Tag: Leiderschap

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

Al eerder schreven wij over ‘engagement’, over de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers bij hun werk en organisatie. Dat we hier nu weer over schrijven, komt omdat een hoog ‘engagement’ belangrijk is: het maakt medewerkers gelukkiger en het maakt organisaties innovatiever en productiever. Dit keer presenteren we een eenvoudige test waarmee u zelf kunt boordelen hoe ‘engaged’ u zelf bent en die u kunt gebruiken om in gesprek te gaan met uw medewerkers over hun  ‘engagement’.

De zelftest bestaat uit drie stappen. In stap 1 beantwoordt u drie vragen en in stap 2 nogmaals drie vragen waarbij u de antwoorden uit stap 1 gebruikt. In stap 3 reflecteert u op de antwoorden van de vragen in stap 1 en stap 2 en kunt u uw conclusies trekken.

Weet jouw baas graag het naadje van de kous en heeft hij vervolgens enorm lang nodig om een besluit te nemen? Grote kans dat hij een ‘aardetype’ is. Heb je een baas die dol is op het grote gebaar? Dan zou hij best eens een ‘vuurtype’ kunnen zijn. Als hij altijd alles over iedereen weet en op de hoogte is van de laatste nieuwtjes heb je waarschijnlijk een ‘luchtbaas’. Of is jouw baas een rustige, vriendelijke en gevoelige figuur? Dan behoort hij waarschijnlijk tot het ‘watertype’. In een tweetal artikelen belicht Katinka Velthuijs de specifieke eigenschappen, kenmerken en eigenaardigheden van deze vier types. Deze week aandacht voor de ‘luchtmanager’, de ‘watermanager’ en ‘In je element’ (het slot van deze serie).

De ‘luchtmanager’

Lucht

Symboliek: lucht geeft zuurstof, ruimte, leefbaarheid, vrijheid en verbinding. Lucht is de drager van klank, hij communiceert, bevrucht, lost op, brengt regen en bliksem. Lucht heeft geen vaste smaak, geur of kleur en is, net als water, zonder vaste vorm. Lucht geeft dynamiek: ‘Er waait een frisse wind’. Lucht verspreidt het vuur, waait over de aarde en neemt het water in zich op.

Weet jouw baas graag het naadje van de kous en heeft hij vervolgens enorm lang nodig om een besluit te nemen? Grote kans dat hij een ‘aardetype’ is. Heb je een baas die dol is op het grote gebaar? Dan zou hij best eens een ‘vuurtype’ kunnen zijn. Als hij altijd alles over iedereen weet en op de hoogte is van de laatste nieuwtjes heb je waarschijnlijk een ‘luchtbaas’. Of is jouw baas een rustige, vriendelijke en gevoelige figuur? Dan behoort hij waarschijnlijk tot het ‘watertype’. In een tweetal artikelen belicht Katinka Velthuijs de specifieke eigenschappen, kenmerken en eigenaardigheden van deze vier types. Deze week een korte inleiding en aandacht voor de ‘vuurmanager’ en de ‘aardemanager’.

Inleiding

De elementen vuur, aarde, lucht en water als basis van ons bestaan: een opvatting die door de eeuwen heen in tal van culturen terugkeert. Zo spreekt de Hindoeïstische filosofie van ‘Tattva’ (dat wat gegeven is) en ziet het Boeddhisme de vier elementen (‘Rupa’) als bouwstenen van de materiële wereld (‘Pali’). Ook de Griekse mythologie kent plastische verhalen over de kennismaking van de mens met de elementen, zoals de avonturen van de overmoedige god Prometheus.

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Voor mijn werk lees ik veel managementboeken. De meeste boeken die ik lees, heb ik zelf ergens gevonden. Soms stuurt een uitgever mij een nieuw uitgekomen managementboek. Zo heb ik nu het boek ‘Inburgeringscursus voor managers’ (2016) van Joop Swieringa gelezen.

Volgens Swieringa “Mag je pas iets veranderen als je weet waarom iets is zo als het is”. Dat is dan ook de rode draad in dit boek: een beeld schetsen van de huidige veel gebruikte ‘managementtaal’ – en dat is niet best – om vanuit dit inzicht te zorgen voor initiatieven voor verbetering.

Het boek gaat dus over ‘managementtaal’, over de manier waarop managers praten. Managers die ‘communiceren’ in plaats van praten met hun medewerkers, die ‘motiveren’ in plaats van opdrachten geven en die geen problemen zien, maar alleen ‘uitdagingen’. Dit boek vertelt de oningewijden over de geheimen van deze managementtaal en met alles wat daar aan opvattingen, gedachten, regels en codes achter en onder zit.

De laatste tijd is er opnieuw veel aandacht voor het ‘engagement’ van medewerkers vanwege de grote voordelen die te behalen zijn bij voor organisaties én medewerkers. Volgens Gallup is momenteel gemiddeld slechts 13% van de medewerkers in organisaties ‘engaged’. Het verbeterpotentieel is dus groot. Maar hoe kun je ‘engagement’ meten en verbeteren? En hoe werkt dat door op de prestaties van de organisatie?

Voor het meten van het niveau van ‘engagement’ kom je al gauw terecht bij Gallup. Gallup meet namelijk al tientallen jaren in organisaties over de hele wereld het niveau van ‘engagement’. Daarnaast registreert Gallup de (financiële) prestaties van deze organisaties zodat Gallup ook conclusies kan trekken uit de relatie tussen het niveau van ‘engagement’ en deze prestaties. Het verslag van hun onderzoek, ‘State of the global workplace 2013’, presenteert de belangrijkste bevindingen van Gallup’s doorlopende onderzoek. De overall conclusie in dit rapport is:

Steeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.

In eerdere artikelen heb ik geschreven over de best-practices van innovatief organiseren. Wellicht vraagt u zich wel eens af: Waar staat mijn organisatie op het gebied van innovatief organiseren? Hoe dichtbij, of hoe veraf, staat mijn organisatie ten opzichte van de best-practices? In dit artikel presenteer ik enkele hulpmiddelen om dat voor u zelf, en bij voorkeur samen met uw collega’s, te bepalen en te bespreken.

De ‘best-practices van innovatief organiseren’ zijn de op dit moment bij mij bekende organisatieprincipes die spraakmakende en succesvolle innovatieve organisaties toepassen. Na de publicatie van mijn eerdere artikel heb ik deze best-practices nog wat bijgewerkt aan de hand van recente inzichten. De actuele best-practices zijn:

1. Onze organisatie heeft een inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie en individuele betekenis
2. De besturing van mijn organisatie is gebaseerd op gedeelde waarden en principes (in plaats van op structuren, regels en procedures)
3. Onze organisatie stimuleert horizontale, onderlinge afstemming tussen medewerkers (van verschillende afdelingen) en geeft ruimte voor participatieve besluitvorming (in plaats van centrale, top-down sturing)

Al in 2009 publiceerde David Rock zijn artikel: ‘Managing with the brain in mind’. Het artikel heeft als ondertitel: ‘neurowetenschappelijk onderzoek onthult steeds meer over de menselijke kenmerken van high-performance organisaties’. Toch wordt anno 2016 door veel leidinggeven weinig gebruik gemaakt van deze bevindingen.

Uit recent neurowetenschappelijk onderzoek blijkt dat de hersenen een sociaal orgaan zijn. Belangrijke fysiologische en neurologische reacties in de hersens ontstaan vooral door sociale interactie. De meeste activiteit in onze hersens gaat over ons denken over andere mensen en over onszelf. Een bijzonder sterke reactie is hoe onze hersens, en daarmee ons gedrag en ons welbevinden, reageren op externe bedreigingen en beloningen.

Uit het onderzoek blijkt dat vijf kenmerken zorgen voor een high-performance organisatie met een klimaat dat zorgt voor een minimaal gevoel van bedreiging en voor maximaal gevoel van beloning bij haar medewerkers. Deze kenmerken zijn (in het Engels): Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness, afgekort tot het acroniem SCARF.

Status (status)

Mensen zijn constant bezig met hun positie in de sociale hiërarchie en beoordelen iedere interactie met anderen op de gevolgen voor hun relatieve sociale status.