Tag: Leiderschap

Wat hebben Vestia, ABNAMRO, Amarantis, ROC Leiden en InHolland gemeen? Ze kwamen allemaal in de problemen en de Raad van Commissarissen of de Raad van Toezicht liet na om tijdig in te grijpen. Welke lessen kunnen we hieruit leren? Afgelopen week presenteerden Hanske Plenge, Karin Doms en Hanneke de Zwart van het Platform Innovatie Toezicht (PIT) hun boek: ‘De zwarte doos van de boardroom, dilemma’s uit de praktijk van commissarissen’. Dit boek laat ons meekijken met de dilemma’s in de boardroom en geeft handreikingen voor beter toezicht.

De wereld van het toezicht staat volop in de belangstelling. Publiek en politiek: iedereen heeft een mening en vindt dat het anders moet. ‘We moeten elkaar meer aanspreken’ wordt vaak gezegd. Maar hoe doe je dat? En hoe herken je een situatie waarin het fout lijkt te lopen? Het is duidelijk dat er behoefte is aan innovatie binnen het toezicht. De oude manier werkt niet (meer) en we moeten op zoek naar nieuwe invalshoeken en methodes.

Een gebruikelijke definitie voor ‘innovatief organiseren’ of voor ‘sociale innovatie’ is: iedere vernieuwing gericht op verbetering van het samenwerken van mensen in organisaties. Zo gedefinieerd was de invoering van de lopende band begin vorige eeuw ook een sociale innovatie. Deze definitie geeft dus geen norm over wat goed of gewenst innovatief organiseren is. Dat is ook lastig omdat nieuwe inzichten komen en gaan waardoor de norm steeds verschuift. De vraag die ik in deze column wil beantwoorden, is: ‘wat zijn op dit moment de ‘best-practices’ voor innovatief organiseren?’.

Als je aan de slag wilt met innovatief organiseren, dan wil je graag concrete handvatten. Volgens mij zijn de 10 best-practices voor innovatief organiseren op dit moment:

1. Inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie (‘richting geven’). Formuleer een prikkelende en uitdagende visie en ga daarover vervolgens met alle stakeholders, zowel extern als intern, de dialoog aan. Bij een goede ‘dialoog’ wordt niet alleen de visie toegelicht, maar wordt ook geluisterd en waar nodig wordt de ingeslagen richting aangepast.

Onlangs las ik het artikel ‘The skills leaders need at every level’ van Jack Zenger gepubliceerd in de Harvard Business Review (HBR) van juli 2014. Het artikel beschrijft de uitkomsten van een uitgebreid onderzoek naar de competenties welke belangrijk gevonden worden door medewerkers en managers voor het goed functioneren op managementposities. Eigenlijk geeft het artikel een overzicht van competenties voor persoonlijk leiderschap want de conclusie van Zenger is dat dit de competenties zijn die je altijd nodig hebt om succesvol te zijn gedurende je hele loopbaan.

De aanleiding voor het onderzoek door Zenger was de vraag van een cliënt om een competentie-model te ontwikkelen voor hun programma voor leiderschapsontwikkeling. De gedachte achter deze vraag was dat medewerkers (potentiële leiders) op verschillende momenten in hun loopbaan verschillende competenties nodig zouden hebben.

Eerder heb ik hier geschreven over het belang van ‘engagement’: de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers als kritische succesfactor voor het verbeteren van de prestaties van een organisatie. In deze blog een samenvatting van enkele gerelateerde artikelen met onderzoeken waaruit blijkt dat motivatie bij medewerkers vooral ontstaat bij intrinsieke voldoening en door niet-financiële prikkels.

Het eerste artikel is ‘Myths and thruths about employee motivation’ van Ray Williams en is gepubliceerd in ‘Wired for succes’ (juli 2014). Dit artikel gaat over de onwaarheden (‘mythes’), die helaas steeds herhaald worden door consultants en managers, over factoren die leiden tot motivatie van medewerkers. Deze belangrijkste onwaarheden zijn:

Geld is de belangrijkste bron van motivatie: Keer op keer blijkt uit wetenschappelijk onderzoek dat financiële prikkels niet werken. Persoonlijke aandacht door de eigen manager daarentegen wel.

Belonen en straffen zijn de beste motiverende prikkels: Niet alleen blijkt uit onderzoek dat extrinsieke prikkels, zoals belonen en straffen, niet werken, maar ook blijkt uit onderzoek dat nooit is aangetoond dat een individuele beloning (of straf) leidt tot betere prestaties van de organisatie als geheel. Daarnaast zijn medewerkers allemaal verschillende individuen en zij zullen niet dezelfde beloning (of straf) accepteren als aansporing.

De afgelopen jaren hebben veel organisaties Het Nieuwe Werken (HNW) ingevoerd. Maar dat is vaak beperkt gebleven tot thuiswerken en een nieuwe kantoorinrichting. De organisatiestructuur, de aansturing van de medewerkers, de onderlinge samenwerking en de verdeling van bevoegdheden & verantwoordelijkheden zijn ongewijzigd gebleven. Ook het functiehuis en het beoordelings- & beloningssysteem zijn niet aangepast. Hierdoor hebben deze organisaties niet de maximale voordelen behaald.

De Wet van Iske zegt hierover:

Anders geformuleerd: Nieuwe Technologie + Oude Organisatie leidt tot minder resultaat dan Nieuwe technologie + Nieuwe Organisatie. Dat is ook wat professor Volberda zegt: technologische innovatie alleen is niet voldoende, het moet altijd gepaard gaan met sociale innovatie.

Om de maximale voordelen te behalen uit Het Nieuwe Werken, om ons werk écht nieuw in te richten, moet dus ook de organisatie innovatief ingericht worden.

Gary Hamel is één van de belangrijkste hedendaagse denkers over management. Vooral over de noodzaak voor management om zich te transformeren om haar nieuwe rol goed te kunnen vervullen. Om deze omslag te initiëren en faciliteren heeft hij het platform Management Innovation eXchange (kortweg: MIX) opgericht. Hier kunnen wetenschappers en praktijkmensen ervaringen met elkaar uitwisselen over de innovatie van management.

Volgens Hamel is deze innovatie ook hard nodig. De rol die management noodzakelijkerwijs vervulde bij haar ontstaan in 1890 is wezenlijk anders dan de rol die nu en in de nabije toekomst van management wordt verwacht. In dit filmpje legt Hamel dit prachtig uit:

Meermaals werd ik de laatste paar jaar gecontacteerd door een CEO of plant manager met de vraag of ik hem (het waren inderdaad steeds mannen) kon helpen bij het oplossen van een Veiligheidscultuur probleem. In elk van die gevallen was de Top Manager recentelijk in dit, voor hem nieuw, bedrijf als CEO/Plant manager benoemd. Die managers waren voordien werkzaam in een bedrijf of industriële groep met een ‘goede’ veiligheidscultuur. Ze keken met verbazing naar hun nieuwe, beduidend slechtere werkelijkheid en contacteerden mij. Een van de redenen waarom ze mij contacteerden was dat ik elk van hen vroeger geholpen had met het duurzaam oplossen van een veiligheidsprobleem.

Start van de Probleemoplossing: de cruciale meeting met de CEO

Ik gebruik steeds mijn eigen Cruciale Dialoogmodel om complexe problemen op te lossen. Het model is, zoals in eerdere columns beschreven, volledig gebaseerd op het creatief wisselwerkingsproces, een duurzaam natuurlijk proces, dat werd ontdekt door de Amerikaanse filosoof en theoloog Henry Nelson Wieman. Het transformeert de huidige werkelijkheid in de gewenste toekomst.

Onlangs heb ik het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux gelezen. Het bevat een integrale visie op de volgende fase in de evolutie van ons denken over organisaties.

Het boek van Laloux heeft als ondertitel: ‘A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness’. Volgens Laloux heeft de evolutionaire ontwikkeling van het menselijk bewustzijn namelijk steeds de gangbare organisatievorm op dat moment in de geschiedenis bepaald. In de fase waarin we nu zijn aangeland, hebben steeds meer mensen een hoger bewustzijn en dat maakt een volgende generatie organisatievormen (‘Teal organizations’) mogelijk gebaseerd op zelforganisatie en zelfsturende teams (‘self-management’).

In het begin is het boek heel filosofisch, maar al snel presenteert Laloux veel voorbeelden van ‘self-management’ uit de praktijk van bestaande organisaties. Allerlei vragen die je zou kunnen hebben bij ‘self-management’, zoals ‘hoe vindt de besluitvorming plaats?’, ‘wie bepaalt de doelen?’ en ‘hoe doen we de beoordeling en beloning?’, komen allemaal aan de orde en worden van concrete antwoorden voorzien die nu al in de praktijk worden toegepast.

Regelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘how to bust bureaucracy?’, ofwel: hoe kunnen we de bureaucratie als organisatievorm – nu nog het meest voorkomend, vooral bij grote organisaties – achter ons te laten? In dit artikel de belangrijkste uitkomsten van deze hackathon: beschrijvingen van hardnekkige knelpunten en verzamelde ideeën voor oplossingsrichtingen.

1. Werk voor klanten en collega’s – niet voor de baas

In de traditionele bureaucratische organisatie leggen medewerkers verantwoording af aan hun baas, en die weer aan hun baas en zo verder omhoog in de hiërarchie. Dit leidt tot veel management overhead, vertraagt de besluitvorming en geeft aanleiding tot politieke spelletjes. Het is tijd om de relatie tussen verantwoording afleggen en de hiërarchie binnen de organisatie te verbreken. De post-bureaucratische organisatie kent een breder perspectief waarbij medewerkers, vanuit hun commitment met de missie van de organisatie, primair verantwoording afleggen aan klanten en collega’s. Of zoals Gary Hamel zegt: ‘associates get real-time feedback on their performance from customers and peers, which enables self-management instead of manager-management’.

Steeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.