Eerder schreven wij over de ManagementInnovationeXchange (MIX), het initiatief van management-goeroe Gary Hamel. Met het MIX-platform wil Hamel management en organisaties geschikt maken voor de uitdagingen van de 21^e eeuw. Regelmatig organiseert hij hiervoor zogenaamde ‘hackathons’,  een crowdsourcing van ideeën, een social-media brainstorm waarbij hij experts, vanuit de praktijk en de theorie, oproept om mee te denken. Wij willen nu een soortgelijke brainstorm starten en in co-creatie met onze lezers oplossingen bedenken voor een actueel vraagstuk. Wij vragen u dus om actief mee te denken!

• Tweet

Ontwikkelingen als globalisering en de opkomst van internet vergroten de dynamiek in de meeste markten. Organisaties zien zich genoodzaakt mee te bewegen, te innoveren. Managers in die organisaties vinden het niet altijd eenvoudig hun medewerkers mee te krijgen in de noodzakelijke veranderingen. Het zou zo makkelijk zijn: ‘ik zeg wat er moet veranderen en de medewerkers doen het’, maar een organisatie kan niet alleen worden beschreven aan de hand van missies, organigrammen, processen en procedures. Elke organisatie is ook een sociaal netwerk. Dit artikel gaat in op de vraag hoe het denken over organisaties en het functioneren van mensen in organisaties is aan te passen. Andere denkbeelden kunnen leiden tot ander gedrag bij managers, zodat zij mensen wel meekrijgen in veranderingen en innovaties.

De formele organisatie, zoals vastgelegd in organigrammen en procedures, is voor veel managers het uitgangspunt van hun denken en handelen. Veel minder vaak worden organisaties ook gezien als netwerken van mensen die relaties met elkaar hebben. Die zaken voor en met elkaar willen doen of juist niet met elkaar willen werken. Hiervoor geen oog hebben is vooral in de huidige tijd riskant. Door ontwikkelingen als marktverzadiging,  globalisering en de huidige financiële crisis worden kansen voor bedrijven immers kleiner. Dit vraagt om snelheid, wendbaarheid en vermogen tot timing. Niet bepaald de kenmerken van de formele organisatie.  Al snel lopen functiebeschrijvingen, mandaten en procedures achter op de realiteit en worden een belemmering.

Management dat de organisatie ook kan zien als een sociaal netwerk vergroot de kans op succes.

• Tweet

Bij innovatief organiseren kijken we meestal naar de besturing en organisatie binnen de onderneming. We kunnen echter ook kijken naar de externe besturing, de governance, van de onderneming. Want van wie en voor wie is de onderneming eigenlijk? En wie mag de onderneming eigenlijk besturen? Zoals Daniel Ofman zich af vraagt in zijn boek ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ (1992): ‘waartoe dient het inspelen op de markt eigenlijk en voor wie doen we dat?’.

Bij deze vorm van innovatief organiseren hebben we het dan over zelforganisatie op het gebied van eigendom, besturing en leiding van de onderneming. In plaats van te werken in een onderneming waarvan de leiding ver weg zit in een hoofdkantoor en de – alleen in financiële resultaten geïnteresseerde – aandeelhouders verspreid zijn over de hele wereld, kunnen werknemers ook zelf eigenaar zijn van hun onderneming. Op YouTube staat een filmpje dat het bijbehorende gevoel van betrokkenheid en succes goed weergeeft, ‘We the Owners’:

Zou het niet mooi zijn: zelf verantwoordelijk zijn, delen in het succes en falen, echt ondernemen en samen werken aan je toekomst, dat gevoel van: ‘dit is ook mijn onderneming?’. Zou dat niet meer energie geven en zorgen voor betere beslissingen dan gewoon alleen maar werknemer te zijn? Ik denk van wel!

• Tweet

De Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) wordt door veel managers gebruikt als instrument om prestaties te beoordelen en te verbeteren. De PDCA-cyclus is vooral gericht op zakelijke, korte termijn verbeteringen en spreekt onze rationele kant aan. Minder bekend is de Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren-cyclus (IMWR). Deze richt zich op het individuele, persoonlijke leren en spreekt vooral onze emotionele kant aan. Hoe kunnen we deze verander- of verbeterwielen combineren om een lerende organisatie realiseren? Een organisatie die presteert op de korte termijn en leert voor de langere termijn.

• Tweet

Nooit eerder was leiderschap zo’n kritische succesfactor voor organisaties en nooit eerder was het zo schaars. Want leiderschap is nodig om de organisatie goed op koers te houden in een steeds sneller veranderende wereld. Het vraagt ook leiderschap om de organisatie te laveren door de gevaarlijke klippen van wereldwijde logistieke ketens, complexe productiesystemen en veeleisende wet- en regelgeving. En het vraagt leiderschap om het volledig potentieel van medewerkers op het gebied van initiatief, verbeeldingskracht en passie te ontketenen.

Dat leiderschap als schaars wordt ervaren, heeft minder te maken met een gebrek aan capabele individuen, maar meer met verouderde top-down structuren in veel organisaties. Daarnaast hebben mensen nu eenmaal beperkingen op cognitief gebied. Zo wordt iedere dag wereldwijd 25 miljard gigabyte aan digitale informatie gecreëerd en dat kan een mens gewoon niet meer verwerken. Gegeven onze beperkingen in beschikbare tijd en aandacht, wordt ieder individu dus steeds meer en steeds sneller onwetend.

Traditioneel zoeken organisaties naar bijzonder getalenteerde individuen om leiderschapsposities te vervullen. Dat kan eigenlijk alleen maar mislukken: er zijn gewoon niet genoeg buitengewoon getalenteerde individuen. Daarom moeten we de oplossing zoeken in het beter gebruikmaken van de beschikbare talenten van alle medewerkers binnen de organisatie. Anders geformuleerd: de klassieke piramidale organisatie vraagt teveel van te weinig mensen en verspilt de talenten van alle anderen. De oplossing hiervoor ligt in een ander organisatiemodel dat iedereen de ruimte geeft om zijn talenten als leider te ontwikkelen en zijn leiderschapsbijdrage te leveren.

• Tweet

In het onlangs verschenen rapport van de vijfde editie van de HR-benchmark van Raet stellen de onderzoekers verbetermogelijkheden te zien op HRM-gebied door te denken in ‘talenten & rollen’ in plaats van in ‘functies’. ‘Als werkgevers minder uitgaan van vastgestelde kaders in de vorm van functie eisen, maar focussen op de verschillende rollen en de benodigde competenties, dan kan de organisatie sterker worden’, aldus de onderzoekers. ‘Hiervoor is wel nodig dat de talenten van medewerkers bekend zijn en dat medewerkers ingezet worden op hun talent’.

Naar aanleiding van dit trendrapport sprak ik onlangs met Alexander Berkhoff en Wilco van Gelderen van Livingstone, partners in organisatieontwikkeling. Alexander en Wilco hebben als projectleider respectievelijk adviseur meegewerkt in de succesvolle implementatie van het werken met ‘talenten & rollen’ bij de afdeling Finance & Risk van Achmea Zorg & Gezondheid.

• Tweet

Eerder heb ik geschreven over het belang van voldoende ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie bij medewerkers in organisaties. Eén van de doelen hiervan is natuurlijk het stimuleren van echte, vernieuwende creativiteit. Creativiteit die leidt tot baanbrekende innovaties in producten en processen.

Onlangs kwam ik dit filmpje over creativiteit tegen op YouTube:

Het filmpje laat mooi zien dat, onder tijdsdruk, de kinderen bijna allemaal dezelfde tekening maken. Terwijl, gegeven de tijd en ruimte, de kinderen de meest fantasievolle creaties maken.

‘Alles wat werkelijk groots en inspirerend is, is gecreëerd door een individu dat kon werken in vrijheid’ (Albert Einstein)

• Tweet

Ik ben altijd iemand van direct resultaat geweest. Ik zag graag onmiddellijk de weerslag van mijn activiteit en had een broertje dood aan in de week leggen, wachten, voorkoken en meer van zulke kiemgroenten. Ik sla liever een spijker in, omdat je direct ziet of hij recht zit. En schilderwerk past beter bij mijn ongeduldige natuur, omdat je een zakker snel ziet aankomen. Kortom, ik heb graag de controle.

Maar sinds mijn gazon is alles anders.

Mijn vrouw en ik hebben een vakantiehuis in Zweden, waar een stuk braak land voor lag. Onze honden scharrelden daar graag door de woestenij en toen er één door een giftige slang werd gebeten, was het geduld op. ‘Dat oerwoud moet eruit’, zo verwoordde mijn vrouw onze gezamenlijke sense of urgency. Dat was het begin van een leerzaam project.

• Tweet

Leiderschap staat de laatste jaren vol in de schijnwerpers. Door alle teleurstellingen de afgelopen tijd zijn de verwachtingen voor leiders en managers tegenwoordig niet alleen hoog, maar vaak ook tegengesteld. Zo wordt van leiders visie en daadkracht verwacht, maar ook nederigheid en een open houding voor de inbreng van anderen. Als je beschrijvingen van verwachtingen voor leiders leest, gaan de tegengestelde verwachtingen vaak over: durven loslaten versus inspirerend sturen, boegbeeld zijn versus anderen de ruimte geven, vertrouwen geven versus controle houden en benutten van voordelen van structuur versus zorgen voor creatieve chaos.

Hoe ga je als leider om met deze ogenschijnlijk tegengestelde verwachtingen? En zijn dit eigenlijk wel tegenstellingen?

In zijn boek ‘Managing’ (2009) schrijft Henry Mintzberg over de ‘moeilijke raadsels’ of ‘dilemma’s’ waar iedere manager dagelijks voor staat. Deze dilemma’s zijn volgens Mintzberg van toepassing op leiders en managers.

• Tweet