Tag: Samenwerking

Cruciale Dialogen: het dagelijks beleven van Creatieve Wisselwerking

In een vorige column had ik het over Creatieve Wisselwerking, het proces dat de Leider is en zorgt voor continue verbetering. Ik stelde toen ook m’n formule (CI)² of ‘Continuous Improvement through Creative Interchange’ voor. In deze column wil ik dieper ingaan op een praktische toepassing van Creatieve Wisselwerking: Cruciale Dialogen, uitgaande van mijn boek ‘Cruciale dialogen, het dagelijks beleven van Creatieve wisselwerking’ (2012).

De Cruciale Dialogen Methodiek

Wat de Cruciale Dialogenmethodiek van andere methodieken onderscheidt, is het feit dat deze onmiddellijk en dagelijks toepasbaar is. Wanneer de methodiek consequent en consistent wordt toegepast, zullen er uiteindelijk meer oplossingen in kortere tijdspanne gegenereerd (creativiteit) én toegepast worden (innovatie) zodat dus meer werk in kortere tijd zal worden verricht. Dit alles resulteert ook in minder werkdruk en uiteindelijk in minder stress. Er is aan de Cruciale Dialogenmethodiek echter ook een reëel gevaar verbonden. Indien de methodiek niet consequent en consistent wordt toegepast, komt van dit alles niet veel terecht en loert de ontgoocheling en demotivatie om de hoek.

Aan u de keuze, want daar gaat het om, men dient bewust voor Cruciale Dialogen te kiezen.

Innovatief Organiseren: over meer menselijke energie in organisaties

innovatief organiseren omslag deel 3Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

KNMI: van weerbericht naar klantgerichte analyses en adviezen met impact

knmiVanwege de wisselvalligheid is het weer in Nederland altijd een dankbaar onderwerp van gesprek. Iedereen kent dan ook het KNMI van de weerberichten en van het incidenteel afgegeven weeralarm. Maar wat speelt er in de interne organisatie van het KNMI? Daarover sprak ik onlangs met Myriam van Rooij, als lid van de directie verantwoordelijk voor de organisatieontwikkeling bij het KNMI.

Om de ontwikkelingen binnen de organisatie van het KNMI te kunnen begrijpen, schetste Van Rooij eerst een beeld van de recente veranderingen in de (politieke) omgeving van het KNMI. De afspraken in het Regeerakkoord Rutte I maakten namelijk een heroverweging van de positionering van het KNMI noodzakelijk. In 2011 werd onderzocht of privatisering van KNMI-taken mogelijk en wenselijk was en welke alternatieve positioneringsmogelijkheden er voor het KNMI zijn. Dit heeft geresulteerd in een positioneringsvoorstel voor het KNMI en een voorstel voor nieuwe wetgeving met betrekking tot de meteorologische en seismologische taken.

Vacatures

De vacatures kunnen niet worden ingeladen.

Advertorial

Voetbalinnovatie

world cupHet mooiste voorbeeld van innovatief organiseren vind ik op dit moment Louis van Gaal met zijn team. Van Gaal, verguisd én vereerd, beschikt over de basiselementen voor vernieuwing, namelijk: kennis, inzicht en lef.

Van Gaal is een strateeg. Hij speelt het spel als ware hij een wereldveroveraar. Zet z’n manschappen op de juiste posities en weet onderlinge verbondenheid te creëren. Hij weet hoe het spel gespeeld wordt en laat zich door scouts in de voorbereiding van elke wedstrijd bijpraten over de tegenstander (kennis).

Van Gaal ziet meer dan alleen de bal, de spelers en het doel. Ik denk dat hij beschikt over een enorme verbeeldingskracht: hij weet welke spelers hij meegenomen heeft. Dat de helft daarvan nog nooit op een internationaal podium gespeeld heeft, is niet relevant. Van Gaal selecteert op vorm en fitheid want hij weet dat de condities in Brazilië anders zijn. Een mooi voorbeeld van inzicht en omgevingsbewustzijn. Bovendien gooit hij de verdediging potdicht door met 5 man achterin te gaan spelen. Vijf relatief onbekende jongens die – voordeel dus – ook bij de tegenstander onbekend zijn. Want hoe bereid je je voor op een speler die je niet kent? Niet dus. Van Gaal staat al met 1-0 voor.

Vebego: ‘sociale innovatie is noodzakelijk om succesvol te zijn in veeleisende markten’

Deze week is de nieuwe CAO voor de schoonmaak-sector afgesloten. In de nieuwe CAO zijn afspraken gemaakt voor respectvol mensenwerk in een markt met enorme prijsconcurrentie. Alleen door de constructieve samenwerking van werkgevers, werknemers en opdrachtgevers kon deze nieuwe CAO afgesloten worden. Vorig jaar sprak ik met Ronald Goedmakers, CEO van Vebego, over de uitdagingen in de schoonmaaksector en de visie van Vebego op mensen, organiseren en sociale innovatie.

Vebego is een internationaal opererend familiebedrijf dat met meer dan 100 werkmaatschappijen actief is in facility services, personeelsdiensten, gezondheidszorg en sociale werkvoorziening. Met bijna 50.000 medewerkers is Vebego actief in Nederland, Duitsland, België, Frankrijk en Zwitserland.

In zijn blog schrijft Ronald Goedmakers: ‘We leven in een tijd waarin groei niet meer vanzelfsprekend is. Doorgaan op gebaande paden betekent voor veel bedrijven minder werk, minder winst en krimpen. Een perspectief dat ik graag inruil voor nieuwe vormen van dienstverlening die iets betekenen. Voor onze klanten en partners, voor onze medewerkers, voor de samenleving’. Vebego is dus werkzaam in de arbeidsintensieve dienstverlening en mensen zijn, met recht, een bepalende succesfactor voor Vebego.

Vebego is actief in markten met een enorme prijsconcurrentie. Hoe blijft Vebego succesvol?

Wordt er innovatief georganiseerd in de ‘sharing economy’?

airbnbDe Brusselse rechtbank besloot de ‘car sharing’ organisatie Uber te verbieden en de getwitterde ergenis van eurocommissaris Neelie Kroes hierover kreeg vlak voor Pasen veel aandacht in de media. Met behulp van het internet ontstaan de laatste jaren steeds meer activiteiten van burgers en ondernemers die diensten aanbieden om goederen te delen, krachten te bundelen of ervaringen te delen, denk aan Greenwheels, Marktplaats, Airbnb en Tripadvisor. ‘Ratings’ en ‘reviews’, beoordelingen van gebruikers zijn instrumenten die de burger en consument in dit systeem direct invloed geven, waardoor een ander soort economie gecreëerd wordt. Het sleutelwoord is vertrouwen: zowel als aanbieder en als klant vertrouw je erop dat de geboden producten of service van goede kwaliteit zijn, het directe contact vraagt om een vertrouwenwekkende uitstraling van beide partijen.

Goedlopende bedrijven zoals Uber en Airbnb zorgen nu voor onrust bij traditionele organisaties, zoals taxibedrijven en hotels, die vervolgens gaan protesteren tegen de initiatieven.

Zelforganisatie in bedrijf: projectmatig werken met Scrum

Nog steeds mislukken veel IT-projecten: de kwaliteit valt tegen en de kosten en doorlooptijd lopen uit de hand. Het gevolg is dat klanten ontevreden zijn en ontwikkelaars teleurgesteld. De belangrijkste oorzaken voor het mislukken van veel projecten zijn: onduidelijke en zich wijzigende gebruikerswensen, teveel complexiteit om centraal aan te sturen en te weinig dialoog tussen opdrachtgever en ontwikkelaar.

Hoe het ook anders kan, vertelt Ad Rabenort, directeur van Covalent. Covalent ontwikkelt al enkele jaren met succes software voor tunnelveiligheidsinstallaties en voor bouwkundige inspectiesystemen volgens de ‘Scrum-methode’. De succesfactoren van deze methode zijn: duidelijke visie op het eindresultaat, continue afstemming van tussentijdse resultaten met gebruikerswensen en gebruik maken van het zelforganiserend vermogen van professionals.

‘Trust works!’: Over het belang van vertrouwen in organisaties en in relaties

abc van vertrouwenKen Blanchard is de auteur van de internationale bestseller ‘The one minute manager’ (1981) en van het invloedrijke boek ‘Leading at a higher level’ (2007). Daarom was ik nieuwsgierig naar de recent verschenen Nederlandse vertaling ‘Het ABC van vertrouwen’ van zijn nieuwste boek ‘Trust works!’ (2013).

De afgelopen jaren is het vertrouwen van veel medewerkers in hun organisatie beschadigd: organisaties en leiders zijn veelvuldig negatief in het nieuws gekomen door berichten over zelfverrijking en massaontslagen. Vertrouwen tussen medewerkers en leiders is echter bewezen bevorderlijk voor de creativiteit en productiviteit van medewerkers en daarmee voor betere bedrijfsresultaten. Zonder vertrouwen trekken mensen zich namelijk terug, viert cynisme hoogtij en komt vooruitgang tot stilstand. In zijn boek ‘Controle is goed, vertrouwen nog beter’ (2005) bevestigt professor Kees Cools dit: ‘Vertrouwen ontvangen prikkelt mensen om vertrouwen terug te geven, bijvoorbeeld in de vorm van prestaties leveren’. Daarom is het vermogen om vertrouwen op te bouwen een belangrijke competentie voor leiders in de 21e eeuw.

Maar ‘wat is vertrouwen?’ en ‘hoe bouw je een goede relatie op die gebaseerd is op onderling vertrouwen?’. En, heel actueel, ‘hoe herstel je beschadigd vertrouwen?’. Ken Blanchard gaat in zijn boek dieper in op deze vragen.

Dialoog: de kunst van het samen denken en samen werken

dialoogVeel organisaties benutten de mogelijkheden van het samen denken en samen werken nog onvoldoende. Een belangrijke oorzaak is het niet goed kunnen omgaan met de complexiteit van relaties tussen mensen. ’Dialoog’ kan een bruikbaar instrument zijn overal waar samenwerken en relaties belangrijk zijn: in ons privé leven, in organisaties en bij maatschappelijke vraagstukken. Dialoog helpt om beter met elkaar te praten, om samen te denken en zo onze collectieve intelligentie te benutten voor betere oplossingen.

Bij samen werken en samen denken gaat het steeds om onze relatie met andere mensen. De meeste mensen hebben echter moeite met de ‘onderstroom’ in de relatie terwijl de onderstroom vaak hetgene is dat mensen samen brengt of uit elkaar drijft. Het grootste gedeelte van onze communicatie vindt namelijk niet plaats in de bovenstroom, maar in de onderstroom (als botsende of met elkaar versmeltende ijsbergen).

Innovatief samenwerken gedurende de levenscyclus van complexe infrastructuren

Op 3 oktober 2013 organiseerden Soltegro en Covalent een masterclass Complexe Infrastructuur in het Geldmuseum in Utrecht. In één middag hebben bijna 100 deelnemers een overzicht gekregen van de verschillende processen en methoden waarmee organisaties te maken hebben bij het realiseren en in stand houden van complexe infrastructuur, zoals tunnels, verkeerssystemen, water- en spoorwegen.

Infrastructurele projecten worden steeds omvangrijker en complexer. Door de toenemende wet- en regelgeving op het gebied van veiligheid worden voortdurend hogere eisen gesteld aan de technische installaties van tunnels, bruggen en andere civiele werken. Na oplevering moeten deze werken direct in gebruik genomen worden en continu beschikbaar en veilig zijn. Falen van deze systemen kan leiden tot grote economische schade of mensenlevens in gevaar brengen.