Tag: Leiderschap

De afgelopen tijd hebben wij tweemaal de Masterclass ‘van controle naar vertrouwen’ georganiseerd. In deze masterclasses zijn we uitgebreid ingegaan op de verschillende aspecten van vertrouwen en de voordelen van organiseren op basis van vertrouwen. Een belangrijke conclusie is dat werken met vertrouwen werkt en dat het grote voordelen oplevert voor de organisatie en de medewerkers. Maar, als je als organisatie werkt met vertrouwen, waarop vertrouw je als manager dan eigenlijk?

In onze visie kun je werken met vertrouwen als dat vertrouwen gebaseerd is: op de kracht van zelfsturing en zelforganisatie, op de professionaliteit van medewerkers en op de context binnen de organisatie.

Kracht van zelfsturing en zelforganisatie

Vertrouwen kent een grote mate van wederkerigheid: als ik jou vertrouw, dan is de kans groter dat jij mij vertrouwt. Maar, als je als manager wilt beginnen met vertrouwen dan heb je daar een positief mensbeeld voor nodig want met een positief mensbeeld krijg je betere medewerkers. Dat positieve mensbeeld is gerechtvaardigd is want ieder mens heeft “de aangeboren neiging en het vermogen om nieuwe uitdagingen op te zoeken, om de eigen capaciteiten uit te breiden en te oefenen, om te onderzoeken, te leren en om zichzelf en zijn wereld te verbeteren”. Dit is de definitie van Daniel Pink (2010) voor ‘drive’ ofwel ‘de kracht zelfsturing’. In wetenschappelijk onderzoek is die kracht van zelfsturing ook aangetoond.

Onlangs las ik het artikel ‘The skills leaders need at every level’ van Jack Zenger gepubliceerd in de Harvard Business Review (HBR) van juli 2014. Het artikel beschrijft de uitkomsten van een uitgebreid onderzoek naar de competenties welke belangrijk gevonden worden door medewerkers en managers voor het goed functioneren op managementposities. Eigenlijk geeft het artikel een overzicht van competenties voor persoonlijk leiderschap want de conclusie van Zenger is dat dit de competenties zijn die je altijd nodig hebt om succesvol te zijn gedurende je hele loopbaan.

De aanleiding voor het onderzoek door Zenger was de vraag van een cliënt om een competentie-model te ontwikkelen voor hun programma voor leiderschapsontwikkeling. De gedachte achter deze vraag was dat medewerkers (potentiële leiders) op verschillende momenten in hun loopbaan verschillende competenties nodig zouden hebben.

Na het publiceren van mijn vorige column ‘Over de maatschappelijke onderneming, het ondernemingsmodel van de toekomst’ kreeg ik enkele reacties die mij aan het denken zetten over het uiteindelijke doel van de onderneming. Toevallig, maar misschien bestaat toeval niet, kreeg ik vorige week het nieuwe boek van Rens ter Weijde getiteld ‘Pupose+Profit’ en dat gaat over de noodzaak, maar ook over de kansen, van het nieuwe, maatschappelijke doel van ondernemingen.

Wat is het doel van de onderneming?

Vanaf de tijd van de VOC, en mogelijk zelfs eerder, was het doel van de onderneming (model 1) dat de onderneming bijdraagt aan het vermeerderen van het kapitaal van investeerders. Iemand met kapitaal zoekt mogelijkheden om dat kapitaal te vermeerderen en daarvoor zoekt deze persoon een markt met bijbehorende producten of diensten en de benodigde arbeid om dat te realiseren. Adam Smith beschrijft in zijn boek ‘Wealth of nations’ (1776) dat het nastreven van rationeel eigenbelang een belangrijke drijfveer is en mag (of zelfs: moet) zijn. Volgens Smith werkt de kapitalistische machine die welvaart creëert als volgt: een ondernemer investeert zijn kapitaal om winst te maken en vervolgens investeert hij deze verkregen winst weer zodat hij nog meer winst kan maken. Volgens Smith is dat de maatschappelijke taak van de ondernemer. In dit klassieke, historische model is het doel van de onderneming dus winst maken.

Tromgeroffel, opzwepende muziek en een lichtshow vinden hun weg richting de toehoorders. Veel bedrijven organiseren een druk bezochte bijeenkomst om te communiceren met de medewerkers. De medewerkers  vullen de zaal en wachten geduldig af wat er gaat komen. Het is vaak niet voor het eerst dat ze dit ondergaan. Vaak gaan de mededelingen over de stand van zaken. Maar soms grijpt de boodschap dieper in. Dan gaat het over organisatieverandering. In de pauze gaan de rokers gaan naar buiten. En natuurlijk is er de mogelijkheid voor een toiletbezoek.

Aan het woord is Thijs Homan, hoogleraar Implementation and Change Management, die eens een veranderingstraject begeleidde: “Bij een bezoek aan het urinoir kon ik het niet helpen getuige te zijn van de volgende dialoog:  ‘Wat een gezeik hè! Wat hebben we hier nou aan? En hoorde je die manager? Wat een kulverhaal. Hoe lang duurt het eigenlijk nog? Zouden we niet eerder weg kunnen gaan?’”.

Het is frappant hoe verschillend het begrip is van de verspreide informatie. De sprekers, vaak het management of een ingehuurde, brengen het bericht ‘on stage’. Kijkend de zaal in denken ze dat de woorden 1-op-1 binnenkomen. Maar wat gebeurt in de hoofden van de medewerkers, ‘off-stage’?

De essentie van een onderneming is dat deze waarde creëert, dus dat de waarde van de output groter is dan die van de inputs. De grote vraag is: wie komt welke deel van de gecreëerde waarde toe en wie heeft de zeggenschap daarover? Wordt de waarde eerlijk verdeeld over klanten, aandeelhouders en medewerkers? De laatste tijd zijn er steeds meer signalen dat deze verdeling niet langer rechtvaardig verloopt. Zo schreef de NRC onlangs in een bericht getiteld: ‘Waarom staan de medewerkers niet op?’:

“De Nederlandsche Bank (DNB) onderzocht waarom de klaterende economische groei niet leidt tot loonstijgingen. Als Nederland zo rijk is, waarom profiteert de hardwerkende Nederlander daar dan niet van? Uit het onderzoek blijkt dat de modernisering van de arbeidsmarkt, waarmee vrijwel alle politieke partijen de afgelopen jaren instemden, dit gevolg heeft: de lonen gaan omlaag, de winsten gaan omhoog. (…) Bedrijven, zo lees ik in het DNB-onderzoek, zijn in 22 jaar tijd steeds minder gaan uitgeven aan arbeidskosten, terwijl ze ondanks de crises meer verdienden.”

Wat voor de arbeidskosten van de eigen medewerkers geldt, geldt natuurlijk net zo goed voor de vergoeding van de arbeid van toeleveranciers, denk aan de hardwerkende cacaoboeren in Zuid-Amerika en de textielmedewerkers in India en Vietnam. Ook hun aandeel in de gecreëerde waarde staat al langer onder druk.

Eerder heb ik hier geschreven over het belang van ‘engagement’: de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers als kritische succesfactor voor het verbeteren van de prestaties van een organisatie. In deze blog een samenvatting van enkele gerelateerde artikelen met onderzoeken waaruit blijkt dat motivatie bij medewerkers vooral ontstaat bij intrinsieke voldoening en door niet-financiële prikkels.

Het eerste artikel is ‘Myths and thruths about employee motivation’ van Ray Williams en is gepubliceerd in ‘Wired for succes’ (juli 2014). Dit artikel gaat over de onwaarheden (‘mythes’), die helaas steeds herhaald worden door consultants en managers, over factoren die leiden tot motivatie van medewerkers. Deze belangrijkste onwaarheden zijn:

Geld is de belangrijkste bron van motivatie: Keer op keer blijkt uit wetenschappelijk onderzoek dat financiële prikkels niet werken. Persoonlijke aandacht door de eigen manager daarentegen wel.

Belonen en straffen zijn de beste motiverende prikkels: Niet alleen blijkt uit onderzoek dat extrinsieke prikkels, zoals belonen en straffen, niet werken, maar ook blijkt uit onderzoek dat nooit is aangetoond dat een individuele beloning (of straf) leidt tot betere prestaties van de organisatie als geheel. Daarnaast zijn medewerkers allemaal verschillende individuen en zij zullen niet dezelfde beloning (of straf) accepteren als aansporing.

Vraagt u zich ook weleens af: “Hoe zijn mensen nou écht te motiveren?” Dat is namelijk de motivatievraag die steeds meer professionals uit de wetenschap en het bedrijfsleven zichzelf stellen. Werknemers die autonoom gemotiveerd zijn, zijn tevredener, ervaren meer werkgeluk en presteren beter (Kuvaas, 2008; Ryan & Deci, 2000). Daarom ben ik in mijn onderzoek op zoek gegaan naar de voorspellers van autonome motivatie.

In de Zelf-Determinatie Theorie is autonome motivatie een intrinsieke vorm van motivatie die vanuit werknemers zelf komt. De theorie stelt dat elke werknemer drie universele behoeften heeft aan competentie (vaardigheden in het werk kwijt kunnen), autonomie (keuzevrijheid en zeggenschap in het werk) en verbondenheid (connectie met anderen). Wanneer deze behoeften vervuld zijn, ervaren werknemers meer autonome motivatie (Gagné & Deci, 2005). Er is nog minder bekend over de voorspellers van behoeftebevrediging en autonome motivatie. Dit onderzoek heeft daarom gekeken naar de invloed van fit (hoe goed een werknemer bij het werk, leider en groep past) en communicatietevredenheid (over het werk, de leider en de groep).

De werknemers (52% man) in mijn onderzoek waren gemiddeld 43 en hoogopgeleid (89% HBO of hoger). De resultaten wijzen uit deze werknemers bovengemiddeld tevreden zijn over de communicatie en fit op de werkvloer. Daarnaast ervaren werknemers veel behoeftebevrediging voor competentie, autonomie en verbondenheid en zijn werknemers bovengemiddeld autonoom gemotiveerd. In de analysen kwam naar voren dat communicatietevredenheid, fit en behoeftebevrediging niet alleen voorspellers zijn van autonome motivatie, maar ook nog in een specifieke volgorde bijdragen aan meer autonome motivatie.

De afgelopen jaren heb ik regelmatig geschreven over de voordelen van zelfsturing. Voordelen voor de medewerker en voor de organisatie. Maar wat zijn eigenlijk de nadelen en gevaren? Om eerlijk te zijn, had ik daar nog niet over nagedacht. Pas toen ik het boek ‘De 360 graden werknemer, de nieuwe arbeidscultuur en de eindeloze concurrentie’ (2012) van Jan Blommaert, Paul Mutsaers en Hans Siebers had gelezen, realiseerde ik mij de gevaren van te ver doorgevoerde zelfsturing.

Volgens de auteurs hanteert de EU sinds 2007 het begrip ‘flexicurity’ als doctrine voor de inrichting van de arbeidsmarkt. Flexicurity is in deze gedachte de optimale combinatie van flexibiliteit en zekerheid, van flexibele arbeid en job security. Het nieuwe EU-beleid is gericht op het verhogen van de Europese concurrentiekracht door het continu verlagen van de kosten van arbeid. Om dit te bereiken wordt de verantwoordelijkheid om zich voortdurend aan te passen aan wijzigingen op de arbeidsmarkt bijna volledig bij de werknemer gelegd. De verantwoordelijkheid van de overheid of de werkgevers wordt daarbij gevaarlijk kleiner.

Tijdens bijeenkomsten met collega-operators gaat het vaak over hun ervaringen op de werkvloer (‘de Vloer’). De TIP-leden lopen al jaren rond op diverse Werkvloeren. De ervaringen verschillen natuurlijk per bedrijf en persoon. Ysbrand Velzeboer, één van de grondleggers van TIP, komt vanuit zijn expertise bij veel bedrijven over de Vloer. Hij is ook een getraind observator. Daarnaast is hij zelf ook een goed verteller over kleine, praktische veiligheidsmaatregelen en over grote cultuurveranderingen vanuit veiligheid.

“Iedere operator wil een kwalitatief goed product afleveren. Net zo belangrijk is natuurlijk na de werkdag gezond huiswaarts te keren. Soms houd je je hart vast als je rondloopt bij bedrijven”, aldus Velzeboer. “Regelmatig zie ik onveilige acties. Bewust of onbewust gedaan. Het verschilt ook per bedrijf hoe belangrijk die veilig werken vinden. Maar veilig handelen vereist ook bepaald gedrag. En gedrag verander je niet zo makkelijk.”

Regelmatig is er aandacht voor het ‘engagement’ van medewerkers vanwege de grote voordelen die te behalen zijn bij voor organisaties én medewerkers. Volgens Gallup is echter momenteel gemiddeld slechts 13% van de medewerkers in organisaties ‘engaged’. Het verbeterpotentieel is dus groot. Maar hoe kun je ‘engagement’ meten en verbeteren? En hoe werkt dat door op de prestaties van de organisatie?

Voor het meten van het niveau van ‘engagement’ kom je al gauw terecht bij Gallup. Gallup meet namelijk al tientallen jaren in organisaties over de hele wereld het niveau van ‘engagement’. Daarnaast registreert Gallup de (financiële) prestaties van deze organisaties zodat Gallup ook conclusies kan trekken uit de relatie tussen het niveau van ‘engagement’ en deze prestaties. Het verslag van hun onderzoek, ‘State of the global workplace’, presenteert de belangrijkste bevindingen van Gallup’s doorlopende onderzoek. De overall conclusie in dit rapport is: