Tag: Vertrouwen

Dit is mijn laatste blog als redacteur van InnovatiefOrganiseren.nl. Graag bedank ik alle lezers en iedereen die gereageerd heeft op mijn artikelen. Het was een leerzame ervaring!

Gelukkig zie ik dat in veel organisaties inmiddels innovatief georganiseerd wordt met meer aandacht voor de mensen die in de organisatie werken. Maar nog niet overal … Daarom wil ik graag nog één keer de kern van mijn gedachtegoed van de afgelopen jaren met jullie delen!

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Weer een bijeenkomst afgerond! Het gebeurt elke dag vele malen in de BV Nederland. De agenda voorziet in de onderwerpen en de voorzitter voorziet in de structuur van de vergadering. Vaak blijft het stil als er een onderwerp aan een afronding toe is. De gevolgen zijn later merkbaar op de Werkvloer en toch klinkt er geen weerwoord uit de groep. Ze lijken het allemaal eens te zijn met het resultaat.
Als de bijeenkomst is afgelopen, begint het al: de onderwerpen worden herkauwd. Ook bij het koffieapparaat gaan de voors en tegens door de ruimte. De medewerkers hebben  wel degelijk een mening of idee! Maar waarom verwoorden ze dit vaak niet op de aangewezen plek waar je invloed kunt uitoefenen: de vergadering of (project-) bijeenkomst?

Het doet denken aan het volgende verhaal: de Abilene Paradox. Het verhaal komt uit de koker van managementexpert J.B. Harvey ( bron: Wikipedia).

Eerder heb ik geschreven over het belang van voldoende ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie bij medewerkers in organisaties. Eén van de doelen hiervan is natuurlijk het stimuleren van echte, vernieuwende creativiteit. Creativiteit die leidt tot baanbrekende innovaties in producten en processen.

Onlangs kwam ik dit filmpje over creativiteit tegen op YouTube:

Het filmpje laat mooi zien dat, onder tijdsdruk, de kinderen bijna allemaal dezelfde tekening maken. Terwijl, gegeven de tijd en ruimte, de kinderen de meest fantasievolle creaties maken.

‘Alles wat werkelijk groots en inspirerend is, is gecreëerd door een individu dat kon werken in vrijheid’ (Albert Einstein)

Hebben succesvolle leiders bepaalde kenmerkende persoonlijke eigenschappen? En zo ja, welke zijn dat dan? Deze vragen zijn de afgelopen jaren vele malen onderzocht en met de antwoorden zijn vele managementboeken gevuld.

Onlangs las ik echter een ontluisterend meta-onderzoek – een onderzoek naar de uitkomsten van andere onderzoeken hierover van de afgelopen 30 jaar – en de conclusie hiervan was dat er eigenlijk geen specifieke kenmerken zijn die statistisch significant zijn voor de verklaring van succes. Met andere woorden: succesvolle leiders zijn net zo vaak bescheiden of autoritair als gewone medewerkers en waar de ene leider succesvol is door autoritair te zijn is de andere dat door bescheiden te zijn en ruimte te laten voor de medewerkers. Hoewel niet statistisch significant, waren de enige opvallend vaak voorkomende kenmerken van succesvolle leiders: intelligentie, extraversie en actiegerichtheid.

De afgelopen tijd hebben wij tweemaal de Masterclass ‘van controle naar vertrouwen’ georganiseerd. In deze masterclasses zijn we uitgebreid ingegaan op de verschillende aspecten van vertrouwen en de voordelen van organiseren op basis van vertrouwen. Een belangrijke conclusie is dat werken met vertrouwen werkt en dat het grote voordelen oplevert voor de organisatie en de medewerkers. Maar, als je als organisatie werkt met vertrouwen, waarop vertrouw je als manager dan eigenlijk?

In onze visie kun je werken met vertrouwen als dat vertrouwen gebaseerd is: op de kracht van zelfsturing en zelforganisatie, op de professionaliteit van medewerkers en op de context binnen de organisatie.

Kracht van zelfsturing en zelforganisatie

Vertrouwen kent een grote mate van wederkerigheid: als ik jou vertrouw, dan is de kans groter dat jij mij vertrouwt. Maar, als je als manager wilt beginnen met vertrouwen dan heb je daar een positief mensbeeld voor nodig want met een positief mensbeeld krijg je betere medewerkers. Dat positieve mensbeeld is gerechtvaardigd is want ieder mens heeft “de aangeboren neiging en het vermogen om nieuwe uitdagingen op te zoeken, om de eigen capaciteiten uit te breiden en te oefenen, om te onderzoeken, te leren en om zichzelf en zijn wereld te verbeteren”. Dit is de definitie van Daniel Pink (2010) voor ‘drive’ ofwel ‘de kracht zelfsturing’. In wetenschappelijk onderzoek is die kracht van zelfsturing ook aangetoond.

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Zelf ben ik overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties gebaseerd op vertrouwen in plaats van op controle. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

(klik op plaatje voor meer details)

Robert Simon heeft een praktisch bruikbaar model ontwikkeld om deze uitersten van organisatiebesturing te integreren. Zijn model staat beschreven in zijn artikel ´Control in an age of empowerment’ in Harvard Business Review en in zijn boek ‘Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal’. Het model voor innovatieve organisatiebesturing van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):

Als organisatieadviseur hoor ik regelmatig van managers en medewerkers de verzuchting: ‘wij willen wel innovatiever organiseren, maar onze directie wil niet veranderen, wat kan ik zelf doen om zaken in beweging te zetten?’.

Eigenlijk gaat deze vraag over (persoonlijk) leiderschap. Want als je echt iets wil, dan moet je jezelf richten op het doel dat je wilt bereiken en niet op de belemmeringen die mogelijk op je weg kunnen komen. Op YouTube staat een mooi filmpje dat laat zien hoe één jongen, door het goede voorbeeld te geven, mensen in beweging krijgt:

Een mooie beschrijving van leiderschap geeft Seth Godin in zijn boek ‘Tribes’ (2009): ‘uiteindelijk zijn mensen het makkelijkst de kant op te leiden die ze altijd al op wilden’. De leider is dan degene die deze onderstroom aanvoelt en omzet in actie.

Ken Blanchard is de auteur van de internationale bestseller ‘The one minute manager’ (1981) en van het invloedrijke boek ‘Leading at a higher level’ (2007). Daarom was ik nieuwsgierig naar de Nederlandse vertaling ‘Het ABC van vertrouwen’ van zijn nieuwste boek ‘Trust works!’ (2013).

De afgelopen jaren is het vertrouwen van veel medewerkers in hun organisatie beschadigd: organisaties en leiders zijn veelvuldig negatief in het nieuws gekomen door berichten over zelfverrijking en massaontslagen. Vertrouwen tussen medewerkers en leiders is echter bewezen bevorderlijk voor de creativiteit en productiviteit van medewerkers en daarmee voor betere bedrijfsresultaten. Zonder vertrouwen trekken mensen zich namelijk terug, viert cynisme hoogtij en komt vooruitgang tot stilstand. In zijn boek ‘Controle is goed, vertrouwen nog beter’ (2005) bevestigt professor Kees Cools dit: ‘Vertrouwen ontvangen prikkelt mensen om vertrouwen terug te geven, bijvoorbeeld in de vorm van prestaties leveren’. Daarom is het vermogen om vertrouwen op te bouwen een belangrijke competentie voor leiders in de 21^e eeuw.

Maar ‘wat is vertrouwen?’ en ‘hoe bouw je een goede relatie op die gebaseerd is op onderling vertrouwen?’. En, heel actueel, ‘hoe herstel je beschadigd vertrouwen?’. Ken Blanchard gaat in zijn boek dieper in op deze vragen.

Ricardo Semler is nog steeds regelmatig in het nieuws. Voor mij is dat aanleiding om een eerder artikel over zijn oorspronkelijke boek ‘Maverick!’ (1993) nog eens te publiceren. Want zijn de ideeën van Ricardo Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar? En wat waren eigenlijk zijn belangrijkste ideeën?

Als het bedrijf Semco in documentaires in beeld wordt gebracht, dan zie je vaak mannen die in een hangmat in het zonnetje liggen te slapen. Inderdaad gelooft Semler in de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers: als je moe bent, dan moet je zelf beslissen dat je moet rusten. Maar uit ‘Maverick!’ blijkt dat het werken bij Semco absoluut niet relaxed was. Semco ondervond constante druk van lokale en multinationale concurrenten en had veel last van de Braziliaanse economie die toppen kende, maar ook zeer diepe dalen. Semco streefde noodgedwongen continu naar productiviteitsverbeteringen. De medewerkers mochten weliswaar zelf de targets stellen, maar, gegeven de externe druk, legden zij die regelmatig hoog voor zichzelf! Alleen door gebruik te maken van ieders talent kon Semco zo succesvol zijn in deze moeilijke tijden.

De opvolging van de algemeen directeur is niet altijd gemakkelijk voor een organisatie, maar bij de  opvolging binnen een familiebedrijf komen daar nog de verhoudingen met de familie bij. Door deze combinatie van zakelijke en emotionele aspecten gaat het bij de bedrijfsoverdracht naar de volgende generatie vaak mis. Niet alleen met de onderneming, maar ook met de goede verhoudingen in de familie.

Onlangs was ik hierover in gesprek met Frank Markerink, adviseur bij IJsselvliet, en Hennie Ponsteen, directeur van Foppen Holding. Onder deze holding vallen verschillende bedrijfsactiviteiten die handelen onder de naam Scheer & Foppen. Hennie heeft het hele proces van bedrijfsopvolging binnen haar eigen familie meegemaakt en heeft hieruit belangrijke lessen getrokken. Die ervaringen wil ze nu graag beschikbaar stellen aan andere familiebedrijven.

In 2006 namen Hennie en haar broer de dagelijkse leiding bij Foppen Holding over van hun vader. Een belangrijke succesfactor was de open discussie met alle familieleden.

Hoe hebben jullie dat open gesprek in de familie aangepakt?

‘We hebben de tijd genomen om als familie over de toekomst van de onderneming te praten. Deze gesprekken binnen de familie gingen niet alleen over de zakelijke aspecten, maar ook, of ik moet misschien wel zeggen voorál, over de emotionele aspecten en over ieders persoonlijke drijfveren. Het ging dus niet alleen om de harde, zakelijke kant, maar vooral over de zachte, menselijke kant’.