Tag: Innovatief organiseren

Toen Cor Boonstra jaren geleden aantrad als CEO van Philips N.V. beschreef hij de organisatie die hij aantrof als lijkend op een bord spaghetti. Naar zijn mening waren de verantwoordelijkheden en taakverdeling tussen business-units onderling en tussen business-units en het hoofdkantoor volslagen onduidelijk. Hij stelde zich tot doel om van de Philips-organisatie een bord asperges te maken waarbij de business-units netjes afgebakend naast elkaar lagen. De vraag is of het realistisch en wenselijk is om een organisatie zo in te richten.

Eerdere columns over het 4R-model gingen over de werking van het 4R-model, de voordelen en de inrichting van innovatieve besturing en uitvoering. In deze laatste column van de reeks beschrijf ik de werking van het 4R-model voor de medewerk(st)ers die door het 4R-model gefaciliteerd worden, de ‘zelfsturende professionals’.

Bij toepassing van het 4R-model voor de inrichting van een organisatie ontstaat ‘Ruimte’ waarin de medewerker als zelfsturende professional kan presteren en leren. Maar wat is een zelfsturende professional? Mijn definitie van een zelfsturende professional is:

‘de medewerker die op gedreven wijze zijn vakmanschap inzet voor de realisatie van de organisatiedoelen daarbij ondersteund door goede interne en externe informatie en gedeelde normen en waarden.’

Organisatiekunde is een sociale wetenschap en daardoor is algemene geldigheid van theorieën en modellen, zoals bij de natuurwetenschappen, moeilijk, of niet, te bereiken. Experimenten kunnen niet herhaald worden omdat de situatie voor de organisatie iedere keer anders is, organisaties kunnen niet in isolatie bestudeerd worden, maar beïnvloeden elkaar sterk en er zijn vele, onderling afhankelijke, variabelen die de prestaties van organisaties bepalen.

‘Wij in organisatieland zijn geboeid door de wetenschap, volgens mij omdat we zo min mogelijk het gevoel willen hebben dat onze wereld niet door natuurwetten wordt geregeerd, maar door gekke, onstuimige barbaren die worden gedreven door hebzucht, behoeftigheid en de hunkering naar maximale macht en buit. In zo’n kosmos is de plechtige dans van natuurwetenschappen geruststellend.‘ (Stanley Bing)

In totaal 64 MKB-ondernemers hebben dit jaar meegedaan aan de verkiezing van het ‘Slimste Bedrijf van Nederland’. De verkiezing, die voor de derde keer wordt georganiseerd door Syntens Innovatiecentrum, is bedoeld voor ondernemers die het werk zo organiseren dat medewerkers hun talenten en passie optimaal kunnen inzetten en met deze aanpak zichtbaar resultaat boeken. De 12 bedrijven die zijn geselecteerd voor de finale komen uit alle mogelijke sectoren. Volgens Syntens leeft sociale innovatie in Nederland: ‘Zeker in deze crisis zijn ondernemers zich ervan bewust dat ze het niet alleen kunnen, maar dat ze door goed samen te werken met hun medewerkers deze moeilijke tijd kunnen overleven. De organisaties die dat doen hebben vaak helemaal geen last van de crisis. Ze groeien juist keihard door.’

Deze column is een vervolg op mijn eerdere columns over het 4R-model. Deze gingen over de werking van het 4R-model, de voordelen en de inrichting van innovatie besturing. Nu beschrijf ik een aanzet voor de innovatieve inrichting van het primaire proces door middel van resultaatgebieden, rollen en dialogen.

In mijn column ‘4R-model: inspirerende control’ beschrijf ik het besturingsmodel van Robert Simon. Met dit model van Simon wordt de ‘ruimte’ gekaderd en geïnspireerd en wordt de inrichting van de besturing van de organisatie op innovatieve wijze geregeld. De inrichting van de uitvoering, het primaire proces, is hiermee echter nog niet geregeld. Daarom stel ik voor de verdere inrichting van de ‘ruimte’ de volgende innovatieve organisatieprincipes voor: Resultaatgebieden, Rollen en Dialogen.

Op dit moment is alles rondom hersenonderzoek en neurowetenschappen ‘hot’. Waarschijnlijk daarom dat ik onlangs van het thuisfront voor mijn verjaardag ‘Het breinboek voor managers’ (Marilee Sprenger, 2010) als cadeau kreeg. Dit boek is, zeg maar, de Dick Swaab voor managers.

Eén van de aardige wetenswaardigheden in dit boek is de beschrijving van de reactie van onze hersenen op stress en de gevolgen hiervan op het gedrag van medewerkers. We hebben allemaal gehoord van stress aan de top. Vaak is dat positieve stress die ontstaat bij, al dan niet zelf, opgelegde uitdagingen. Deze stress wordt periodiek afgewisseld met geluksmomenten bij het behalen van successen waarna, met toegenomen zelfvertrouwen, weer nieuwe uitdagingen kunnen worden aangegaan.

Aan de onderkant van de organisatie-piramide kan echter sprake zijn van een negatieve spiraal door aanhoudende negatieve stress. Onze hersenen worden namelijk negatief beïnvloed als we aan de onderkant van de piramide staan. De medewerker aan de onderkant voelt zich niet betrokken, waardeloos of mogelijk hulpeloos waardoor chronische stress kan ontstaan. Bij chronische stress komen stoffen vrij in de hersens die leiden tot lagere prestaties en gezondheidsproblemen.

Midden vorige eeuw publiceerde Abraham Maslow zijn beroemde behoefte-piramide met daarin de rangorde van menselijke behoeften. Ieder mens streeft naar de bevrediging hiervan, dus deze behoeften zijn onze bronnen van motivatie. Volgens Maslow waren dit aangeboren behoeften en de hieruit voortkomende motivatie was dus ook aangeboren. David McClelland heeft hier later op voortgeborduurd met een onderzoek naar aangeleerde of aangenomen behoeften en de soorten motivatie die hieruit voortkomen. De theorie van McClelland is minder bekend, maar heeft een gedegen reputatie in de psychologische wetenschap.

McClelland onderscheidt in zijn boek ‘The Achieving Society’ (1961) drie vormen van behoeften die in ieder mens in wisselende sterkten voorkomen. De individuele combinatie van deze behoeften bepaalt in sterke mate iemands motivatie en wijze van anderen motiveren en daarmee iemands stijl van werken en leiddinggeven. De behoeften die McClelland onderscheidt, zijn:

Het Oude Werken is een vertrouwde manier om arbeid en werk stevig en gecontroleerd met elkaar te verbinden. We raakten gewend aan stevige structuren en bijpassende manieren van aansturen. Het Nieuwe Werken wringt met veel oude werk- en denkwijzen. Hoe lang zijn de restjes van het Oude Werken nog houdbaar?

Sinds mensenheugenis is er denkkracht en fysieke kracht nodig om onze idealen te realiseren en doelen te bereiken. We steken de handen uit de mouwen en zetten kennis en kunde in. Decennia lang waren fabrieken en kantoren mooie manieren om arbeid en werk bijeen te brengen. Arbeid en werk mengen tenslotte niet vanzelf.

Om arbeid en werk bijeen te brengen, bedachten we eeuwen geleden de slavernij als bindmiddel. Later het horigensysteem en nog later fabrieken en kantoren. Een dikke honderd jaar geleden had arbeid niet zo heel veel in te brengen en nog heel erg veel te winnen. Armoede en schamele behuizing maakten dat arbeid zich massaal aan de fabriekspoorten meldde. Fabrieken en kantoren maakten ondertussen regels en afspraken en zorgden ervoor dat werd geleverd waar anderen behoefte aan hadden. Auto’s, schoenen, polissen en abonnementen. Inmiddels zijn we beland in het tweede en roerige decennium van de 21^e eeuw en mengen arbeid en werk wederom niet erg best. We zijn verwend, verlangen naar meer en anders en zoeken naar manieren om werk leuk, nuttig en minder belastend te maken.

Succesvolle moderne organisaties maken gebruik van de motivatie en intelligentie van het individu (‘zelfsturing’) en de kracht van onderlinge afstemming op basis van het gemeenschappelijk doel (‘zelforganisatie’). Daardoor hebben deze organisaties veel minder managers nodig. Toch is in sommige situaties de inzet van een interim-manager zinvol of noodzakelijk.

De ontwikkeling van moderne organisaties is een proces van continue prestatieverbetering. Door de kracht van zelfsturing en zelforganisatie kunnen medewerkers zelf producten en processen verbeteren doordat zij leren van eigen fouten en door directe contacten met klanten. Soms is deze evolutionaire ontwikkeling echter niet voldoende en is een revolutionaire doorbraak op korte termijn nodig. In andere gevallen zit de organisatie vast in starre denkbeelden en is een frisse blik van buiten nodig. In deze situaties kan een interim-manager een waardevolle rol vervullen.

Organisaties zitten in een spagaat, of eufemistisch gesteld, zij hebben een uitdaging. Enerzijds tonen organisaties hun eigenheid door zich met scherpe grenzen van hun omgeving te onderscheiden. En het wordt ook van ze verwacht dat ze hun eigenheid naar buiten etaleren vanuit de roep om authenticiteit en het belang van reputatie en branding. Anderzijds lijken de grenzen van organisaties op te lossen, waardoor ze meer ‘fluïde’ worden omdat niet alleen voor oplossing van complexe maatschappelijke vraagstukken vaak meer dan één organisatie nodig is. Ook voor innovatie is samenwerking met andere partijen of organisaties essentieel. Deze actuele krachten dwingen organisaties meer om over hun grenzen heen te kijken.