Tag: Strategie

Wat zou het toch fijn zijn als je als manager alle strategische antwoorden hebt op de uitdagingen van de wereld van morgen. Alhoewel, onzekerheid zorgt ook voor de nodige creativiteit en uitdagingen. In de huidige markt met alle onzekerheden worden managers uitgedaagd om meerdere strategische opties open te houden om op die manier flexibeler in te kunnen inspelen op alle ontwikkelingen. Uit het jaarlijkse Strategy Trends onderzoek dat Berenschot sinds 2006 uitvoert onder de top van het Nederlandse bedrijfsleven blijkt echter dat managers moeite hebben met het vinden van antwoorden.

Managers in de agrofoodsector ontbreekt het aan tijd. Door de operationele drukte komen strategische keuzes in de verdrukking en maar liefst 30% van de bedrijven blijkt er niet in te slagen de bedrijfsstrategie te implementeren. Kwaliteit is het belangrijkste criterium waar bedrijven in de agrofoodsector zich op willen onderscheiden. Tijdens het VMT Food Event op 14 maart jongstleden presenteerde ik de uitkomsten van het eerste agrofood strategy trends onderzoek dat ik namens Berenschot samen met vakblad VMT uitvoerde. In dit artikel een aantal opvallende conclusies.

Nederland staat bekend als polderland. We vergaderen wat af. Iedereen lijkt wel overal een mening over te hebben en o wee als die niet gehoord wordt. Het is cultuur om voorafgaand aan een besluit flink de te tijd te nemen om te wikken en te wegen. Voorstanders van al dat overleggen hebben het over noodzakelijk draagvlak en verantwoord besluiten nemen. Tegenstanders worden er ongeduldig van en noemen dit gedrag Neerlanditis of de Hollandse ziekte. Heeft al dat overleg eigenlijk wel zin? Psychologe Roos Vonk schreef er in haar vaste column in Intermediair (7 mei 2009) een aardig stuk over.

In elke bureaucratie maken mensen promotie tot het niveau van hun eigen incompetentie. Deze observatie kennen we als het Peter principle, vernoemd naar de uitvinder dr. Laurence Peter die verschijnsel voor het eerst  beschreef in 1969 in zijn internationale bestseller The peter principle, why things always go wrong. En passant introduceert hij ook nog een nieuwe niche in het managementvak, namelijk hiërarchologie, die hij in het boek beschrijft. In het verlengde van het Peter principle ligt Parkinson Law, wat ik al eerder beschreef in de bijdrage over perverse HRM praktijken.

In 1955 publiceerde prof. C. Northcote Parkinson een artikel in the Economist. Het artikel beschreef het fenomeen dat werk uitbreidt naarmate er meer tijd beschikbaar is om het af te maken (works expands to fill the time available). Als voorbeeld beschreef hij een oudere dame die een hele dag kan besteden aan het schrijven en versturen van een ansichtkaartje aan haar nichtje. Een uur wordt besteed aan het uitzoeken van het kaartje, nog een uur wordt verspilt met het zoeken naar haar bril, een half uur gaat verloren met het zoeken naar het adres, 5 kwartier wordt besteed aan het componeren van de tekst en nog eens 20 minuten aan het beslissen of het wel of niet slim is om een paraplu mee te nemen op weg naar het postkantoor. Een druk bezet mens zou deze taak in 3 minuten klaren. Dit verschijnsel is een zogenaamde groeiwet die we tegenwoordig kennen als Parkison’s Law.

Gratis komt in vele vormen. Vorige week schreef ik al dat gratis het businessmodel van de toekomst is. Inmiddels heb ik 4 varianten kunnen vinden. Variant 1: Gratis iets weggeven en iets anders kunnen verkopen. Een beproefd recept wat we vandaag de dag kennen als het razor and blade businessmodel. Variant 2: Gratis iets weggeven en reclame maken voor andere producten/diensten. Het subsidie businessmodel. Variant 3: Gratis iets weggeven tegen marginale kosten, het netscape businessmodel en tenslotte variant 4: Gratis iets weggeven in ruil voor aandacht en prestige, het social networking businessmodel. Een vraag die zich opdringt is hoe je van het ene model kunt overstappen naar het andere model en of hier succesvolle voorbeelden van zijn. Mensen met ervaring met het switchen tussen businessmodellen nodig ik graag uit om te reageren.

Eind jaren negentig van de vorige eeuw onderging de bekende Deense speelgoedfabrikant Lego een wezenlijke verandering als het gaat om het op de markt brengen van nieuwe Lego producten. Zonder directe sturing vanuit Lego ontstonden er allerlei innovatieve producten vanuit wat men nu de AFOL’s (Adult Fan’s of Lego) noemt. Deze groep klanten was zeer creatief en innovatief en dankzij het Internet ontstonden er allerlei ‘communities’ en werden ideeën en producten onderling uitgewisseld. Een ander voorbeeld van soortgelijke productinnovatie is NIKEiD Studio (zie verderop in dit artikel). Lego en NIKEiD Studio zijn voorbeelden van innovatie vanuit het strategisch competentiedenken.

Hoe is het te verklaren dat mensen weten wat goed voor ze is, onderscheid kunnen maken tussen het goede en het slechte, geen enkele drempel hebben om voor het goede te kiezen, en – als het er op aankomt – toch niet voor het goede kiezen? Ja, leest u de vorige zin nog maar eens over. Deze haast filosofische vraag stelde David Maister zichzelf na een hartaanval, veroorzaakt door 37 jaar lang roken en overgewicht. Maister is een auteur die graag ervaringen uit zijn persoonlijk leven gebruikt voor zijn boeken, artikelen, blogs, podcasts over management en strategie. Waar begint voor de bedrijven de analogie met de dikke roker, en waar houdt hij op? Is there a fat smoker in everyone of us?