Tag: Samenwerking

Dit is mijn laatste blog als redacteur van InnovatiefOrganiseren.nl. Graag bedank ik alle lezers en iedereen die gereageerd heeft op mijn artikelen. Het was een leerzame ervaring!

Gelukkig zie ik dat in veel organisaties inmiddels innovatief georganiseerd wordt met meer aandacht voor de mensen die in de organisatie werken. Maar nog niet overal … Daarom wil ik graag nog één keer de kern van mijn gedachtegoed van de afgelopen jaren met jullie delen!

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Weer een bijeenkomst afgerond! Het gebeurt elke dag vele malen in de BV Nederland. De agenda voorziet in de onderwerpen en de voorzitter voorziet in de structuur van de vergadering. Vaak blijft het stil als er een onderwerp aan een afronding toe is. De gevolgen zijn later merkbaar op de Werkvloer en toch klinkt er geen weerwoord uit de groep. Ze lijken het allemaal eens te zijn met het resultaat.
Als de bijeenkomst is afgelopen, begint het al: de onderwerpen worden herkauwd. Ook bij het koffieapparaat gaan de voors en tegens door de ruimte. De medewerkers hebben  wel degelijk een mening of idee! Maar waarom verwoorden ze dit vaak niet op de aangewezen plek waar je invloed kunt uitoefenen: de vergadering of (project-) bijeenkomst?

Het doet denken aan het volgende verhaal: de Abilene Paradox. Het verhaal komt uit de koker van managementexpert J.B. Harvey ( bron: Wikipedia).

De transformatie- en transitievraagstukken die op ons afkomen, brengen we het liefst onder in programma’s en steeds vaker in ‘opgaven’. Ondanks, of wellicht omdat, veel veranderingen de staande organisatie raken, kiezen we vaak een programma of opgave als organisatievorm. Met als risico dat we de lijnorganisatie passeren. En daarmee een belangrijke kwaliteit van dat deel van de organisatie laten liggen: ze pakken rollen op die nodig zijn voor de vaak o zo nodige efficiëntie.

Rust, routine en regelmaat

Hoe complex een programma of opgave ook is, er zijn altijd processen die voorspelbaar zijn. Wellicht niet altijd op de inhoud, maar wel op de vorm. Wie dit erkent, kan rust brengen in het programma of het invullen van de opgave. Rust die zorgt dat er tijd en ruimte komt voor de echte complexiteit die het voorliggende vraagstuk kenmerkt.

In veel programma’s of opgaven wordt weinig ruimte bedacht voor routinematig werk. Het doel is tenslotte veranderen en transformeren dus moet alles open en los, lerend en ontwikkelgericht. Toch zou iedere (tijdelijke) organisatie zo snel mogelijk een groot deel van de werkzaamheden moeten willen onderbrengen in routineprocessen.

Het klassieke beeld van een organisatie bestaat uit een leider die een doel kiest en daarachter volgelingen die, als een Romeins legioen in slagorde, in een rechte lijn naar dit gestelde doel toe werken. Ik wil daar graag een ander beeld tegenover stellen: de organisatie als zwerm.

Als je een foto ziet van een zwerm vogels, dan zie je een groep gelijkwaardige individuen die, rondcirkelend rond een gemeenschappelijk doel, al onderzoekend en samenwerkend dit doel probeert te bereiken. Op Wikipedia wordt een ‘zwerm’ gedefinieerd als: een groep vogels, of in het geval van een organisatie: individuen, die schijnbaar als één geheel beweegt. En ‘zwermintelligentie’ wordt gedefinieerd als een vorm van intelligentie die gebaseerd is op collectief gedrag van gedecentraliseerde deelnemers met een gemeenschappelijk doel.

Het is alweer enige tijd geleden dat ik op uitnodiging van ADP Nederland te gast was bij het ‘HR Vision Dinner’, maar de daar opgedane inzichten over ‘management’ blijven actueel. Bij het diner was als gastspreker uitgenodigd Jerry Tims van FedEx. Hij vertelde over het grote belang dat FedEx hecht aan de kwaliteit van het management en dan vooral aan de kwaliteit van de eerstelijns managers want dat zijn de teams die de diensten leveren aan de klant.

FedEx heeft dan ook een uitgesproken visie op de taak van een manager, namelijk het bewaken van de gezonde balans tussen de belangen van People (medewerkers), Service (dienstverlening aan de klant) en Profit (winst voor de aandeelhouder). Intern spreekt men bij FedEx over het ‘PSP-model‘.

Vaak vallen de belangen van medewerkers, klanten en aandeelhouders samen: tevreden klanten leiden tot meer winst en ook tot meer voldoening of beloning voor medewerkers. Maar soms botsen de belangen, denk aan de situatie waarin een medewerker op een dag verlof wil en op dezelfde dag heeft een klant een spoedopdracht waarvoor ook een (duurdere) uitzendkracht kan worden ingehuurd. Dan is het de taak van de manager om deze verschillende belangen te wegen en een beslissing te nemen. In de ene situatie geeft de manager verlof aan de medewerker en huurt zij een uitzendkracht in ten koste van de winst en in de andere situatie zal de manager de aanvraag voor verlof van de medewerker weigeren.

Hebben succesvolle leiders bepaalde kenmerkende persoonlijke eigenschappen? En zo ja, welke zijn dat dan? Deze vragen zijn de afgelopen jaren vele malen onderzocht en met de antwoorden zijn vele managementboeken gevuld.

Onlangs las ik echter een ontluisterend meta-onderzoek – een onderzoek naar de uitkomsten van andere onderzoeken hierover van de afgelopen 30 jaar – en de conclusie hiervan was dat er eigenlijk geen specifieke kenmerken zijn die statistisch significant zijn voor de verklaring van succes. Met andere woorden: succesvolle leiders zijn net zo vaak bescheiden of autoritair als gewone medewerkers en waar de ene leider succesvol is door autoritair te zijn is de andere dat door bescheiden te zijn en ruimte te laten voor de medewerkers. Hoewel niet statistisch significant, waren de enige opvallend vaak voorkomende kenmerken van succesvolle leiders: intelligentie, extraversie en actiegerichtheid.

De afgelopen tijd hebben wij tweemaal de Masterclass ‘van controle naar vertrouwen’ georganiseerd. In deze masterclasses zijn we uitgebreid ingegaan op de verschillende aspecten van vertrouwen en de voordelen van organiseren op basis van vertrouwen. Een belangrijke conclusie is dat werken met vertrouwen werkt en dat het grote voordelen oplevert voor de organisatie en de medewerkers. Maar, als je als organisatie werkt met vertrouwen, waarop vertrouw je als manager dan eigenlijk?

In onze visie kun je werken met vertrouwen als dat vertrouwen gebaseerd is: op de kracht van zelfsturing en zelforganisatie, op de professionaliteit van medewerkers en op de context binnen de organisatie.

Kracht van zelfsturing en zelforganisatie

Vertrouwen kent een grote mate van wederkerigheid: als ik jou vertrouw, dan is de kans groter dat jij mij vertrouwt. Maar, als je als manager wilt beginnen met vertrouwen dan heb je daar een positief mensbeeld voor nodig want met een positief mensbeeld krijg je betere medewerkers. Dat positieve mensbeeld is gerechtvaardigd is want ieder mens heeft “de aangeboren neiging en het vermogen om nieuwe uitdagingen op te zoeken, om de eigen capaciteiten uit te breiden en te oefenen, om te onderzoeken, te leren en om zichzelf en zijn wereld te verbeteren”. Dit is de definitie van Daniel Pink (2010) voor ‘drive’ ofwel ‘de kracht zelfsturing’. In wetenschappelijk onderzoek is die kracht van zelfsturing ook aangetoond.

In een dynamische omgeving is een organisatie steeds bezig met het afstemmen van de samenstelling van het personeelsbestand op de gewijzigde omstandigheden. Dit artikel laat zien hoe het werken met rollen bijdraagt aan het aanpassingsvermogen (wendbaarheid of ‘agility’) van een organisatie.

Traditioneel

Een organisatie wil output (producten of diensten) leveren en heeft daar capaciteit voor nodig in de vorm van mensen en middelen. Afhankelijk van het soort output zijn daarvoor medewerkers nodig met bepaalde competenties. De vraag wordt vastgelegd in functie- en taakbeschrijvingen.

Mensen hebben van nature bepaalde kwaliteiten en talenten en ontwikkelen deze door opleiding en ervaring tot competenties. Met hun aanbod kunnen zij resultaten leveren in een bepaalde functie- of taak binnen de organisatie.

Werken met rollen

Traditioneel gaan organisaties uit van hun vraag. Steeds meer organisaties gaan (ook) uit van het aanbod van talenten van hun medewerkers (‘talentmanagement’). De koppeling tussen talent en functies vindt daarbij plaats in ‘rollen’.

Het vuur brandde in de ruimte en gaf naast warmte ook licht. De mensen stonden bij elkaar en verwelkomden de nieuwe dag. Wat gaan we doen vandaag? De leider stootte wat kreten uit en de groep keek verbaasd naar hem. Hij pakte een steen en kraste op de wand. Daarna vulde de leider dat aan met een afbeelding van een jager en een kudde dieren door zijn hand te dopen in het sap van vruchten en in bloed dat als pigment diende. De groep knikte instemmend. De afbeelding maakte samen met de geuite kreten meer duidelijk. We liepen de grot uit. Alles was aanwezig: de mensen en de kudde in de buurt. Alleen de wapens waren niet helemaal op orde. Het verhaal van de leider was duidelijk. We gaan op jacht: deze kans op voedsel konden we niet voorbij laten gaan.

Ik schrik wakker uit een droom. Was ik nu getuige van de eerste ‘visual recording’ van een team in een grot? Het onderwerp komt niet uit de lucht vallen. Al enige tijd is het druk in ons huis om vergaderingen, bijeenkomsten, projecten en jaarplannen te voorzien van de getekende essentie van het verhaal.

Het is een vraag die veel leidinggevenden zich zullen stellen: “Wat wordt er besproken in de wandelgangen en bij het koffieapparaat?”. Op de werkvloer gebeurt van alles waar de (top)manager geen idee van heeft. “Het gedrag van mensen is het gevolg van hoe ze tegen de werkelijkheid aankijken en daar heeft de topmanager maar heel weinig invloed op”, aldus Professor Thijs Homan. “Mensen in organisaties worden bedolven onder de stimuli, van alle kanten, inclusief impulsen vanuit hun eigen persoonlijkheid.”

Medewerkers geven in kleine groepjes (‘petrischaaltjes’) betekenis aan die ervaringen uit de omgeving en creëren op deze wijze ‘betekeniswolken’. Die info wordt dus onderling gedeeld en is vaak niet hoorbaar en zichtbaar voor belangstellende oren van het management. Veel bedrijven proberen toch te meten wat er speelt door het organiseren van een jaarlijks of tweejaarlijks medewerkersonderzoek (MTO). Dit zijn vaak gestandaardiseerde vragenlijsten die de medewerker invult via de PC.