Tag: Overheid

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Zelf ben ik overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties gebaseerd op vertrouwen in plaats van op controle. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

(klik op plaatje voor meer details)

Robert Simon heeft een praktisch bruikbaar model ontwikkeld om deze uitersten van organisatiebesturing te integreren. Zijn model staat beschreven in zijn artikel ´Control in an age of empowerment’ in Harvard Business Review en in zijn boek ‘Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal’. Het model voor innovatieve organisatiebesturing van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):

Op de Management Innovation eXchange (MIX) publiceert Gary Hamel, één van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment, regelmatig blogs met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen. Onderstaand een bewerkte vertaling van één van zijn blogs.

De laatste 20 jaar zijn organisaties regelmatig ingrijpend veranderd door ontwikkelingen in de informatie technologie (ICT). In de eerste golf dwong ICT veel organisaties om hun operationele processen te herzien. In de tweede golf leidde internet tot herziening van veel bedrijfsmodellen. Binnenkort zal de derde golf leiden tot een al lang noodzakelijke omwenteling van onze huidige organisatievormen.

Golf 1: Nieuwe operationele processen

In hun bestseller uit 1993, ‘Re-engineering the Corporation’, hielden Michael Hammer en James Champy een pleidooi voor een fundamentele herziening van de bestaande operationele processen. Hoewel het idee van simplificeren van bedrijfsprocessen niet nieuw was, was hun idee voor de vergaande inzet van ICT om functionele silo’s en historisch gegroeide complexe processen open te breken, wel nieuw.

We zitten midden in de oorlog om talent. Althans, als we de onheilsboodschappers uit de consultancy mogen geloven. Bedrijven zouden onvoldoende in staat zijn om slimme mensen, ‘young en high potentials’ te werven en te binden. En als dat wel lukt, dan zijn het er nog te weinig. Na een aantal projecten die ik zelf heb uitgevoerd, heb ik mijn twijfels: valt het wellicht allemaal wel mee als we maar stoppen met zoeken naar de schapen-met-vijf-poten?

Een complexe wereld

Onze omgeving wordt steeds complexer. Om met deze complexiteit om te gaan, is het verleidelijk om medewerkers te zoeken met steeds meer extra kennis en kunde. In de praktijk leidt dit tot de vraag om het schaap-met-vijf-poten, medewerkers die eigenlijk niet bestaan en geconfronteerd worden met een lat die wel erg hoog ligt. En nieuwe medewerkers worden daardoor duur. Als ze al zijn te vinden zijn.

De verleiding van breed uitvragen

Als ik kijk naar onze eigen praktijk dan lijkt het er op dat steeds meer organisaties beseffen dat er een grens zit aan het breed uitvragen op kennis en kunde. Binnen de overheid, zorg, welzijn en techniek zien we dat het weliswaar nog steeds de wens is dat medewerkers over veel verschillende competenties beschikken, maar dat het niet reëel is om mensen daarop te selecteren.

U kent dat wel. Voortdurend geharrewar welk project voorrang heeft omdat andere projecten dezelfde resources willen gebruiken. Opdrachtgevers die de scope verder ‘inkleuren’ – het welbekende voortschrijdend inzicht. Met alle gevolgen van dien. Het bijstellen van de planning bijvoorbeeld, meer gedetailleerd om nu wel de samenhang te kunnen bewaken. En extra inhuur om het projectbureau te versterken met extra overleg tot gevolg. De onvoorziene kosten komen ten laste van uw project.

Ondertussen blijven de projectresultaten achter bij de verwachtingen, waardoor een interne audit wordt uitgevoerd. Een kwaliteitsmanager wordt aangesteld voor opvolging van de verbeteracties. Maar… ondertussen blijven de projectresultaten nog steeds achter bij de verwachtingen.

Een lenige structuur

De TOC projectenaanpak* is een samenhangende set van maatregelen om projecten te plannen, uit te voeren en succesvol op te leveren. TOC biedt u handvatten voor een ‘lenige’ structuur van projectmanagement. Dat is nodig omdat u in projecten altijd geconfronteerd wordt met onzekerheid. Klantbehoefte ontwikkelt zich altijd en resources kunt u niet een half jaar vooruit plannen.

Als ervaren projectmanager krijgt u met TOC een praktische samenhangende set van tools en inzichten die uw prestaties aanzienlijk zullen verbeteren. De kunst in het managen van projecten is daarom niet om onzekerheden uit te bannen, maar om er snel en adequaat op te reageren. Zo zorgt u voor voorspelbare resultaten.

Steeds vaker wordt aan mij gevraagd wat ‘Agile HR’ nou precies is? Er zijn wat mij betreft meerdere antwoorden mogelijk, wat aangeeft hoe nieuw dit begrip nog is. Soms worden de mensen bedoeld die Agile werken: de Agile human resources. Soms is het de Engelse vertaling van wendbaarheid: wendbaar HR. Twee antwoorden zijn dus mogelijk:

• Agile HR = een manier van werken binnen de HR afdeling (Agile doen)
• Agile HR = de wijze waarop de HR-functie bijdraagt aan het lerend vermogen van de organisatie en aan het centraal stellen van vakmanschap (Agile zijn)

Even terug naar Agile als concept: een hip antwoord op hoe organisaties kunnen omgaan met toenemende complexiteit en onvoorspelbaarheid. Want in dit VUCA-tijdperk worden leervermogen en wendbaarheid als cruciaal voor overleven gezien en willen de nieuwe generaties betekenisvol werken aan het ontwikkelen van hun talent.

Belangrijk bij Agile is dat er een gemeenschappelijke bedoeling (‘purpose’) wordt gevoeld: wat wil de organisatie zijn voor haar klanten? Daarnaast zijn snelheid, experimenteren, transparantie, vakmanschap en maximale regelruimte op de werkvloer door zelforganiserende teams belangrijke pijlers. Is het een hype of is het inmiddels mainstream geworden? Ik zeg het laatste!

Ongeveer 15 jaar geleden ingezet in de softwareontwikkeling, spreidt Agile zich nu ook langzaam uit naar andere bedrijfsfuncties als marketing, communicatie, finance en HR. Soms spontaan, vaker als reactie op de behoefte van de ICT-functie aan Agile ondersteuning van andere vakgebieden. Agile is inmiddels een verzamelterm geworden voor zowel een mindset, als voor verschillende werkwijzen zoals scrum, lean, lean start up en kanban. Wat betekent dit voor HR?

Ken Blanchard is de auteur van de internationale bestseller ‘The one minute manager’ (1981) en van het invloedrijke boek ‘Leading at a higher level’ (2007). Daarom was ik nieuwsgierig naar de Nederlandse vertaling ‘Het ABC van vertrouwen’ van zijn nieuwste boek ‘Trust works!’ (2013).

De afgelopen jaren is het vertrouwen van veel medewerkers in hun organisatie beschadigd: organisaties en leiders zijn veelvuldig negatief in het nieuws gekomen door berichten over zelfverrijking en massaontslagen. Vertrouwen tussen medewerkers en leiders is echter bewezen bevorderlijk voor de creativiteit en productiviteit van medewerkers en daarmee voor betere bedrijfsresultaten. Zonder vertrouwen trekken mensen zich namelijk terug, viert cynisme hoogtij en komt vooruitgang tot stilstand. In zijn boek ‘Controle is goed, vertrouwen nog beter’ (2005) bevestigt professor Kees Cools dit: ‘Vertrouwen ontvangen prikkelt mensen om vertrouwen terug te geven, bijvoorbeeld in de vorm van prestaties leveren’. Daarom is het vermogen om vertrouwen op te bouwen een belangrijke competentie voor leiders in de 21^e eeuw.

Maar ‘wat is vertrouwen?’ en ‘hoe bouw je een goede relatie op die gebaseerd is op onderling vertrouwen?’. En, heel actueel, ‘hoe herstel je beschadigd vertrouwen?’. Ken Blanchard gaat in zijn boek dieper in op deze vragen.

De laatste tijd zijn regelmatig misstanden aan de top van organisaties in het nieuws. Een deel van de problemen ontstaat door de bijzondere eigenschappen die we van bestuurder verwachten. Wat zijn de krachten en dus de valkuilen van bestuurders? En hoe kunnen we zorgen voor een cultuur die blijvende integriteit waarborgt?

In zijn boek ‘The elephant in the boardroom, the causes of leadership derailment’ (2010) analyseert Adrian Furnham de oorzaken van de ontsporing van bestuurders en geeft hij een mooi overzicht van de eigenschappen, de ‘krachten’, die in het algemeen van bestuurders worden verwacht. Als deze krachten te ver worden doorgevoerd, als er te weinig tegenkracht is, dan verworden deze krachten tot ‘valkuilen’ (vergelijk het kernkwadrantenmodel van Daniel Ofman).

Het ongewenste gedrag ontstaat in de regel na de benoeming van de bestuurder en na de eerste successen want door zijn benoeming en successen krijgt de bestuurder de bevestiging dat zijn getoonde gedrag succesvol is en dat is aanleiding voor hem om er nog een schepje bovenop te doen. Vaak is dat dan een schepje teveel.

Veel theorie over het veranderen van organisaties gaat over het doel, de projectmatige aanpak, de instrumenten voor analyse en over de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer. Typisch bij de aanpak van dit soort veranderingen is dat de opdrachtgever het probleem buiten zichzelf ziet: de opdrachtgever geeft opdracht aan de opdrachtnemer, of adviseur, om het probleem op te lossen. De aanpak die de opdrachtnemer of adviseur dan volgt, is vaak technisch van aard. Een andere insteek is het zogenaamde ‘denkadviseren’. Bij denkadviseren begint het advieswerk al in het intakegesprek met de opdrachtgever. De adviseur richt zich daarin op de opdrachtgever omdat die nadrukkelijk wordt gezien als onderdeel van het verbeteringstraject. Daarnaast richt de adviseur zich niet alleen op de inhoud van het probleem, maar vooral op het wijzigen van disfunctionele denkmodellen en relaties binnen de organisatie. Onderstaand bespreek ik twee boeken over deze andere kijk op veranderen:

• ‘Denkadviseren, over de relaties tussen de taal, het denken en de problemen van mensen in organisaties’ (2010) van Edu Feltmann e.a.;
• ‘Hoe ik verander, anders interveniëren in organisaties en maatschappelijke vraagstukken’ (2015) van Shirine Moerkerken.

Regelmatig verschijnen er onderzoeken (van Gallup en anderen) waaruit blijkt dat het ‘engagement’ van medewerkers laag is. De vraag is: hoe kunnen managers (en medewerkers!) dit gericht en eenvoudig verbeteren?

In een eerder artikel ‘Over het meten en verbeteren van ‘engagement’ en het positief effect op organisatieprestaties’ heb ik ‘engagement’ gedefinieerd als: ‘de combinatie van persoonlijke bevlogenheid en de verbondenheid met werk en organisatie’. Uit de verschillende onderzoeken ontstaat grofweg dit beeld: ongeveer 20% van de medewerkers is bevlogen en betrokken, 70% is neutraal/passief en 10% is absoluut niet betrokken, bijna vijandig. Voor veel mensen geeft werk dus geen voldoening en eigenlijk vinden ze dat ze een ‘rotbaan’ hebben. Als we zouden weten wat de kenmerken zijn van een rotbaan, dan kunnen we vervolgens aan de slag om hierin verbetering te brengen.

Volgens Patrick Lencioni in zijn boek ‘Three signs of a miserable job’ (2008) “kunt u een rotbaan herkennen aan drie symptomen: anonimiteit, irrelevantie en onmeetbaarheid. Als u maar een nummer bent in de grote groep werknemers voelt u zich anoniem, als u niet kunt zien wat het effect is van uw werk, dan is het irrelevant en als u afhankelijk bent van wat anderen van uw werk vinden omdat u zelf uw bijdrage aan het succes van de onderneming niet kunt aflezen, dan is uw werk onmeetbaar.” (bron: www.managementboek.nl)

De Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) wordt door veel managers gebruikt als instrument om prestaties te beoordelen en te verbeteren. De PDCA-cyclus is vooral gericht op zakelijke, korte termijn verbeteringen en spreekt onze rationele kant aan. Minder bekend is de Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren-cyclus (IMWR). Deze richt zich op het individuele, persoonlijke leren en spreekt vooral onze emotionele kant aan. Hoe kunnen we deze verander- of verbeterwielen combineren om een lerende organisatie te realiseren? Een organisatie die presteert op de korte termijn en leert voor de langere termijn.