De rol van management: vroeger, nu en in de toekomst

Gary Hamel is één van de belangrijkste hedendaagse denkers over management. Vooral over de noodzaak voor management om zich te transformeren om haar nieuwe rol goed te kunnen vervullen. Als u een keer geen zin heeft om te lezen, maar lekker op de bank kennis over innovatief organiseren wilt vergaren, kijk dan naar dit boeiende filmpje!

Volgens Hamel is deze innovatie van de rol van management hard nodig. De rol die management noodzakelijkerwijs vervulde bij haar ontstaan in 1890 is wezenlijk anders dan de rol die nu en in de nabije toekomst van management wordt verwacht. In dit filmpje legt Hamel dit prachtig uit:

Waar staat mijn organisatie met innovatief organiseren?

vergezichtIn een eerder artikel heb ik geschreven over de best-practices van innovatief organiseren. Wellicht vraagt u zich wel eens af: Waar staat mijn organisatie op het gebied van innovatief organiseren? Hoe dichtbij, of hoe veraf, staat mijn organisatie ten opzichte van de best-practices? In dit artikel presenteer ik enkele hulpmiddelen om dat voor u zelf, en bij voorkeur samen met uw collega’s, te bepalen en te bespreken.

De ‘best-practices van innovatief organiseren’ zijn de op dit moment bij mij bekende organisatieprincipes die spraakmakende en succesvolle innovatieve organisaties toepassen. Na de publicatie van mijn eerdere artikel heb ik deze best-practices nog wat bijgewerkt aan de hand van recente inzichten. De actuele best-practices zijn:

1. Onze organisatie heeft een inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie en individuele betekenis
2. De besturing van mijn organisatie is gebaseerd op gedeelde waarden en principes (in plaats van op structuren, regels en procedures)
3. Onze organisatie stimuleert horizontale, onderlinge afstemming tussen medewerkers (van verschillende afdelingen) en geeft ruimte voor participatieve besluitvorming (in plaats van centrale, top-down sturing)

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

‘The war on talent’ begint met een robbertje vechten over het functiehuis

We zitten midden in de oorlog om talent. Althans, als we de onheilsboodschappers uit de consultancy mogen geloven. Bedrijven zouden onvoldoende in staat zijn om slimme mensen, ‘young en high potentials’ te werven en te binden. En als dat wel lukt, dan zijn het er nog te weinig. Na een aantal projecten die ik zelf heb uitgevoerd, heb ik mijn twijfels: valt het wellicht allemaal wel mee als we maar stoppen met zoeken naar de schapen-met-vijf-poten?

Een complexe wereld

Onze omgeving wordt steeds complexer. Om met deze complexiteit om te gaan, is het verleidelijk om medewerkers te zoeken met steeds meer extra kennis en kunde. In de praktijk leidt dit tot de vraag om het schaap-met-vijf-poten, medewerkers die eigenlijk niet bestaan en geconfronteerd worden met een lat die wel erg hoog ligt. En nieuwe medewerkers worden daardoor duur. Als ze al zijn te vinden zijn.

De verleiding van breed uitvragen

Als ik kijk naar onze eigen praktijk dan lijkt het er op dat steeds meer organisaties beseffen dat er een grens zit aan het breed uitvragen op kennis en kunde. Binnen de overheid, zorg, welzijn en techniek zien we dat het weliswaar nog steeds de wens is dat medewerkers over veel verschillende competenties beschikken, maar dat het niet reëel is om mensen daarop te selecteren.

Vacatures

Regiomanager (Hilversum)

Coachen en begeleiden zit jou in het bloed. Je bent eerlijk en transparant. Als regiomanager stap je verwacht en onverwacht binnen bij jouw vestigingen, en weet je precies wat er op elke plek speelt! Bekijk alle vacatures

Advertorial

Netwerkleiderschap

Word die leider die zorgt voor de vertaalslag in de organisatie en daarbuiten. Co-produceren, samenwerken & verbinden Lees verder

Soms is gewoon een interim-manager nodig

Succesvolle moderne organisaties maken gebruik van de motivatie en intelligentie van het individu (‘zelfsturing’) en de kracht van onderlinge afstemming op basis van het gemeenschappelijk doel (‘zelforganisatie’). Daardoor hebben deze organisaties veel minder managers nodig. Toch is in sommige situaties de inzet van een interim-manager zinvol of noodzakelijk.

De ontwikkeling van moderne organisaties is een proces van continue prestatieverbetering. Door de kracht van zelfsturing en zelforganisatie kunnen medewerkers zelf producten en processen verbeteren doordat zij leren van eigen fouten en door directe contacten met klanten. Soms is deze evolutionaire ontwikkeling echter niet voldoende en is een revolutionaire doorbraak op korte termijn nodig. In andere gevallen zit de organisatie vast in starre denkbeelden en is een frisse blik van buiten nodig. In deze situaties kan een interventie door de inzet van een interim-manager een waardevolle rol vervullen.

‘Medewerkers eerst’ in de onweerstaanbare, succesvolle, organisatie!

De afgelopen 30 jaar hebben we van de belangrijkste management-denkers geleerd dat we onze klanten op de eerste plaats moeten zetten. Want als je je klanten goed bedient, is de gedachte, dan versterken zij je merk, verwijzen zij anderen naar jouw producten en verkoop je steeds meer. Maar uit het meest recente onderzoek, ‘Human Capital Trends 2017’ van Deloitte, blijkt dat de succes formule aan het veranderen is:

“Beschouw je medewerkers als je belangrijkste stakeholder want zij zullen goed voor je klanten zorgen en die zorgen vervolgens weer goed voor de aandeelhouders.”

Deloitte onderzocht de belangrijkste HR-trends bij meer dan 10.000 managers in 140 landen en concludeerde daaruit dat de ‘employee experience’ binnen de organisatie belangrijker is dan ooit. In alle fasen van het personeelsmanagement, van werving tot pensionering, zijn de leidende organisaties bezig met het opnieuw uitvinden en met het innoveren van alle aspecten van de ‘employee experience’ om zo het juiste talent aan te trekken en te behouden. Hierdoor worden deze organisaties productiever, innovatiever en krijgen zij een doorslaggevend concurrentievoordeel.

Aantrekken van de juiste mensen is de taak van iedereen

Veel organisaties melden een tekort aan mensen met de juiste vaardigheden. Daarom is het vinden en aantrekken van het juiste talent voor organisaties een top prioriteit. Dit is niet langer alleen een verantwoordelijkheid van de afdeling HR, maar van alle managers. Gezamenlijk moeten zij zorgen voor een organisatie die goed scoort op alle aspecten van de ‘employee experience’. Uit het onderzoek van Deloitte blijkt dat er zo’n 20 succesfactoren zijn die zorgen voor een positieve werkervaring bij medewerkers:

De essentie van strategievorming en management

Op YouTube staat dit aardige filmpje over Henry Mintzberg. Hoewel het zeker ook een promotie-filmpje is, is het mooi om te zien en horen hoe Henry Mintzberg de onderwerpen ‘strategievorming’ en ‘management’ in enkele woorden weet terug te brengen tot de essentie.

Over ‘strategievorming’ zegt hij dat strategie vooral ontstaat vanuit alledaagse bedrijfsproblemen en concrete klantvragen. Hij geeft als voorbeeld Ikea. Volgens hem is de succesvolle strategie van Ikea niet het resultaat van een ingewikkelde strategieopdracht aan een gerenommeerd adviesbureau, maar gewoon het resultaat van de observatie van een klant die zijn net gekochte tafel niet in zijn auto kreeg. Toen hij de poten eraf haalde, lukte dat wel. Vervolgens stelde het management zich de vraag: zouden niet meer klanten dit probleem hebben? En zo was de wereldwijd succesvolle strategie van het als pakket meenemen en zelf in elkaar zetten van meubels geboren.

Vertrouwen werkt! Maar, waarop vertrouw je dan eigenlijk?

Vanuit Livingstone hebben wij tweemaal de Masterclass ‘van controle naar vertrouwen’ georganiseerd. In deze masterclasses zijn we uitgebreid ingegaan op de verschillende aspecten van vertrouwen en de voordelen van organiseren op basis van vertrouwen. Een belangrijke conclusie is dat werken met vertrouwen werkt en dat het grote voordelen oplevert voor de organisatie en de medewerkers. Maar, als je als organisatie werkt met vertrouwen, waarop vertrouw je als manager dan eigenlijk?

In onze visie kun je werken met vertrouwen als dat vertrouwen gebaseerd is: op de kracht van zelfsturing en zelforganisatie, op de professionaliteit van medewerkers en op de context binnen de organisatie.

Kracht van zelfsturing en zelforganisatie

Vertrouwen kent een grote mate van wederkerigheid: als ik jou vertrouw, dan is de kans groter dat jij mij vertrouwt. Maar, als je als manager wilt beginnen met vertrouwen dan heb je daar een positief mensbeeld voor nodig want met een positief mensbeeld krijg je betere medewerkers. Dat positieve mensbeeld is gerechtvaardigd is want ieder mens heeft “de aangeboren neiging en het vermogen om nieuwe uitdagingen op te zoeken, om de eigen capaciteiten uit te breiden en te oefenen, om te onderzoeken, te leren en om zichzelf en zijn wereld te verbeteren”. Dit is de definitie van Daniel Pink (2010) voor ‘drive’ ofwel ‘de kracht zelfsturing’. In wetenschappelijk onderzoek is die kracht van zelfsturing ook aangetoond.

Intrinsieke voldoening en niet-financiële prikkels zijn de belangrijkste motivators

arbeidsvoorwaarden en het nieuwe werkenEerder heb ik hier geschreven over het belang van ‘engagement’: de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers als kritische succesfactor voor het verbeteren van de prestaties van een organisatie. In deze blog een samenvatting van enkele gerelateerde artikelen met onderzoeken waaruit blijkt dat motivatie bij medewerkers vooral ontstaat bij intrinsieke voldoening en door niet-financiële prikkels.

Het eerste artikel is ‘Myths and thruths about employee motivation’ van Ray Williams en is gepubliceerd in ‘Wired for succes’ (juli 2014). Dit artikel gaat over de onwaarheden (‘mythes’), die helaas steeds herhaald worden door consultants en managers, over factoren die leiden tot motivatie van medewerkers. Deze belangrijkste onwaarheden zijn:

Geld is de belangrijkste bron van motivatie: Keer op keer blijkt uit wetenschappelijk onderzoek dat financiële prikkels niet werken. Persoonlijke aandacht door de eigen manager daarentegen wel.

Belonen en straffen zijn de beste motiverende prikkels: Niet alleen blijkt uit onderzoek dat extrinsieke prikkels, zoals belonen en straffen, niet werken, maar ook blijkt uit onderzoek dat nooit is aangetoond dat een individuele beloning (of straf) leidt tot betere prestaties van de organisatie als geheel. Daarnaast zijn medewerkers allemaal verschillende individuen en zij zullen niet dezelfde beloning (of straf) accepteren als aansporing.

Ruimte voor zelfsturing, prima! Maar, wanneer en hoeveel?

sturing zelfsturingVeel grote organisaties sturen (nog) op proces terwijl de dynamiek in de omgeving en de opkomst van zelfbewuste medewerkers vragen om sturing op output en professionaliteit. Maar is dat altijd een betere wijze van organisatiebesturing? En, hoeveel ruimte voor zelfsturing moeten professionals dan krijgen?

Al in 1983 schreef Henry Mintzberg in zijn boek ‘Structures in fives: designing effective organizations’ over de belangrijkste coördinatiemechanismen binnen een organisatie. Mintzberg onderkende vijf elementaire coördinatiemechanismen:

– direct toezicht: medewerkers krijgen directe aanwijzingen van hun leidinggevende;
– onderlinge afstemming: medewerkers bepalen in onderling overleg hun doelen en werkwijze;
– sturen op output: medewerkers worden aangesproken op resultaat, maar kiezen zelf hun werkwijze;
– sturen op proces (of taak): medewerkers volgen (gedetailleerde) geformaliseerde werkinstructies;
– sturen op input (of competenties): medewerkers bepalen hun eigen resultaten en werkwijze vanuit hun deskundigheid.

We lichten in dit artikel toe hoe de toepassing van deze coördinatiemechanismen in de praktijk uitwerkt en welke factoren van belang zijn bij de keuze van de meest geschikte coördinatiemechanismen.

Organiseren: van gestold wantrouwen naar vloeiend samenwerken en aanpassen

Het organigram en de functiebeschrijvingen: het zijn allemaal vormen van gestold wantrouwen. Wantrouwen dat medewerkers meer doen dan hun bevoegdheden toestaan of minder doen dan hun verantwoordelijkheden vereisen. Vaak is organiseren dan ook stollen in plaats van flexibel maken.

Organiseren is vandaag de dag bij veel organisaties gelijk aan vastleggen (‘stollen’). Alles wat nodig is om de doelen te bereiken en het werk te organiseren wordt vastgelegd in schema’s, regels en procedures. Wanneer de omgeving om aanpassing van de organisatie vraagt, dan zijn verandermanagement of reorganisaties niet langer de remedie want reorganiseren is gewoon hernieuwd stollen op een andere manier. Om echt wendbaar te zijn (‘agile’ of ‘adaptief’), heb je een volledig flexibele organisatie nodig die zich snel, zonder wrijving en continu kan aanpassen.

reorganisatie

Traditionele vormen van organisatie-inrichting hebben vooral aandacht voor de statische elementen, zoals afdelingen en handboeken. Flexibele of adaptieve organisaties richten zich daarentegen veel meer op de dynamische elementen, zoals samenwerken, communiceren, reflecteren, leren, informatie vergaren en kennis delen (dit zijn niet toevallig allemaal werkwoorden). In een flexibele organisatie bepaalt niet het organigram of het management hoe binnen de organisatie wordt samengewerkt of hoe de organisatie zich aanpast aan de omgeving, maar wordt de aard en werking van de organisatie bepaald door dynamische processen.