Tag: Leiderschap

Hiep, hiep, hoera voor de bedrijfshofnar!

hofnarTalloze managers en bestuurders zijn de afgelopen decennia ten onder gegaan aan de risico’s die ze namen in de heilige overtuiging dat het simpelweg niet fout kon gaan. Ze verkeerden in de veronderstelling dat de positie die zij hadden hun als vanzelfsprekend toekwam; de beslissingen die ze namen konden dus niet anders dan succesvol zijn. Ze vergaten daarbij dat de macht die zij hadden niet voortkwam uit hun persoonlijke invloed, maar een resultante was van hun functie. Op het moment dat ze die twee verwarden ging het vaak mis.

Zouden die topmensen niet veel makkelijker bekritiseerd moeten en kunnen worden, het liefst voordat ze uit de bocht vliegen? In vroegere tijden hadden machtige heersers daar de hofnar voor, die hun feilloos de spiegel van hun eigen gedrag voorhield zonder te hoeven vrezen voor represailles. Alhoewel hij schijnbaar onderaan de sociale ladder stond kon de nar zich opmerkingen permitteren die door niemand anders gemaakt mochten worden. Als enige aan het hof kon hij de macht van de ‘zonnekoning’ relativeren door in te gaan tegen de heersende opvattingen. De invloed van de hofnar reikte hierdoor vaak verder dan die van alle koninklijke adviseurs tezamen.

Innovatief organiseren: wat zijn nu de ‘best-practices’?

Een gebruikelijke definitie voor ‘innovatief organiseren’ of voor ‘sociale innovatie’ is: iedere vernieuwing gericht op verbetering van het samenwerken van mensen in organisaties. Zo gedefinieerd was de invoering van de lopende band begin vorige eeuw ook een sociale innovatie. Deze definitie geeft dus geen norm over wat goed of gewenst innovatief organiseren is. Dat is ook lastig omdat nieuwe inzichten komen en gaan waardoor de norm steeds verschuift. De vraag die ik in deze column wil beantwoorden, is: ‘wat zijn op dit moment de ‘best-practices’ voor innovatief organiseren?’.

plaatje meurs hrm

Als je aan de slag wilt met innovatief organiseren, dan wil je graag concrete handvatten. Volgens mij zijn de 10 best-practices voor innovatief organiseren op dit moment:

1. Inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie (‘richting geven’). Formuleer een prikkelende en uitdagende visie en ga daarover vervolgens met alle stakeholders, zowel extern als intern, de dialoog aan. Bij een goede ‘dialoog’ wordt niet alleen de visie toegelicht, maar wordt ook geluisterd en waar nodig wordt de ingeslagen richting aangepast.

Boek van de week

Organisatiebesturing: van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’. Hoe richt je dat in?

logo livingstone kortVeel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Bij Livingstone zijn wij overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties volgens het principe ‘van controle naar vertrouwen’. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

Dirigeren: Zwaaiend Leiderschap

Uitgeput van een dag werken plof je neer op de bank. De energie om in beweging te komen, is ver weg. De afstandsbediening – om even lekker weg te zappen – ligt binnen handbereik en het bedienen van dit gemaksapparaat lukt nog net. De televisie floept aan en verstrooit de beelden de huiskamer in. Ik val in midden in een programma en kijk met halve interesse. Een man klimt op een verhoging en begint met een stokje te bewegen. Als door een wonder smelten tonen samen tot een muziekstuk. Dat klinkt lekker! Ik ben nu een-en-al oor!

Een inspirerend boek over inspirerend leiderschap? Ja, dat bestaat!

tom kok 3Deze zomer was ik op vakantie op Curaçao en in Willemstad kwam ik opeens een poster tegen met daarop de aankondiging van een masterclass over inspirerend leiderschap verzorgd door Tom Kok.

Jaren geleden heb ik zaken gedaan met Tom Kok bij het opzetten van een nieuwe activiteit van mijn toenmalige werkgever. Helaas is die samenwerking niet van de grond gekomen en het mislukken had pijnlijke gevolgen voor beide partijen. Bij terugkomst in Nederland heb ik gelijk contact opgenomen met Tom en een afspraak gemaakt om bij te praten.

Als je elkaar na zoveel jaren weer spreekt is het mooie dat je het gehele verloop van de onderhandelingen over de samenwerking en de nasleep kan overzien en dat je dus goed kan reflecteren op de oorzaken van het mislukken van de samenwerking en de zakelijke en persoonlijke gevolgen hiervan. Het werd dus een gesprek vol levenswijsheid!

Tom vertelde ook dat hij zijn ruime ervaring op het gebied van leiderschap heeft vastgelegd en inzichtelijk gemaakt in zijn ‘Handboek Inspirerend Leiderschap ‘ (2012).

Stop betutteling van medewerkers, geef ze ruimte om zelfsturende professional te worden

Eerste prijsMijn uitgangspunt is dat iedere medewerker volwassen is en prima verantwoordelijkheid aan kan. Veel medewerkers ervaren echter betutteling. Hierdoor schakelen medewerkers, als bijna vanzelf, hun capaciteiten terug naar een lagere stand zodra zij op hun werk komen. De oplossing ligt in het meer ruimte geven aan medewerkers. Wie opnieuw wil leren organiseren moet vroeger of later dit uitgangspunt accepteren.

In de thuissituatie zijn mensen verantwoordelijk voor het plannen van hun verre vakantiereis en voor de aanschaf van hun huis met bijbehorende hypotheek. Beslissingen die complex zijn met grote consequenties voor de rest van hun leven. Vergelijk dat met de situatie op hun werk waar veel medewerkers nog niet eens hun eigen dagindeling mogen maken of mogen beslissen over de aanschaf van de PC die het meest geschikt is voor hun werk. De uitdaging voor organisaties is dan ook om van moderne medewerkers ‘zelfsturende professionals’ te maken. Zelfsturende professionals worden ook wel HERO’s genoemd: highly empowered resourceful operatives.

Hoe kunnen organisaties dat doen?

Innovatief Organiseren: over meer menselijke energie in organisaties

innovatief organiseren omslag deel 3Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Innovatief organiseren gaat ook over innovatie in toezicht houden

PIT-logoBij Innovatief Organiseren gaat de meeste aandacht uit naar verbeteringen binnen de organisatie. Maar ook voor het toezicht door de Raad van Toezicht (RvT) of de Raad van Commissarissen (RvC) ontstaan innovatieve inzichten. Een voortrekker hierin is PIT: Platform Innovatie Toezicht. Volgens PIT zijn regels en gedragscodes belangrijk, maar verdient het gedrag van individuele toezichthouders, en van het collectief, meer aandacht. De leden van dit platform werken daarom actief samen om een nieuwe bestuurscultuur in Nederland te ontwikkelen (‘co-creatie’). Ter kennismaking met innovatief toezicht, onderstaand enkele recente inzichten over de werking van vertrouwen en over het belang van zelfreflectie voor toezichthouders.

Drie vertrouwensrelaties als pijler onder goed toezicht (door Fréderique Six)

Vertrouwen speelt in drie relaties een rol bij het interne toezicht van maatschappelijke organisaties, zoals: woningcorporaties, ziekenhuizen, scholen en musea.

Werknemers aller organisaties…!

Over trekken aan dode paarden en revolutie op de werkvloer

Medewerker: ‘Wat is dat voor type, die nieuwe Ketenmanager? Heeft hij een beetje visie of is het er weer zo eentje die aan dode paarden gaat staan trekken?’ Collega: ‘Nee hoor, Bart trekt niet aan dode paarden. Die zijn al overleden voordat hij kan beginnen met trekken!’

Dood paard

Dood of niet, veel managers gaan net als Bart opgewekt verder met trekken. Van belang zijn in hun wereld niet de mensen maar de harde cijfers: er moeten klinkende resultaten geproduceerd worden. Dat de kloof tussen het management en de werkvloer hierdoor alleen maar groter wordt lijkt hen niet te deren. Directeuren en managers kennen hun eigen bedrijf en afdeling niet meer, zowel organisatorisch als op het menselijk vlak. Ze hebben geen flauw idee wie zij voor zich hebben. Dat hoeft ook niet, vinden zij zelf. Waarom zou je je druk maken om mensen als je hen uitsluitend ziet als ‘een bezettingselement’ op een overzicht met ‘aantallen fte’s’?

Over inspiratie en inzet van mensen binnen organisaties

omslag_Inspiratie_en_Inzet_in_Organisaties2Het nieuwe boek van Daniel Ofman, ‘Inspiratie en inzet in organisaties’ (2014), heb ik in één ruk uitgelezen. De heldere manier van uitleggen, de bruikbaarheid van zijn modellen en de herkenbaarheid en menselijke maat van zijn ideeën spraken mij erg aan.

In het boek van Ofman kunnen twee delen met ieder een eigen thema onderscheiden worden. In het eerste deel legt Ofman de nadruk op het belang van een integrale aanpak voor het faciliteren van ontwikkelingsprocessen binnen organisaties en in het tweede deel laat hij zien hoe zijn eerder geformuleerde model van de kernkwadranten praktisch toepasbaar is in deze integrale aanpak.

Integrale organisatieontwikkeling

Volgens Ofman zijn de thema’s die in elke organisatie, elke dag, in elke bijeenkomst en bij ieder onderwerp aan de orde zijn en aandacht vragen, HET, WIJ en IK: