Tag: Verandermanagement

Succesvolle moderne organisaties maken gebruik van de motivatie en intelligentie van het individu (‘zelfsturing’) en de kracht van onderlinge afstemming op basis van het gemeenschappelijk doel (‘zelforganisatie’). Daardoor hebben deze organisaties veel minder managers nodig. Toch is in sommige situaties de inzet van een interim-manager zinvol of noodzakelijk.

De ontwikkeling van moderne organisaties is een proces van continue prestatieverbetering. Door de kracht van zelfsturing en zelforganisatie kunnen medewerkers zelf producten en processen verbeteren doordat zij leren van eigen fouten en door directe contacten met klanten. Soms is deze evolutionaire ontwikkeling echter niet voldoende en is een revolutionaire doorbraak op korte termijn nodig. In andere gevallen zit de organisatie vast in starre denkbeelden en is een frisse blik van buiten nodig. In deze situaties kan een interventie door de inzet van een interim-manager een waardevolle rol vervullen.

Het organigram en de functiebeschrijvingen: het zijn allemaal vormen van gestold wantrouwen. Wantrouwen dat medewerkers meer doen dan hun bevoegdheden toestaan of minder doen dan hun verantwoordelijkheden vereisen. Vaak is organiseren dan ook stollen in plaats van flexibel maken.

Organiseren is vandaag de dag bij veel organisaties gelijk aan vastleggen (‘stollen’). Alles wat nodig is om de doelen te bereiken en het werk te organiseren wordt vastgelegd in schema’s, regels en procedures. Wanneer de omgeving om aanpassing van de organisatie vraagt, dan zijn verandermanagement of reorganisaties niet langer de remedie want reorganiseren is gewoon hernieuwd stollen op een andere manier. Om echt wendbaar te zijn (‘agile’ of ‘adaptief’), heb je een volledig flexibele organisatie nodig die zich snel, zonder wrijving en continu kan aanpassen.

Traditionele vormen van organisatie-inrichting hebben vooral aandacht voor de statische elementen, zoals afdelingen en handboeken. Flexibele of adaptieve organisaties richten zich daarentegen veel meer op de dynamische elementen, zoals samenwerken, communiceren, reflecteren, leren, informatie vergaren en kennis delen (dit zijn niet toevallig allemaal werkwoorden). In een flexibele organisatie bepaalt niet het organigram of het management hoe binnen de organisatie wordt samengewerkt of hoe de organisatie zich aanpast aan de omgeving, maar wordt de aard en werking van de organisatie bepaald door dynamische processen.

Onlangs waren wij, TWST-adviseurs Robert Oskam en Linde Peters, twee dagen op de Infratech, de beurs voor organisaties die actief zijn in de wereld van infrastructuur. We lieten ons hier verrassen door drie innovatieve toepassingen van virtual en augmented reality. Die toepassingen helpen de klantgerichtheid binnen de sector sterk te vergroten. Het riep bij hun ons de vraag op: ‘Welke rol zou virtual reality in ons vakgebied kunnen spelen?’. Dat klinkt misschien als toekomstmuziek, maar is dichterbij dan je denkt.

1. De AH dino app, maar dan anders

Bij de stand van advies- en ingenieursbureau Tauw werden we uitgenodigd via een tablet naar een papieren bouwtekening te kijken. Voor opdrachtgevers en andere betrokkenen bij de plek waar een dijk, gebouw of tunnel gebouwd gaat worden, geeft een 2D tekening van een dijk geen beeld van de toekomstige situatie. Maar dankzij een simpele app komt hij direct tot leven in 3D, inclusief rijdende auto’s en schapen die op de dijk grazen. De volgende vergelijking helpt misschien om als lezer te visualiseren hoe dat er ongeveer uit ziet.

Onlangs las ik het boek ‘Hoe richt je een zwerm’ (2016) van Eric Spaans, Gemma van der Ploeg en Rolf Resink. De ondertitel geeft een goede beschrijving van de behandelde problematiek: ‘een eenvoudige aanpak voor complexe vraagstukken met behulp van modern leiderschap’. Complexe vraagstukken treffen we vaak aan bij organisatiebrede of maatschappelijke veranderingen. De oplossing ligt daarbij in het in gang zetten, en houden, van een beweging in de goede richting.

Wie een statisch, mechanistisch wereldbeeld heeft en van leiders verwacht dat zij ter plekke goede besluiten nemen, zal niet direct het nut van de in het boek beschreven aanpak herkennen. Wie uitgaat van een dynamisch, complex wereldbeeld en van persoonlijke ontwikkeling, zal veel waardevols herkennen in dit boek.

Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven, beveelt het boek als volgt aan:

“Waar gaat het echt in organisaties? Om betekenis en zingeving, tot uiting komend in de collectieve ambitie van de organisatie. En die ambitie kan pas collectief genoemd worden als iedereen er in een participatief proces aan heeft kunnen bijdrage. Als je vertrouwt op de kennis, loyaliteit en het zelfsturend vermogen van mensen en je brengt hen op een goede manier met elkaar in gesprek, dan ontstaan er de mooiste dingen. Dit boek laat op een inspirerende en inzichtelijke manier zien hoe je die belangrijke participatieve processen structureert, conditioneert en faciliteert. “

Waarom komen zoveel goedbedoelde veranderinitiatieven niet van de grond? Organisaties doen er vaak alles aan om de gewenste verbeteringen op gang te brengen. Er worden analyses gemaakt, veranderplannen geschreven en projectgroepen aangesteld – en toch komen mensen niet in beweging. Waardoor veel initiatieven uiteindelijk een stille dood sterven. Dit boek laat zien hoe je de effectiviteit van veranderingen aanzienlijk vergroot door continu te verbeteren en dat begint met een veranderde mindset: ‘Move before you’re ready’.

We praten en plannen wat af met elkaar om een beweging van continu verbeteren binnen teams of organisaties voor elkaar te krijgen. Steeds meer ontstaat het besef dat we hierdoor maar lastig tot daadwerkelijk continu verbeteren komen. Door de toenemende complexiteit van organisaties en snelheid van ontwikkelingen heeft niemand een glazen bol om vooraf te voorspellen welk plan succesvol gaat zijn. Kom daarom liever versneld in beweging en leer door te doen. Praat bijvoorbeeld niet over de gewenste cultuurverandering, maar ga snel hier en nu experimenteren met gewenst gedrag en acties. Dit boek gaat over hoe je de effectiviteit van veranderingen vergroot door continu te verbeteren met als mindset ‘Move before you’re ready’.

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Volgens sommigen is verandermanagement, als aparte discipline, slechts een lapmiddel voor gebrekkig aanpassingsvermogen van organisaties en is de toekomst aan de organisatie waarbij continue aanpassing en ontwikkeling onderdeel zijn van het dagelijkse bedrijfsproces en van de taak van iedere manager.

Klassieke, hiërarchische organisaties (bureaucratieën) zijn goed in het beheersen van werkzaamheden en in het efficiënt opereren op stabiele markten. Toen in de tweede helft van de 20^e eeuw de omgeving steeds dynamischer werd, realiseerde het management van deze organisaties dat zij hun organisatie periodiek (schoksgewijs) moesten aanpassen en introduceerden zij ‘verandermanagement’ als aparte discipline. Met verandermanagement wordt een eenmalige aanpassing (transitie of transformatie) bewerkstelligd, maar eigenlijk is het een lapmiddel om de inherente starheid van bureaucratieën tijdelijk en kunstmatig op te lossen. Volgens André Wierdsma en Joop Swieringa, in hun boek ‘Lerend organiseren en veranderen’ (2011), doen organisaties er beter aan om een ‘lerende organisatie’ te worden, een organisatie die zich continu en op alle niveaus aanpast aan de voortdurende veranderingen in haar omgeving.

Wierdsma & Swieringa stellen dat bij een lerende organisatie sprake is van ‘drieslag leren’.

Regelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘hoe kunnen we als organisatie net zo snel veranderen als onze omgeving?’, ofwel: ‘hoe kunnen we als organisatie wendbaarder worden?’. Naast antwoorden op deze vragen geeft het rapport ook een concrete invulling van de sleutelrol van HR bij het vergroten van de wendbaarheid.

Het rapport begint met de constatering dat de meeste organisaties niet zijn ingericht op verandering, maar op beheersbaarheid en efficiency. Daarom komt verandering voor deze organisaties vaak in twee uitersten: triviaal of traumatisch. Lange periodes van incrementele evolutie worden afgewisseld met crisisachtige revoluties afgedwongen door onvoorziene externe omstandigheden. Succesvolle organisaties zijn niet langer succesvol op een zeker moment, maar succesvol door hun continu voortschrijdende aanpassing aan veranderende omstandigheden. Wendbaarheid en ontwikkeling zijn de nieuwe concurrentievoordelen!

In de eerste fase van de ‘hackathon’ is geïnventariseerd welke de meest voorkomende belemmeringen binnen organisaties zijn om wendbaarder te worden. Deze belemmeringen zijn:

• hiërarchische besluitvorming die leidt tot trage reacties en te weinig initiatief vanaf de werkvloer;
• angst om af te wijken van bestaande prestatienormen en dus om zaken anders te doen;

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

De Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) wordt door veel managers gebruikt als instrument om prestaties te beoordelen en te verbeteren. De PDCA-cyclus is vooral gericht op zakelijke, korte termijn verbeteringen en spreekt onze rationele kant aan. Minder bekend is de Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren-cyclus (IMWR). Deze richt zich op het individuele, persoonlijke leren en spreekt vooral onze emotionele kant aan. Hoe kunnen we deze verander- of verbeterwielen combineren om een lerende organisatie realiseren? Een organisatie die presteert op de korte termijn en leert voor de langere termijn.