Tag: Sociale-innovatie

Regelmatig verschijnen er onderzoeken (van Gallup en anderen) waaruit blijkt dat het ‘engagement’ van medewerkers laag is. De vraag is: hoe kunnen managers (en medewerkers!) dit gericht en eenvoudig verbeteren?

In een eerder artikel ‘Over het meten en verbeteren van ‘engagement’ en het positief effect op organisatieprestaties’ heb ik ‘engagement’ gedefinieerd als: ‘de combinatie van persoonlijke bevlogenheid en de verbondenheid met werk en organisatie’. Uit de verschillende onderzoeken ontstaat grofweg dit beeld: ongeveer 20% van de medewerkers is bevlogen en betrokken, 70% is neutraal/passief en 10% is absoluut niet betrokken, bijna vijandig. Voor veel mensen geeft werk dus geen voldoening en eigenlijk vinden ze dat ze een ‘rotbaan’ hebben. Als we zouden weten wat de kenmerken zijn van een rotbaan, dan kunnen we vervolgens aan de slag om hierin verbetering te brengen.

Volgens Patrick Lencioni in zijn boek ‘Three signs of a miserable job’ (2008) “kunt u een rotbaan herkennen aan drie symptomen: anonimiteit, irrelevantie en onmeetbaarheid. Als u maar een nummer bent in de grote groep werknemers voelt u zich anoniem, als u niet kunt zien wat het effect is van uw werk, dan is het irrelevant en als u afhankelijk bent van wat anderen van uw werk vinden omdat u zelf uw bijdrage aan het succes van de onderneming niet kunt aflezen, dan is uw werk onmeetbaar.” (bron: www.managementboek.nl)

De Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) wordt door veel managers gebruikt als instrument om prestaties te beoordelen en te verbeteren. De PDCA-cyclus is vooral gericht op zakelijke, korte termijn verbeteringen en spreekt onze rationele kant aan. Minder bekend is de Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren-cyclus (IMWR). Deze richt zich op het individuele, persoonlijke leren en spreekt vooral onze emotionele kant aan. Hoe kunnen we deze verander- of verbeterwielen combineren om een lerende organisatie te realiseren? Een organisatie die presteert op de korte termijn en leert voor de langere termijn.

Vorig jaar las ik het boek ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux. Dat was lange tijd mijn favoriete boek over innovatief organiseren. Van verschillende kanten was er ook kritiek op het boek: de inleiding is ‘te zweverig’ en de uitwerking van de ideeën gebeurt alleen in praktijkcases. Kortom: de wetenschappelijke onderbouwing ontbreekt. Een andere aanpak kiest Rens ter Weijde met zijn boek ‘Building positive organisations’ (2015). Hierin presenteert hij een benadering voor organisatieverbetering die sterk ‘evidence based’ is. In mijn openingszin schrijf ik bewust ‘was’ want het boek ‘Building positive organisations’ is nú mijn favoriet!

Volgens Ter Weijde hebben op dit moment minder dan 20% van de medewerkers de kans om te ‘groeien en bloeien’ (‘flourish’) in hun organisatie. Dat moet en kan volgens hem beter. Zijn redenering is dat gelukkige medewerkers productiever, creatiever en innovatiever zijn en ook minder vaak ziek. Belangrijk uitgangspunt voor Ter Weijde is de ’50-10-40 regel’ die zegt dat 50% van ons geluksgevoel genetisch bepaald is, 10% door de omstandigheden wordt veroorzaakt en 40% door ons eigen positief handelen. We kunnen dus een significante invloed hebben op ons eigen geluksgevoel en daarmee positieve organisaties realiseren. De stroming in de (organisatie-)psychologie die zich hiermee bezig houdt, heet ‘positieve psychologie’.

Employee Engagement heeft een groot effect op de talentpool van de organisatie. Een engaged medewerker maakt een wereld van verschil voor de bedrijfsresultaten. Terwijl een disengaged medewerker een zeer negatieve invloed kan hebben op de resultaten.

“Actively disengaged employees erode an organization’s bottom line, while breaking the spirits of colleagues in the process.” (bron: Gallup)

Het ontwikkelen en behouden van een engaged workforce blijft voor veel organisaties een uitdaging. De snelle veranderingen binnen de werkomgeving van tegenwoordig zorgen voor onzekerheid en onrust. En de vele fusies en overnames dragen ook bij tot een gebrek aan vertrouwen en betrokkenheid. Medewerkersbetrokkenheid correleert in hoge mate met belangrijke prestatie indicatoren. Onderzoek toont een statistische relatie aan tussen engagement en productiviteit, winstgevendheid, minder verzuim, retentie van personeel, grotere betrokkenheid bij de organisatie en de doelstellingen, een positieve organisatiecultuur en meer verbondenheid met werk, collega’s en leidinggevenden.

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

‘De geneeskunde- en zorgsector is, na de reiswereld, de uitgeefwereld en de muziekbranche, de volgende sector die door een digitale revolutie op zijn kop zal worden gezet’ is de verwachting van Lucien Engelen, directeur Innovatiecentrum Radboud UMC.

Onlangs kreeg mijn vader pijn in zijn grote teen en daarbij een opgezwollen, rode voet. Omdat hij hierdoor niet meer goed kon lopen, kwam de huisarts op thuisbezoek en stelde vast dat hij waarschijnlijk jicht had. De volgende dag kwam een zuster bloed afnemen om deze diagnose definitief te maken. Over 10 jaar, of nog eerder, gaat dit proces veel efficiënter. Dan zou mijn vader zelf zijn voorlopige diagnose kunnen stellen door enkele gerichte vragen te beantwoorden in een online expertsysteem. Vervolgens zou de apotheek een zelf-test kunnen thuisbezorgen die de voorlopige diagnose kan bevestigen. Met de online diagnose en de uitslag van de zelf-test erbij kan hij dan zelf medicijnen bestellen en laten thuisbezorgen.

‘De ontwikkeling van het web gooit de klassieke top-down communicatie van arts naar patiënt overhoop. De democratisering van informatie geeft de patiënt mogelijkheden om zich als een ware autodidact te specialiseren in de ziekte die hem heeft getroffen. Het web als collectief kennisnetwerk van ervaringsdeskundigen.’ (bron: VPRO-gids). De ongelijkheid van informatie en kennis is dus snel aan het afvlakken. Een voorbeeld van praktisch bruikbare medische informatie op het web is www.thuisarts.nl, maar ook de laatste wetenschappelijke onderzoeken zijn online beschikbaar.

Twee jaar geleden publiceerde Paul Verburgt zijn boek ‘Minimal Management’. Een praktijkboek, met korte hoofdstukken, grote letters en smeuïge taal. De boodschap was helder: geef medewerkers hun vrijheid en eigen verantwoordelijkheid terug en beperk management tot het uiterste minimum. Dat boek ging er bij de liefhebbers wel in – het bereikte de nummer 2 positie in de Managementboek.nl top-100 en kreeg op die website een respectabel aantal van 23 positieve recensies. En daarna? Het boek is nu met positie nummer 1.403 op weg naar de kelder van Managementboek.nl. Het is toch niet aansprekend genoeg om door grote groepen werkenden te worden gelezen.

Het boek ‘Minimal Management’ staat niet op zich. Er zijn veel boeken en bronnen beschikbaar over minder management, meer zelforganisatie, en dergelijke, die allen betere prestaties en bevlogen en gelukkige medewerkers voorspellen. Martin van Staveren vraagt zich, in een recensie van het boek ‘Minimal Management’ op Managementboek.nl, af: “waarom volgen zo weinig andere organisaties het voorbeeld van Verburgt met de toepassing van minimal management?”. Zijn hints voor mogelijke antwoorden zijn:  de eigenschappen voor de minimal manager als een vrije geest met stalen zenuwen zijn zo speciaal, dat bijna niemand die heeft, of vinden we met z’n allen stiekem die overdaad aan bureaucratie en regels helemaal niet zo erg?

Ricardo Semler is nog steeds regelmatig in het nieuws. Voor mij is dat aanleiding om een eerder artikel over zijn oorspronkelijke boek ‘Maverick!’ (1993) nog eens te publiceren. Want zijn de ideeën van Ricardo Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar? En wat waren eigenlijk zijn belangrijkste ideeën?

Als het bedrijf Semco in documentaires in beeld wordt gebracht, dan zie je vaak mannen die in een hangmat in het zonnetje liggen te slapen. Inderdaad gelooft Semler in de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers: als je moe bent, dan moet je zelf beslissen dat je moet rusten. Maar uit ‘Maverick!’ blijkt dat het werken bij Semco absoluut niet relaxed was. Semco ondervond constante druk van lokale en multinationale concurrenten en had veel last van de Braziliaanse economie die toppen kende, maar ook zeer diepe dalen. Semco streefde noodgedwongen continu naar productiviteitsverbeteringen. De medewerkers mochten weliswaar zelf de targets stellen, maar, gegeven de externe druk, legden zij die regelmatig hoog voor zichzelf! Alleen door gebruik te maken van ieders talent kon Semco zo succesvol zijn in deze moeilijke tijden.

Op vakantie las ik een interview met Sahra Wagenknecht, een linkse Duitse politica, naar aanleiding van haar pas uitgekomen boek: ‘Reichtum ohne Gier’ (rijkdom zonder hebzucht). Haar boek hekelt de gebreken van ons kapitalistisch systeem en dan vooral de lage waardering van de factor arbeid. Eigenlijk is haar boek een pamflet voor een nieuwe economische orde.

In het interview in de Oostenrijkse krant stelt Wagenknecht dat uit haar onderzoek is gebleken dat de meeste rijken niet rijk zijn geworden door hun eigen arbeid, maar alleen door hun beschikkingsmacht over kapitaal en dat menselijke arbeid steeds minder beloond wordt. Daar moet volgens Wagenknecht verandering in komen:

“Es ist es Zeit für eine kreative, innovative Wirtschaft mit kleinteiligen Strukturen, mehr Wettbewerb und funktionierenden Märkten, statt eines Wirtschaftsfeudalismus, in dem Leistung immer weniger zählt, Herkunft und Erbe dagegen immer wichtiger werden.”

En bij de toelichting van haar boek op de Duitse website van Amazon staat:

“Mit ihrem Buch eröffnet Wagenknecht eine politische Diskussion über neue Eigentumsformen und die vergessenen Ideale der Aufklärung. Sie legt eine scharfsinnige Analyse der bestehenden Wirtschaftsordnung vor und zeigt Schritte in ein demokratisch gestaltetes Gemeinwesen, das niemandem mehr erlaubt, sich zulasten anderer zu bereichern.”

(Bewust gebruik ik de citaten in het Duits omdat haar denken typisch Rijnlands denken is.)

Regelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘how to bust bureaucracy?’, ofwel: hoe kunnen we de bureaucratie als organisatievorm – nu nog het meest voorkomend, vooral bij grote organisaties – achter ons te laten? In dit artikel de belangrijkste uitkomsten van deze hackathon: beschrijvingen van hardnekkige knelpunten en verzamelde ideeën voor oplossingsrichtingen.

1. Werk voor klanten en collega’s – niet voor de baas

In de traditionele bureaucratische organisatie leggen medewerkers verantwoording af aan hun baas, en die weer aan hun baas en zo verder omhoog in de hiërarchie. Dit leidt tot veel management overhead, vertraagt de besluitvorming en geeft aanleiding tot politieke spelletjes. Het is tijd om de relatie tussen verantwoording afleggen en de hiërarchie binnen de organisatie te verbreken. De post-bureaucratische organisatie kent een breder perspectief waarbij medewerkers, vanuit hun commitment met de missie van de organisatie, primair verantwoording afleggen aan klanten en collega’s. Of zoals Gary Hamel zegt: ‘associates get real-time feedback on their performance from customers and peers, which enables self-management instead of manager-management’.