Tag: Leiderschap

Op YouTube staat dit aardige filmpje over Henry Mintzberg. Hoewel het zeker ook een promotie-filmpje is, is het mooi om te zien en horen hoe Henry Mintzberg de onderwerpen ‘strategievorming’ en ‘management’ in enkele woorden weet terug te brengen tot de essentie.

Over ‘strategievorming’ zegt hij dat strategie vooral ontstaat vanuit alledaagse bedrijfsproblemen en concrete klantvragen. Hij geeft als voorbeeld Ikea. Volgens hem is de succesvolle strategie van Ikea niet het resultaat van een ingewikkelde strategieopdracht aan een gerenommeerd adviesbureau, maar gewoon het resultaat van de observatie van een klant die zijn net gekochte tafel niet in zijn auto kreeg. Toen hij de poten eraf haalde, lukte dat wel. Vervolgens stelde het management zich de vraag: zouden niet meer klanten dit probleem hebben? En zo was de wereldwijd succesvolle strategie van het als pakket meenemen en zelf in elkaar zetten van meubels geboren.

Vanuit Livingstone hebben wij tweemaal de Masterclass ‘van controle naar vertrouwen’ georganiseerd. In deze masterclasses zijn we uitgebreid ingegaan op de verschillende aspecten van vertrouwen en de voordelen van organiseren op basis van vertrouwen. Een belangrijke conclusie is dat werken met vertrouwen werkt en dat het grote voordelen oplevert voor de organisatie en de medewerkers. Maar, als je als organisatie werkt met vertrouwen, waarop vertrouw je als manager dan eigenlijk?

In onze visie kun je werken met vertrouwen als dat vertrouwen gebaseerd is: op de kracht van zelfsturing en zelforganisatie, op de professionaliteit van medewerkers en op de context binnen de organisatie.

Kracht van zelfsturing en zelforganisatie

Vertrouwen kent een grote mate van wederkerigheid: als ik jou vertrouw, dan is de kans groter dat jij mij vertrouwt. Maar, als je als manager wilt beginnen met vertrouwen dan heb je daar een positief mensbeeld voor nodig want met een positief mensbeeld krijg je betere medewerkers. Dat positieve mensbeeld is gerechtvaardigd is want ieder mens heeft “de aangeboren neiging en het vermogen om nieuwe uitdagingen op te zoeken, om de eigen capaciteiten uit te breiden en te oefenen, om te onderzoeken, te leren en om zichzelf en zijn wereld te verbeteren”. Dit is de definitie van Daniel Pink (2010) voor ‘drive’ ofwel ‘de kracht zelfsturing’. In wetenschappelijk onderzoek is die kracht van zelfsturing ook aangetoond.

Onlangs las ik het boek ‘Hoe richt je een zwerm’ (2016) van Eric Spaans, Gemma van der Ploeg en Rolf Resink. De ondertitel geeft een goede beschrijving van de behandelde problematiek: ‘een eenvoudige aanpak voor complexe vraagstukken met behulp van modern leiderschap’. Complexe vraagstukken treffen we vaak aan bij organisatiebrede of maatschappelijke veranderingen. De oplossing ligt daarbij in het in gang zetten, en houden, van een beweging in de goede richting.

Wie een statisch, mechanistisch wereldbeeld heeft en van leiders verwacht dat zij ter plekke goede besluiten nemen, zal niet direct het nut van de in het boek beschreven aanpak herkennen. Wie uitgaat van een dynamisch, complex wereldbeeld en van persoonlijke ontwikkeling, zal veel waardevols herkennen in dit boek.

Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven, beveelt het boek als volgt aan:

“Waar gaat het echt in organisaties? Om betekenis en zingeving, tot uiting komend in de collectieve ambitie van de organisatie. En die ambitie kan pas collectief genoemd worden als iedereen er in een participatief proces aan heeft kunnen bijdrage. Als je vertrouwt op de kennis, loyaliteit en het zelfsturend vermogen van mensen en je brengt hen op een goede manier met elkaar in gesprek, dan ontstaan er de mooiste dingen. Dit boek laat op een inspirerende en inzichtelijke manier zien hoe je die belangrijke participatieve processen structureert, conditioneert en faciliteert. “

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Vorig jaar schreef ik lovend over het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux. Het boek bevat een integrale visie op de volgende fase in de evolutie van ons denken over organisaties. Onlangs is hiervan de geïllustreerde versie verschenen. De toegevoegde illustraties maken het gedachtegoed van Laloux niet alleen toegankelijker, maar door de nieuwe, gevarieerde opmaak met pakkende tussentitels is het boek ook nog inspirerender geworden!

Het boek begint met de volgende openingszinnen:

“Dat het boek Reinventing Organizations bij zoveel mensen weerklank vindt, heeft volgens Laloux te maken met het feit dat bijna iedereen tegenwoordig het gevoel heeft dat er in onze organisaties iets mankeert. We kunnen allemaal treurige verhalen vertellen over hoe de bedrijfsvoering, zoals we die vandaag toepassen, alle leven en energie uit de werkomgeving trekt: organisaties waar de bureaucratie de baas is, werkomgevingen vol van egotrips en machtspelletjes, onderlinge strijd en bastions, organisaties waarin mensen aan de top besluiten nemen die de mensen aan de onderkant verbijsteren of zelfs diep teleurstellen … De hoopvolle boodschap van Reinventing Organizations is dat we radicaal krachtiger, meer bezielde en zinniger organisaties kunnen opbouwen.”

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Zelf ben ik overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties gebaseerd op vertouwen in plaats van op controle. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

(klik op plaatje voor meer details)

Robert Simon heeft een praktisch bruikbaar model ontwikkeld om deze uitersten van organisatiebesturing te integreren. Zijn model staat beschreven in zijn artikel ´Control in an age of empowerment’ in Harvard Business Review en in zijn boek ‘Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal’. Het model voor innovatieve organisatiebesturing van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):

Steeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.

Als eerste een modernere kijk op managers en medewerkers die zoals voorgesteld door Henry Mintzberg.

Wellicht vraagt u zich wel eens af: Waar staat mijn organisatie op het gebied van innovatief organiseren? Hoe dichtbij, of hoe veraf, staat mijn organisatie ten opzichte van de best-practices? In dit artikel presenteer ik enkele hulpmiddelen om dat voor u zelf, en bij voorkeur samen met uw collega’s, te bepalen en te bespreken.

De ‘best-practices van innovatief organiseren’ zijn de op dit moment bij mij bekende organisatieprincipes die spraakmakende en succesvolle innovatieve organisaties toepassen. Na de publicatie van mijn eerdere artikel heb ik deze best-practices nog wat bijgewerkt aan de hand van recente inzichten. De actuele best-practices zijn:

1. Onze organisatie heeft een inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie en individuele betekenis
2. De besturing van mijn organisatie is gebaseerd op gedeelde waarden en principes (in plaats van op structuren, regels en procedures)
3. Onze organisatie stimuleert horizontale, onderlinge afstemming tussen medewerkers (van verschillende afdelingen) en geeft ruimte voor participatieve besluitvorming (in plaats van centrale, top-down sturing)

Vorig jaar las ik het boek ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux. Dat was lange tijd mijn favoriete boek over innovatief organiseren. Van verschillende kanten was er ook kritiek op het boek: de inleiding is ‘te zweverig’ en de uitwerking van de ideeën gebeurt alleen in praktijkcases. Kortom: de wetenschappelijke onderbouwing ontbreekt. Een andere aanpak kiest Rens ter Weijde met zijn boek ‘Building positive organisations’ (2015). Hierin presenteert hij een benadering voor organisatieverbetering die sterk ‘evidence based’ is. In mijn openingszin schrijf ik bewust ‘was’ want het boek ‘Building positive organisations’ is nú mijn favoriet!

Volgens Ter Weijde hebben op dit moment minder dan 20% van de medewerkers de kans om te ‘groeien en bloeien’ (‘flourish’) in hun organisatie. Dat moet en kan volgens hem beter. Zijn redenering is dat gelukkige medewerkers productiever, creatiever en innovatiever zijn en ook minder vaak ziek. Belangrijk uitgangspunt voor Ter Weijde is de ’50-10-40 regel’ die zegt dat 50% van ons geluksgevoel genetisch bepaald is, 10% door de omstandigheden wordt veroorzaakt en 40% door ons eigen positief handelen. We kunnen dus een significante invloed hebben op ons eigen geluksgevoel en daarmee positieve organisaties realiseren. De stroming in de (organisatie-)psychologie die zich hiermee bezig houdt, heet ‘positieve psychologie’.

De Amerikaanse bestseller ‘Turn the ship around’ van David Marquet verschijnt binnenkort ook in de Nederlandse vertaling met als titel: ‘Gooi het roer om!’. De ondertitel geeft de essentie van de Marquet’s boodschap weer: ‘Leiderschap creëren op elk niveau binnen organisaties’.

De uitgever:

“Het ultieme boek voor iedere manager die van volgzame werknemers betrokken leiders wil maken. Marquet was kapitein van een Amerikaanse atoomonderzeeër en daar besloot hij zijn manschappen zelf de controle te geven: met verbluffende resultaten. Hij reikt de lezer eenvoudige mechanismen aan om bij een hiërarchische organisatie het roer om te kunnen gooien.”

Al eerder las ik de Amerikaanse versie. De boodschap die Marquet verkondigt, onderschrijf ik volledig. Zijn boek is inderdaad inspirerend en praktisch bruikbaar en zijn verhaal gebruik ik regelmatig in workshops en trainingen.