Tag: Sociale-netwerken

Onlangs heb ik het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux gelezen. Het bevat een integrale visie op de volgende fase in de evolutie van ons denken over organisaties.

Het boek van Laloux heeft als ondertitel: ‘A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness’. Volgens Laloux heeft de evolutionaire ontwikkeling van het menselijk bewustzijn namelijk steeds de gangbare organisatievorm op dat moment in de geschiedenis bepaald. In de fase waarin we nu zijn aangeland, hebben steeds meer mensen een hoger bewustzijn en dat maakt een volgende generatie organisatievormen (‘Teal organizations’) mogelijk gebaseerd op zelforganisatie en zelfsturende teams (‘self-management’).

In het begin is het boek heel filosofisch, maar al snel presenteert Laloux veel voorbeelden van ‘self-management’ uit de praktijk van bestaande organisaties. Allerlei vragen die je zou kunnen hebben bij ‘self-management’, zoals ‘hoe vindt de besluitvorming plaats?’, ‘wie bepaalt de doelen?’ en ‘hoe doen we de beoordeling en beloning?’, komen allemaal aan de orde en worden van concrete antwoorden voorzien die nu al in de praktijk worden toegepast.

Wie voorbeelden zoekt van organisaties die zich op innovatieve wijze organiseren, denkt misschien niet direct aan de lokale overheid. Maar in de decentralisatie van taken ligt ook voor gemeenten de sleutel in organiseren op basis van ‘de menselijke maat’, zowel intern als in de dienstverlening aan burgers.

We leven in een tijd waarin onze samenleving in hoog tempo verandert. De participatiesamenleving heeft wellicht een politieke klank, maar de trend die er achter schuilgaat is breder. Samenspraak, inspraak, meedenken en meedoen:  onze maatschappij verandert langzaam in een samenleving waarin het niet langer vanzelfsprekend is dat we de producten en diensten van anderen klakkeloos consumeren. Voor gemeenten is dit geen kleine verandering, maar een ware paradigmashift. De omslag van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ vraagt om een andere rol van de overheid en stelt nieuwe eisen aan de manier van organiseren. Welke kansen biedt ‘anders organiseren’ gemeenten?

Gemeenten in transitie

“We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperken.” Herman Verhagen deed deze uitspraak in zijn boek ‘De Duurzaamheidsrevolutie’ en is een rake typering van de tijdgeest. Deze veranderingen zijn onomkeerbaar en vragen om andere aanpakken, kennis en kunde. Denk bijvoorbeeld aan de toenemende digitale dienstverlening door overheden en bedrijven en een afkalvende arbeidsmarkt voor de klassieke kantoorbaan.

Het klassieke beeld van een organisatie bestaat uit een leider die een doel kiest en daarachter volgelingen die, als een Romeins legioen in slagorde, in een rechte lijn naar dit gestelde doel toe werken. Ik wil daar graag een ander beeld tegenover stellen: de organisatie als zwerm.

Als je een foto ziet van een zwerm vogels, dan zie je een groep gelijkwaardige individuen die, rondcirkelend rond een gemeenschappelijk doel, al onderzoekend en samenwerkend dit doel probeert te bereiken.

De Brusselse rechtbank besloot de ‘car sharing’ organisatie Uber te verbieden en de getwitterde ergenis van eurocommissaris Neelie Kroes hierover kreeg vlak voor Pasen veel aandacht in de media. Met behulp van het internet ontstaan de laatste jaren steeds meer activiteiten van burgers en ondernemers die diensten aanbieden om goederen te delen, krachten te bundelen of ervaringen te delen, denk aan Greenwheels, Marktplaats, Airbnb en Tripadvisor. ‘Ratings’ en ‘reviews’, beoordelingen van gebruikers zijn instrumenten die de burger en consument in dit systeem direct invloed geven, waardoor een ander soort economie gecreëerd wordt. Het sleutelwoord is vertrouwen: zowel als aanbieder en als klant vertrouw je erop dat de geboden producten of service van goede kwaliteit zijn, het directe contact vraagt om een vertrouwenwekkende uitstraling van beide partijen.

Goedlopende bedrijven zoals Uber en Airbnb zorgen nu voor onrust bij traditionele organisaties, zoals taxibedrijven en hotels, die vervolgens gaan protesteren tegen de initiatieven.

Ken Blanchard is de auteur van de internationale bestseller ‘The one minute manager’ (1981) en van het invloedrijke boek ‘Leading at a higher level’ (2007). Daarom was ik nieuwsgierig naar de recent verschenen Nederlandse vertaling ‘Het ABC van vertrouwen’ van zijn nieuwste boek ‘Trust works!’ (2013).

De afgelopen jaren is het vertrouwen van veel medewerkers in hun organisatie beschadigd: organisaties en leiders zijn veelvuldig negatief in het nieuws gekomen door berichten over zelfverrijking en massaontslagen. Vertrouwen tussen medewerkers en leiders is echter bewezen bevorderlijk voor de creativiteit en productiviteit van medewerkers en daarmee voor betere bedrijfsresultaten. Zonder vertrouwen trekken mensen zich namelijk terug, viert cynisme hoogtij en komt vooruitgang tot stilstand. In zijn boek ‘Controle is goed, vertrouwen nog beter’ (2005) bevestigt professor Kees Cools dit: ‘Vertrouwen ontvangen prikkelt mensen om vertrouwen terug te geven, bijvoorbeeld in de vorm van prestaties leveren’. Daarom is het vermogen om vertrouwen op te bouwen een belangrijke competentie voor leiders in de 21^e eeuw.

Maar ‘wat is vertrouwen?’ en ‘hoe bouw je een goede relatie op die gebaseerd is op onderling vertrouwen?’. En, heel actueel, ‘hoe herstel je beschadigd vertrouwen?’. Ken Blanchard gaat in zijn boek dieper in op deze vragen.

We leven in een tijd waarin fysieke productie (en consumptie) steeds meer wordt vervangen door digitale productie. We leven in een tijd waar informatie en kennis de belangrijkste productiefactoren zijn geworden. Maar de meeste vormen, waarmee we ons werk organiseren, stammen nog uit het begin van de 20^e eeuw. Ze zijn vooral geschikt voor fysieke productie in grote aantallen en een relatief rustige lokale markt.

Traditioneel organiseren we ons werk met een bedrijf (zelf doen) of via de markt (uitbesteden). Het bedrijf is meestal schaalbaar, maar minder flexibel (denk aan het huwelijk) en de markt is flexibel, maar vaak minder schaalbaar (denk aan de ‘one-night stand’). In de context van de 21e eeuw hebben we behoefte aan hybride organisatievormen die én schaalbaar, én flexibel zijn (denk aan de LAT relatie of WAT: Working Apart Together).

Hybride organiseren is een kruising tussen zelf doen en uitbesteden. Het is bijvoorbeeld geschikt voor het organiseren van een vast-flexschil of het opzetten van communities. In dit artikel aandacht voor: waarom gaan we hybride organiseren, wat is hybride organiseren, waar werkt het?

Er zijn steeds meer signalen dat we ‘social-media-moe’ worden, zelfs de jeugd, want social-media zijn natuurlijk niet hetzelfde als het ‘echte leven’. Voor de zomermaanden heeft de Redactie enkele eerder gepubliceerde artikelen geselecteerd omdat deze nog steeds relevant zijn of opnieuw actueel zijn.

Vraagt u zich ook soms af aan het einde van uw werkdag: wat heb ik vandaag nou eigenlijk bereikt? Heb ik impact gehad op de wereld of op het leven van andere mensen? Of heb ik alleen maar e-mails verstuurd, tekst- en cijferblokken geknipt en geplakt, Tweets verstuurd en webpagina’s bijgewerkt?

Het moderne werken speelt zich voor veel mensen af in een kantoor achter een PC of onderweg op de smartphone. Deze vorm van werken speelt zich vooral af in ons hoofd en levert overwegend naar binnen gerichte energie. Niet voor niets dat veel mensen last hebben van verkrampte schouders en een vermoeid hoofd. Op het moment dat je een Tweet maakt, ben je daar zo mee bezig dat je de grond waarop je staat niet meer voelt en de signalen vanuit je omgeving niet meer opvangt.

Ontwikkelingen als globalisering en de opkomst van internet vergroten de dynamiek in de meeste markten. Organisaties zien zich genoodzaakt mee te bewegen, te innoveren. Managers in die organisaties vinden het niet altijd eenvoudig hun medewerkers mee te krijgen in de noodzakelijke veranderingen. Het zou zo makkelijk zijn: ‘ik zeg wat er moet veranderen en de medewerkers doen het’, maar een organisatie kan niet alleen worden beschreven aan de hand van missies, organigrammen, processen en procedures. Elke organisatie is ook een sociaal netwerk. Dit artikel gaat in op de vraag hoe het denken over organisaties en het functioneren van mensen in organisaties is aan te passen. Andere denkbeelden kunnen leiden tot ander gedrag bij managers, zodat zij mensen wel meekrijgen in veranderingen en innovaties.

De formele organisatie, zoals vastgelegd in organigrammen en procedures, is voor veel managers het uitgangspunt van hun denken en handelen. Veel minder vaak worden organisaties ook gezien als netwerken van mensen die relaties met elkaar hebben. Die zaken voor en met elkaar willen doen of juist niet met elkaar willen werken. Hiervoor geen oog hebben is vooral in de huidige tijd riskant. Door ontwikkelingen als marktverzadiging,  globalisering en de huidige financiële crisis worden kansen voor bedrijven immers kleiner. Dit vraagt om snelheid, wendbaarheid en vermogen tot timing. Niet bepaald de kenmerken van de formele organisatie.  Al snel lopen functiebeschrijvingen, mandaten en procedures achter op de realiteit en worden een belemmering.

Management dat de organisatie ook kan zien als een sociaal netwerk vergroot de kans op succes.

Onlangs werd bekend dat Yahoo haar werknemers afraadt om thuis of op een flexplek te werken. Doordat er steeds minder personeel op dewerkvloer aanwezig was, zou de werksfeer zijn aangetast en zouden collega’s niet meer met elkaar in gesprek gaan om te innoveren.  Is dit inderdaad een gevolg van het thuis- of flexwerken, of is er sprake van een gebrek aan visie bij de werkgever?

Als onderdeel van ‘Het Nieuwe Werken’ wordt vaak het flexibel indelen van tijd en plaats genoemd. De gedachte erachter is dat als een werknemer zich vrijer voelt en werk en privé meer in balans zijn, zowel het geluk van de werknemer als de productiviteit voor de werkgever omhoog gaat. Platformen die het makkelijk maken om flexplekken te vinden en te delen, zoals bijvoorbeeld Werkpleknomaden, nemen toe aan populariteit. Nu een groot bedrijf als Yahoo tegen de ‘nieuwe’ stroom ingaat, is het van belang om hun argumentatie onder de loep te nemen.

Organisaties zitten in een spagaat, of eufemistisch gesteld, zij hebben een uitdaging. Enerzijds tonen organisaties hun eigenheid door zich met scherpe grenzen van hun omgeving te onderscheiden. En het wordt ook van ze verwacht dat ze hun eigenheid naar buiten etaleren vanuit de roep om authenticiteit en het belang van reputatie en branding. Anderzijds lijken de grenzen van organisaties op te lossen, waardoor ze meer ‘fluïde’ worden omdat niet alleen voor oplossing van complexe maatschappelijke vraagstukken vaak meer dan één organisatie nodig is. Ook voor innovatie is samenwerking met andere partijen of organisaties essentieel. Deze actuele krachten dwingen organisaties meer om over hun grenzen heen te kijken.