindset, als voor verschillende werkwijzen zoals scrum, lean, lean start up en kanban. Wat betekent dit voor HR?

Ken Blanchard is de auteur van de internationale bestseller ‘The one minute manager’ (1981) en van het invloedrijke boek ‘Leading at a higher level’ (2007). Daarom was ik nieuwsgierig naar de Nederlandse vertaling ‘Het ABC van vertrouwen’ van zijn nieuwste boek ‘Trust works!’ (2013).

De afgelopen jaren is het vertrouwen van veel medewerkers in hun organisatie beschadigd: organisaties en leiders zijn veelvuldig negatief in het nieuws gekomen door berichten over zelfverrijking en massaontslagen. Vertrouwen tussen medewerkers en leiders is echter bewezen bevorderlijk voor de creativiteit en productiviteit van medewerkers en daarmee voor betere bedrijfsresultaten. Zonder vertrouwen trekken mensen zich namelijk terug, viert cynisme hoogtij en komt vooruitgang tot stilstand. In zijn boek ‘Controle is goed, vertrouwen nog beter’ (2005) bevestigt professor Kees Cools dit: ‘Vertrouwen ontvangen prikkelt mensen om vertrouwen terug te geven, bijvoorbeeld in de vorm van prestaties leveren’. Daarom is het vermogen om vertrouwen op te bouwen een belangrijke competentie voor leiders in de 21^e eeuw.

Maar ‘wat is vertrouwen?’ en ‘hoe bouw je een goede relatie op die gebaseerd is op onderling vertrouwen?’. En, heel actueel, ‘hoe herstel je beschadigd vertrouwen?’. Ken Blanchard gaat in zijn boek dieper in op deze vragen.