Wat is de toegevoegde waarde van een manager?

Eric Alkemade in: HRM 2 dgn geleden

logo livingstone kortSteeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.

Hiep, hiep, hoera voor de bedrijfshofnar!

Katinka Velthuijs in: Gastcolumns 6 dgn geleden

hofnarTalloze managers en bestuurders zijn de afgelopen decennia ten onder gegaan aan de risico’s die ze namen in de heilige overtuiging dat het simpelweg niet fout kon gaan. Ze verkeerden in de veronderstelling dat de positie die zij hadden hun als vanzelfsprekend toekwam; de beslissingen die ze namen konden dus niet anders dan succesvol zijn. Ze vergaten daarbij dat de macht die zij hadden niet voortkwam uit hun persoonlijke invloed, maar een resultante was van hun functie. Op het moment dat ze die twee verwarden ging het vaak mis.

Zouden die topmensen niet veel makkelijker bekritiseerd moeten en kunnen worden, het liefst voordat ze uit de bocht vliegen? In vroegere tijden hadden machtige heersers daar de hofnar voor, die hun feilloos de spiegel van hun eigen gedrag voorhield zonder te hoeven vrezen voor represailles. Alhoewel hij schijnbaar onderaan de sociale ladder stond kon de nar zich opmerkingen permitteren die door niemand anders gemaakt mochten worden. Als enige aan het hof kon hij de macht van de ‘zonnekoning’ relativeren door in te gaan tegen de heersende opvattingen. De invloed van de hofnar reikte hierdoor vaak verder dan die van alle koninklijke adviseurs tezamen.

Innovatief organiseren: wat zijn nu de ‘best-practices’?

Een gebruikelijke definitie voor ‘innovatief organiseren’ of voor ‘sociale innovatie’ is: iedere vernieuwing gericht op verbetering van het samenwerken van mensen in organisaties. Zo gedefinieerd was de invoering van de lopende band begin vorige eeuw ook een sociale innovatie. Deze definitie geeft dus geen norm over wat goed of gewenst innovatief organiseren is. Dat is ook lastig omdat nieuwe inzichten komen en gaan waardoor de norm steeds verschuift. De vraag die ik in deze column wil beantwoorden, is: ‘wat zijn op dit moment de ‘best-practices’ voor innovatief organiseren?’.

plaatje meurs hrm

Als je aan de slag wilt met innovatief organiseren, dan wil je graag concrete handvatten. Volgens mij zijn de 10 best-practices voor innovatief organiseren op dit moment:

1. Inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie (‘richting geven’). Formuleer een prikkelende en uitdagende visie en ga daarover vervolgens met alle stakeholders, zowel extern als intern, de dialoog aan. Bij een goede ‘dialoog’ wordt niet alleen de visie toegelicht, maar wordt ook geluisterd en waar nodig wordt de ingeslagen richting aangepast.

De spannende transitie bij gemeenten van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’

Wie voorbeelden zoekt van organisaties die zich op innovatieve wijze organiseren, denkt misschien niet direct aan de lokale overheid. Maar in de decentralisatie van taken ligt ook voor gemeenten de sleutel in organiseren op basis van ‘de menselijke maat’, zowel intern als in de dienstverlening aan burgers.

We leven in een tijd waarin onze samenleving in hoog tempo verandert. De participatiesamenleving heeft wellicht een politieke klank, maar de trend die er achter schuilgaat is breder. Samenspraak, inspraak, meedenken en meedoen:  onze maatschappij verandert langzaam in een samenleving waarin het niet langer vanzelfsprekend is dat we de producten en diensten van anderen klakkeloos consumeren. Voor gemeenten is dit geen kleine verandering, maar een ware paradigmashift. De omslag van ‘zorgen voor’ naar ‘zorgen dat’ vraagt om een andere rol van de overheid en stelt nieuwe eisen aan de manier van organiseren. Welke kansen biedt ‘anders organiseren’ gemeenten?

Gemeenten in transitie

“We leven niet in een tijdperk van verandering, maar in een verandering van tijdperken.” Herman Verhagen deed deze uitspraak in zijn boek ‘De Duurzaamheidsrevolutie’ en is een rake typering van de tijdgeest. Deze veranderingen zijn onomkeerbaar en vragen om andere aanpakken, kennis en kunde. Denk bijvoorbeeld aan de toenemende digitale dienstverlening door overheden en bedrijven en een afkalvende arbeidsmarkt voor de klassieke kantoorbaan.

Organisatiebesturing: van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’. Hoe richt je dat in?

logo livingstone kortVeel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Bij Livingstone zijn wij overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties volgens het principe ‘van controle naar vertrouwen’. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

De vier fasen van een Cruciale Dialoog

Johan Roels in: Gastcolumns,HRM 28 dgn geleden

In vorige columns had ik het over Creatieve Wisselwerking, het proces dat de Leider is en zorgt voor continue verbetering en de praktische toepassing van Creatieve Wisselwerking: Cruciale Dialogen, uitgaande van mijn boek ‘Cruciale dialogen, het dagelijks beleven van Creatieve wisselwerking’ (2012). In deze column ga ik dieper in op de vier fasen van een Cruciale Dialoog. Onderstaand model is zoals reeds gesteld onze metafoor voor Cruciale Dialogen.

Figuur 4 Roels

(klik op afbeelding voor meer details)

Het model heeft vier fasen, die uiteraard overeenkomen met de vier fasen van het Creatief wisselwerkingsproces. Ze krijgen binnen de Cruciale Dialogenmethodiek de volgende namen:

– Communicatie
– Appreciatie
– Imaginatie
– Transformatie

Het model heeft ook een midden en daar staat het vraagteken: symbool voor de te beantwoorden vraag, het op te lossen probleem.

Dirigeren: Zwaaiend Leiderschap

Eric Smallenburg in: Gastcolumns,HRM 28 dec 2014
maestro 2

Uitgeput van een dag werken plof je neer op de bank. De energie om in beweging te komen, is ver weg. De afstandsbediening – om even lekker weg te zappen – ligt binnen handbereik en het bedienen van dit gemaksapparaat lukt nog net. De televisie floept aan en verstrooit de beelden de huiskamer in. Ik val in midden in een programma en kijk met halve interesse. Een man klimt op een verhoging en begint met een stokje te bewegen. Als door een wonder smelten tonen samen tot een muziekstuk. Dat klinkt lekker! Ik ben nu een-en-al oor!

Innovatief Organiseren: top-10 best gelezen artikelen in 2014

jaaroverzicht 2014

In dit artikel geeft de redactie van InnovatiefOrganiseren.nl een overzicht van de in 2014 meest gelezen artikelen. De onderwerpen van deze artikelen zijn een goede indicatie van de vraagstukken die bestuurders, managers, adviseurs en medewerkers op dit moment het meest bezig houden. De top-10 is ook een mooie leidraad als u snel uw actuele kennis over innovatief organiseren wilt bijspijkeren!

Welke artikelen – en dus welke thema’s en onderwerpen – trokken de meeste lezers? Voor de analyse van onze website gebruiken wij Google Analytics en daaruit komt deze top-10:

1, Zijn de ideeën van Ricardo Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar?
2. Organisatiebesturing: van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’. Hoe richt je dat in?
3. ‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties
4. Steeds meer organisaties werken met rollen, kunnen we nu zonder functiehuis?
5. Stop de betutteling van medewerkers, geef ze de ruimte om zelfsturende professional te worden
6. Die kracht van zelfsturing, waar komt die vandaan?
7. ‘Hoezo, de baas?’: over het gedrag van managers en het effect hiervan op medewerkers
8. Innovatief organiseren: de netwerk organisatie
9. De grootste vraag: transitie, de organisatie ‘kantelen’. Hoe?
10. Inspirerende inzichten over het mobiliseren van menselijke energie in organisaties

Organisatiemodellen voor het combineren van innovatie- en talentmanagement

Bijna alle organisaties worden geconfronteerd met een steeds dynamischer omgeving. De noodzaak om snel te kunnen reageren op wijzigende omstandigheden door innovatie wordt daarom steeds belangrijker. Het vermogen om snel te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving wordt ook ‘wendbaarheid’ of ‘agility’) genoemd. Wendbaarheid vraagt in onze ogen daarom om een innovatieve manier van kijken naar werk, het inzetten van kwaliteiten van medewerkers en het inspelen op vragen uit de omgeving ofwel om een combinatie van talent- en innovatiemanagement.

Veel organisaties zijn nu hoofdzakelijk ingericht op het efficiënt uitvoeren van operationele processen. Bij dit inrichtingsprincipe passen strakke procedures, genormeerde vaardigheden in de vorm van functieprofielen en kaders voor afdelingsbudgetten en formatieplaatsen. Operationele organisaties hebben typisch een verhouding van operationeel/projectmatig werk van 90/10. Wendbare organisaties daarentegen pakken vraagstukken flexibel, projectmatig op en maken slim gebruik van de talenten en competenties van medewerkers. Om succesvol te blijven en wendbaar te worden, verschuift de verhouding operationeel/projectmatig werk dan ook op in de richting van 60/40.

verschuiving operationeel projectmatig

Naar onze mening kan wendbaarheid in een organisatie het best bereikt worden door projecten gericht op innovatie (innovatiemanagement) en de ontwikkeling van medewerkers op basis van hun unieke talenten (talentmanagement) samen te brengen.

Volgende ICT-golf zal leiden tot een revolutie in organisatievormen

MIXOp de Management Innovation eXchange (MIX) publiceert Gary Hamel, één van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment, regelmatig blogs met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen. Onderstaand een bewerkte vertaling van één van zijn blogs.

De laatste 20 jaar zijn organisaties regelmatig ingrijpend veranderd door ontwikkelingen in de informatie technologie (ICT). In de eerste golf dwong ICT veel organisaties om hun operationele processen te herzien. In de tweede golf leidde internet tot herziening van veel bedrijfsmodellen. Binnenkort zal de derde golf leiden tot een al lang noodzakelijke omwenteling van onze huidige organisatievormen.

Golf 1: Nieuwe operationele processen

In hun bestseller uit 1993, Re-engineering the Corporation’, hielden Michael Hammer en James Champy een pleidooi voor een fundamentele herziening van de bestaande operationele processen. Hoewel het idee van simplificeren van bedrijfsprocessen niet nieuw was, was hun idee voor de vergaande inzet van ICT om functionele silo’s en historisch gegroeide complexe processen open te breken, wel nieuw.

Laatste reacties

Paul Engel, Gisteren

Beste Eric, dank voor je bijdrage. Verhelderend en herkenbaar. Soms lijkt het ero…

reactie op: Innovatief organiseren: wat zijn nu de ‘best-practices’?
StijnT, 2 dgn geleden

Mooie bijdrage aan kritischer zelfreflectie in bedrijven, dat is erg nodig. Wel is he…

reactie op: Hiep, hiep, hoera voor de bedrijfshofnar!
Saskia, 2 dgn geleden

Leuke tip voor je Katinka: Het boek De Bedrijfsnar van Frank Wouters. Dit was destijd…

reactie op: Hiep, hiep, hoera voor de bedrijfshofnar!

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie