Elementaire mensenkennis op de werkvloer (deel 1)

Weet jouw baas graag het naadje van de kous en heeft hij vervolgens enorm lang nodig om een besluit te nemen? Grote kans dat hij een ‘aardetype’ is. Heb je een baas die dol is op het grote gebaar? Dan zou hij best eens een ‘vuurtype’ kunnen zijn. Als hij altijd alles over iedereen weet en op de hoogte is van de laatste nieuwtjes heb je waarschijnlijk een ‘luchtbaas’. Of is jouw baas een rustige, vriendelijke en gevoelige figuur? Dan behoort hij waarschijnlijk tot het ‘watertype’. In een tweetal artikelen belicht Katinka Velthuijs de specifieke eigenschappen, kenmerken en eigenaardigheden van deze vier types. Deze week een korte inleiding en aandacht voor de ‘vuurmanager’ en de ‘aardemanager’.

Inleiding

mensenkennis inleidingDe elementen vuur, aarde, lucht en water als basis van ons bestaan: een opvatting die door de eeuwen heen in tal van culturen terugkeert. Zo spreekt de Hindoeïstische filosofie van ‘Tattva’ (dat wat gegeven is) en ziet het Boeddhisme de vier elementen (‘Rupa’) als bouwstenen van de materiële wereld (‘Pali’). Ook de Griekse mythologie kent plastische verhalen over de kennismaking van de mens met de elementen, zoals de avonturen van de overmoedige god Prometheus.

Sociale innovatie is effectiever dan technologische innovatie!

De uitkomsten van het onderzoek naar sociale innovatie uitgevoerd door professor Volberda zijn regelmatig in het nieuws. Maar, wat was sociale innovatie ook al weer?

Volberda geeft als definitie van sociale innovatie: ‘het vernieuwen van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en de ontplooiing van talent’. Uit het onderzoek blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces in Nederland bepaald wordt door R&D-investeringen en dat 75% van het succes bepaald wordt door sociale innovatie (= innovatief organiseren). Technologische innovatie is weliswaar goed voor de creatie van kennis, maar het snel en goed toepassen en benutten hiervan vraagt om sociale innovatie. Sociale innovatie is dus effectiever dan technologische innovatie!

De onderzoekers hebben al in eerdere onderzoeken gezocht naar de relaties tussen het innovatief vermogen van organisaties en hun organisatiekenmerken. Uit deze onderzoeken heeft Volberda de belangrijkste ‘hefbomen voor sociale innovatie’ afgeleid.

Evolutie van denken over organisaties (2): meer ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie

Eric Alkemade in: HRM 18 dgn geleden

In het eerste artikel over de evolutie van ons denken over organisaties schreef ik over de ontwikkeling vanaf de Middeleeuwen tot nu. In dit tweede artikel wil ik de evolutie schetsen vanuit een andere invalshoek aan de hand van enkele beelden.

DSC00438

Veel organisaties werken als op bovenstaande foto. Er zijn veel regels en procedures en de medewerkers volgens deze netjes op. Als je naar links wilt afslaan, dan sorteer je netjes voor in het linker vak en je wacht tot het verkeerslicht op groen springt.

Evolutie van denken over organisaties (1): de volgende stap is ‘intrapreneurship’

Eric Alkemade in: HRM 26 dgn geleden

Ons huidig denken over organisaties leidt tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op snel wijzigende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties.

In de Middeleeuwen bestonden, naast grote organisaties als leger en kerk, eigenlijk alleen zelfstandigen. Deze zelfstandigen, zoals de timmerman en de smid, voerden alle taken uit die zij nodig hadden voor hun bedrijfsvoering: planning, inkoop, productie, verkoop en personeelszaken. Het waren dus complete ondernemers (‘entrepreneurs’). Het vereiste kapitaal voor ondernemen was in die tijd ondergeschikt aan het belang van de kennis en vaardigheden van de vakman. Vanaf de Industriële Revolutie werd kapitaal steeds belangrijker. Denk hierbij aan de benodigde grote investeringen voor stoommachines, mijnen en fabrieken voor massafabricage. Uiteindelijk werd zoveel belang gehecht aan kapitaal en rendement, dat begin 1900, in de tijd van Taylor, de mens verworden was tot een verlengstuk van de lopende band. Kennis en vakmanschap van medewerkers speelden geen rol meer. Nu maken we echter een omslag mee naar een diensteneconomie waarin kennis weer belangrijker wordt en waarin kapitaal geen schaarse factor meer is.

Verbeterwielen gecombineerd voor beter presteren en leren van organisaties

De Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) wordt door veel managers gebruikt als instrument om prestaties te beoordelen en te verbeteren. De PDCA-cyclus is vooral gericht op zakelijke, korte termijn verbeteringen en spreekt onze rationele kant aan. Minder bekend is de Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren-cyclus (IMWR). Deze richt zich op het individuele, persoonlijke leren en spreekt vooral onze emotionele kant aan. Hoe kunnen we deze verander- of verbeterwielen combineren om een lerende organisatie realiseren? Een organisatie die presteert op de korte termijn en leert voor de langere termijn.

Innovatief Organiseren: over meer menselijke energie in organisaties

innovatief organiseren omslag deel 3Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Inburgeringscursus voor managers

inburgeringscursus voor managersVoor mijn werk lees ik veel managementboeken. De meeste boeken die ik lees, heb ik zelf ergens gevonden. Soms stuurt een uitgever mij een nieuw uitgekomen managementboek. Zo heb ik nu het boek ‘Inburgeringscursus voor managers’ (2016) van Joop Swieringa gelezen.

Volgens Swieringa “Mag je pas iets veranderen als je weet waarom iets is zo als het is”. Dat is dan ook de rode draad in dit boek: een beeld schetsen van de huidige veel gebruikte ‘managementtaal’ – en dat is niet best – om vanuit dit inzicht te zorgen voor initiatieven voor verbetering.

Het boek gaat dus over ‘managementtaal’, over de manier waarop managers praten. Managers die ‘communiceren’ in plaats van praten met hun medewerkers, die ‘motiveren’ in plaats van opdrachten geven en die geen problemen zien, maar alleen ‘uitdagingen’. Dit boek vertelt de oningewijden over de geheimen van deze managementtaal en met alles wat daar aan opvattingen, gedachten, regels en codes achter en onder zit.

Een innovatieve kijk op risicomanagement

slipgevaarDe laatste tijd staat ‘risicomanagement’ volop in de schijnwerpers. Niet alleen bij financiële instellingen en woningcorporaties, maar eigenlijk bij alle ondernemingen en not-for-profit organisaties. Ook alle governance codes vragen om aandacht voor risicobeheersing en -controle. In dit artikel wil ik, naast een korte beschrijving van risicomanagement zoals dat nu binnen veel organisaties wordt toegepast (‘traditioneel risicomanagement’), ook twee innovatieve verbeteringen voorstellen.

Om te beginnen moeten we het onderwerp ‘risicomanagement’ nader omschrijven. Risicomanagement is het proces dat organisaties uitvoeren waarbij risico’s worden geïdentificeerd en gekwantificeerd gevolgd door vaststelling en uitvoering van beheersmaatregelen. Met beheersmaatregelen worden activiteiten bedoeld waarmee de kans van optreden of de gevolgen van risico’s positief worden beïnvloed. Tot slot wordt dit gehele proces continu gemonitord en wordt over het risicomanagement verantwoording afgelegd aan belanghebbenden. Het doel van risicomanagement is het zo zeker mogelijk maken dat de doelstellingen van de organisatie gerealiseerd kunnen worden. Traditioneel worden hierbij de volgende definities gehanteerd:

Risico: een toekomstige, en dus onzekere,  gebeurtenis (‘kans’) met negatieve gevolgen voor het realiseren van de doelstellingen van de organisatie (‘impact’)

Meer ‘engagement’ door drie gerichte en eenvoudige acties

Eric Alkemade in: HRM 7 mei 2016

stress het nieuwe werken hnwRegelmatig verschijnen er onderzoeken (van Gallup en anderen) waaruit blijkt dat het ‘engagement’ van medewerkers laag is. De vraag is: hoe kunnen managers (en medewerkers!) dit gericht en eenvoudig verbeteren?

In een eerder artikel ‘Over het meten en verbeteren van ‘engagement’ en het positief effect op organisatieprestaties’ heb ik ‘engagement’ gedefinieerd als: ‘de combinatie van persoonlijke bevlogenheid en de verbondenheid met werk en organisatie’. Uit de verschillende onderzoeken ontstaat grofweg dit beeld: ongeveer 20% van de medewerkers is bevlogen en betrokken, 70% is neutraal/passief en 10% is absoluut niet betrokken, bijna vijandig. Voor veel mensen geeft werk dus geen voldoening en eigenlijk vinden ze dat ze een ‘rotbaan’ hebben. Als we zouden weten wat de kenmerken zijn van een rotbaan, dan kunnen we vervolgens aan de slag om hierin verbetering te brengen.

Werken in rollen verhoogt betrokkenheid

taken_versus_rollenDe droom van iedere organisatie is een betrokken medewerker. En niet voor niets: de betrokkenheid van medewerkers is een belangrijke indicator voor het succes van de organisatie. Maar hoe creëer je die betrokkenheid?

Wat de organisatie doet

Veel mensen zoeken de aansluiting met de visie en missie van het bedrijf. Het klinkt tenslotte aannemelijk dat je in de gezondheidszorg of onderwijs gaat werken als je ‘iets’ met zorgen of onderwijzen hebt. Toch blijkt dat ook in organisaties waar een duidelijk doel voor handen is, verzuim, uitval en ontevredenheid relatief hoog zijn. De oorzaak is een complex bouwwerk waardoor een relatief kleine eigen regelruimte overblijft voor de individuele medewerker. Dus hoewel de intrinsieke motivatie van de meeste medewerkers hoog is, komen de variabelen die negatief inwerken op de tevredenheid meestal van buiten.

Laatste reacties

Ruud, 4 dgn geleden

Hi Eric, Ik denk dat het wat dat betreft lastig blijft om de vinger op de zere ple…

reactie op: Sociale innovatie is effectiever dan technologische innovatie!
Eric Alkemade, 8 dgn geleden

Ruud, Bedankt voor je reactie! Wat betreft je opmerking over 'kip-ei discussie tusse…

reactie op: Sociale innovatie is effectiever dan technologische innovatie!
Ruud, 11 dgn geleden

Goed artikel, echter ben ik het niet helemaal eens met de uitspraak over technische e…

reactie op: Sociale innovatie is effectiever dan technologische innovatie!

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie