Vraag je je wel eens af van welke planeet je collega’s komen?

Johan Simon in: Gastcolumns,HRM Gisteren

vreemde eendHoe was het op je werk vandaag? Druk geweest met het transitieprogramma? Vast wel. Zo’n beetje iedere organisatie zit immers middenin een verandertraject. Of je nu bij de overheid werkt, in de zorg, bij de politie of bij een telecomaanbieder, we passen ons allemaal aan ‘de nieuwe werkelijkheid’ aan. Veel kan immers slimmer, goedkoper, zelfredzamer, digitaler en gefocuster. Dus ontwerpen we transitieprogramma’s, waarin we met elkaar aan de slag gaan om onze organisatie fit voor de toekomst te maken. Niks mis mee. Zolang je onthoudt dat dit soort trajecten nauwelijks verloopt zoals je ze aan de tekentafel bedenkt. Organisch veranderen is nog altijd het meest effectief. Niet teveel regisseren dus.

Maar goed, vandaag werkte je dus met collega’s aan het transitieprogramma. En? Heb je je nog verbaasd? Vroeg je je van sommige collega’s af van welke planeet ze komen? Misschien heeft jouw team net de test van het Insights Discovery model gedaan (je weet wel, die populaire methode die aan de hand van kleuren vaststelt hoe de samenstelling van jouw team eruit ziet) en kwam je erachter dat jij die vreemd gekleurde eend in de bijt bent. Veel groter is de kans dat je te maken hebt met collega’s van een andere generatie dan jij. Wist je dat je vandaag samenwerkte met collega’s uit vier verschillende generaties? Leer hun verschillen kennen en je begrijpt direct waar je intergalactische verbazing vandaan komt.

Het werk van de toekomst en de toekomst van werk

ictVolgens sommige studies die het afgelopen jaar zijn verschenen, dreigen veel van onze huidige banen vervangen te gaan worden door technologie, door robots en computers. En niet alleen fabrieksbanen en laaggeschoolde arbeid worden bedreigd, maar ook banen in het middensegment. Gelukkig zijn er ook onderzoekers en visionairs die niet zo pessimistisch zijn want er ontstaat ook meer behoefte aan andere soorten beroepen en er ontstaan zelfs nieuwe beroepen. Per saldo zal de traditionele werkgelegenheid waarschijnlijk wel verminderen.

Het werk van de toekomst

VPRO Tegenlicht had onlangs de uitzending ‘Het werken van morgen’ met als ondertitel: ‘een zoektocht naar een nieuwe definitie van de betekenis van werk in onze samenleving en van de relatie die wij mensen hebben tot ons werk’.

VPRO Tegenlicht sprak hiervoor onder andere met Andrew McAfee, coauteur van het boek ‘The Second Machine Age’ (2014). McAfee definieert de eerste ‘machine golf’ als de periode waarin fysieke kracht werd vervangen door (mechanische) machines en waarin machines uiteindelijk zelfs meer fysieke kracht konden leveren dan mensen. In de tweede machine-golf, en dat speelt nu, wordt mentale kracht, denkkracht of intelligentie, vervangen door computers die uiteindelijk ook meer denkkracht zullen hebben dan mensen!

Werken met rollen in innovatie

rol innovatief‘Vroeger’ was innoveren duidelijk. De was moest schoner en zachter, de auto comfortabeler, de bril multifocaal en de cassetterecorder deed zijn intrede. Toen kwamen de innovaties van technici van bedrijven. Die werkten in een afdeling Research & Development waar in laboratoria door specialisten gewerkt werd aan nieuwe producten. Agrarische bedrijven organiseerden zich en werden door laboratoria en de Universiteit van Wageningen gesteund om nieuwe rassen te kweken en exploiteren.

Dat was toen. Maar de wereld is veranderd – is VUCA geworden (volatile, uncertain, complex and ambiguous). In het diensten- en informatietijdperk van nu met wereldwijde concurrentie is innoveren niet meer beperkt tot nieuwe producten maken en niet meer beperkt tot de industrie. Het gaat nu naast nieuwe producten veel meer om nieuwe diensten, om nieuwe werkprocessen, om een nieuwe manier van organiseren, een nieuw business model, een nieuwe branding, om nieuwe klantrelaties. Er bestaan natuurlijk nog genoeg grotere bedrijven met een R&D unit, maar in de rest van de organisatie moet ook worden geïnnoveerd. Innoveren zit tegenwoordig, als het goed is, in alle hoeken van de organisatie, overal wordt gestreefd naar incrementele en meer radicale verbeteringen om meer waarde te creëren. Dat geldt voor de zorg, overheid, zakelijke dienstverlening, kunst en cultuur evenzeer als voor de industrie.

Innovatief Organiseren: de logische volgende stap na Het Nieuwe Werken

De afgelopen jaren hebben veel organisaties Het Nieuwe Werken (HNW) ingevoerd. Maar dat is vaak beperkt gebleven tot thuiswerken en een nieuwe kantoorinrichting. De organisatiestructuur, de aansturing van de medewerkers, de onderlinge samenwerking en de verdeling van bevoegdheden & verantwoordelijkheden zijn ongewijzigd gebleven. Ook het functiehuis en het beoordelings- & beloningssysteem zijn niet aangepast. Hierdoor hebben deze organisaties niet de maximale voordelen behaald.

De Wet van Iske zegt hierover:

iske law

Anders geformuleerd: Nieuwe Technologie + Oude Organisatie leidt tot minder resultaat dan Nieuwe technologie + Nieuwe Organisatie. Dat is ook wat professor Volberda zegt: technologische innovatie alleen is niet voldoende, het moet altijd gepaard gaan met sociale innovatie.

Om de maximale voordelen te behalen uit Het Nieuwe Werken, om ons werk écht nieuw in te richten, moet dus ook de organisatie innovatief ingericht worden.

Soms is gewoon een interim-manager nodig

Succesvolle moderne organisaties maken gebruik van de motivatie en intelligentie van het individu (‘zelfsturing’) en de kracht van onderlinge afstemming op basis van het gemeenschappelijk doel (‘zelforganisatie’). Daardoor hebben deze organisaties veel minder managers nodig. Toch is in sommige situaties de inzet van een interim-manager zinvol of noodzakelijk.

De ontwikkeling van moderne organisaties is een proces van continue prestatieverbetering. Door de kracht van zelfsturing en zelforganisatie kunnen medewerkers zelf producten en processen verbeteren doordat zij leren van eigen fouten en door directe contacten met klanten. Soms is deze evolutionaire ontwikkeling echter niet voldoende en is een revolutionaire doorbraak op korte termijn nodig. In andere gevallen zit de organisatie vast in starre denkbeelden en is een frisse blik van buiten nodig. In deze situaties kan een interventie door de inzet van een interim-manager een waardevolle rol vervullen.

Talentmanagement in de nieuwe tijd (van wieg tot graf)

Joep Vesters in: Gastcolumns,HRM,literatuur 29 dgn geleden

cover talentmanagement narfozDe gemiddelde levensduur voor bedrijven in Japan en Europa is 12,5 jaar. De belangrijkste overlevingsfactor is of zij technologische en innovatieve ontwikkelingen tijdig weten te koppelen aan de talenten van hun personeel.

De ‘war for talent’ is nog maar net begonnen

In 1999 introduceerde managementconsultancy bureau McKinsey & Company de term ‘war for talent’ als uitdrukking voor het tekort aan, en het  strategisch belang van talent voor organisaties. Met de woorden ‘de oorlog om talent is voorbij, het talent heeft gewonnen’ gaf Deloitte-oprichter Josh Bersin eind 2013 zijn visie op de toekomst. Volgens hem zou personeel schaars worden. ‘Bedrijven die het niet lukt om de nieuwe generatie talenten aan te trekken, zullen aan het kortste eind trekken.’ We zijn nu dik één jaar en vele werklozen verder. Bedrijven hebben te maken met personeelsleden die allang in dienst zijn en aan wie geen ‘lifelong  employment’ meer gegarandeerd kan worden.

‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties

Eric Alkemade in: HRM 26 mrt 2015

Eerste prijsDe laatste tijd is er veel aandacht voor het ‘engagement’ van medewerkers vanwege de grote voordelen die te behalen zijn bij een hoog ‘engagement’, voordelen voor organisaties én medewerkers. Volgens Gallup is momenteel gemiddeld slechts 33% van de medewerkers in organisaties ‘engaged’. Het verbeterpotentieel is dus groot. Maar hoe kun je ‘engagement’ meten en verbeteren? En hoe werkt dat door op de prestaties van de organisatie?

Voor het meten van het niveau van ‘engagement’ kom je al gauw terecht bij Gallup. Gallup meet namelijk al tientallen jaren in organisaties over de hele wereld het niveau van ‘engagement’. Daarnaast registreert Gallup de (financiële) prestaties van deze organisaties zodat Gallup ook conclusies kan trekken uit de relatie tussen het niveau van ‘engagement’ en deze prestaties. Het verslag van hun onderzoek, ‘State of the global workplace 2013’, presenteert de belangrijkste bevindingen van Gallup’s doorlopende onderzoek. De overall conclusie in dit rapport is:

Over ideeën uitwisselen tussen vakmensen onderling: de TOPPERS op tournee

zelforganisatie3

Bij het lezen van ‘Toppers’ denkt u natuurlijk gelijk aan een volle ArenA, maar dit verhaal begint in de Jaarbeurs te Utrecht.

“Nieuwsgierigheid naar kennis over het vakgebied maakt het verschil tussen gewoon presteren en excelleren”, aldus een Portugese arbeidsfilosoof. Waar beter kun je die nieuwsgierigheid bevredigen dan op een vakbeurs? In najaar 2014 vond de beurs ‘Industrial Processing’ plaats, de grootste vakbeurs voor de totale natte en droge procesindustrie in de Benelux. Bij procesindustrie moet je denken aan bedrijven die voedingsmiddelen, schoonmaakmiddelen of medicijnen produceren of zorgen voor onze watervoorziening. De exposanten op de beurs tonen de laatste trends, producten en ontwikkelingen op het gebied van procesapparatuur, -engineering en -automatisering. Allerlei noviteiten wachten daar op nieuwsgierige beursgangers.

Altijd nuttig zo’n beurs, maar zeker zo leerzaam is het als operators van verschillende bedrijven samen in gesprek gaan over zaken die hun bezighouden.

De rol van management: vroeger, nu en in de toekomst

Gary Hamel is één van de belangrijkste hedendaagse denkers over management. Vooral over de noodzaak voor management om zich te transformeren om haar nieuwe rol goed te kunnen vervullen. Om deze omslag te initiëren en faciliteren heeft hij het platform Management Innovation eXchange (kortweg: MIX) opgericht. Hier kunnen wetenschappers en praktijkmensen ervaringen met elkaar uitwisselen over de innovatie van management.

Volgens Hamel is deze innovatie ook hard nodig. De rol die management noodzakelijkerwijs vervulde bij haar ontstaan in 1890 is wezenlijk anders dan de rol die nu en in de nabije toekomst van management wordt verwacht. In dit filmpje legt Hamel dit prachtig uit:

Praktische toepassing van het Cruciale Dialoogmodel

Meermaals werd ik de laatste paar jaar gecontacteerd door een CEO of plant manager met de vraag of ik hem (het waren inderdaad steeds mannen) kon helpen bij het oplossen van een Veiligheidscultuur probleem. In elk van die gevallen was de Top Manager recentelijk in dit, voor hem nieuw, bedrijf als CEO/Plant manager benoemd. Die managers waren voordien werkzaam in een bedrijf of industriële groep met een ‘goede’ veiligheidscultuur. Ze keken met verbazing naar hun nieuwe, beduidend slechtere werkelijkheid en contacteerden mij. Een van de redenen waarom ze mij contacteerden was dat ik elk van hen vroeger geholpen had met het duurzaam oplossen van een veiligheidsprobleem.

Start van de Probleemoplossing: de cruciale meeting met de CEO

Ik gebruik steeds mijn eigen Cruciale Dialoogmodel om complexe problemen op te lossen. Het model is, zoals in eerdere columns beschreven, volledig gebaseerd op het creatief wisselwerkingsproces, een duurzaam natuurlijk proces, dat werd ontdekt door de Amerikaanse filosoof en theoloog Henry Nelson Wieman. Het transformeert de huidige werkelijkheid in de gewenste toekomst.

Laatste reacties

hildo, 4 dgn geleden

In de toekomst allemaal in dienst van de cyberspace! En de cyberspace heeft het vermo…

reactie op: Het werk van de toekomst en de toekomst van werk
Eddie van Kooij, 13 dgn geleden

Een interessant artikel dat stof tot nadenken geeft! Wellicht een open deur, maar ik …

reactie op: Innovatief Organiseren: de logische volgende stap na Het Nieuwe Werken
Esther Visser, 16 dgn geleden

Zeker Johnny, eens met de IT parallel die agile heet! Trend of alweer mainstream;)? …

reactie op: Innovatief Organiseren: de logische volgende stap na Het Nieuwe Werken

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie