Innovatief organiseren gaat ook over innovatie in toezicht houden

PIT-logoBij Innovatief Organiseren gaat de meeste aandacht uit naar verbeteringen binnen de organisatie. Maar ook voor het toezicht door de Raad van Toezicht (RvT) of de Raad van Commissarissen (RvC) ontstaan innovatieve inzichten. Een voortrekker hierin is PIT: Platform Innovatie Toezicht. Volgens PIT zijn regels en gedragscodes belangrijk, maar verdient het gedrag van individuele toezichthouders, en van het collectief, meer aandacht. De leden van dit platform werken daarom actief samen om een nieuwe bestuurscultuur in Nederland te ontwikkelen (‘co-creatie’). Ter kennismaking met innovatief toezicht, onderstaand enkele recente inzichten over de werking van vertrouwen en over het belang van zelfreflectie voor toezichthouders.

Drie vertrouwensrelaties als pijler onder goed toezicht (door Fréderique Six)

Vertrouwen speelt in drie relaties een rol bij het interne toezicht van maatschappelijke organisaties, zoals: woningcorporaties, ziekenhuizen, scholen en musea.

Veel onduidelijkheid over productiviteit van oudere werknemers

productiviteit ouderenVorig jaar was er veel commotie rond het voorstel van Capgemini om oudere werknemers een loonoffer te vragen met als argument dat hun marktwaarde gedaald is. In veel dagbladen en websites is dit bericht opgenomen en vanuit verschillende standpunten becommentarieerd. Opvallend hierbij is dat bijna iedereen klakkeloos het standpunt overneemt dat de productiviteit van oudere werknemers lager is. Want is dat werkelijk zo?

Uit vergelijkend onderzoek blijkt dat Nederland één van de weinige landen is waar het salaris continu stijgt met de stijgende leeftijd. We kunnen dus als feit aannemen dat oudere werknemers duurder zijn dan jongere werknemers. Over hun toegevoegde waarde is echter veel minder bekend. In een opiniestuk in het FD stelt professor Strikwerda dat met de huidige stand van de informatietechnologie het mogelijk is geworden om van iedere individuele medewerker de toegevoegde waarde te berekenen en op grond daarvan het salaris te bepalen. Hiermee wordt een beloningsbeleid van ‘beloning naar toegevoegde waarde’ haalbaar.

HR functie voor de wendbare en lerende organisatie

Esther Visser in: Gastcolumns,HRM 13 dgn geleden

stone 2014-2015Veel mensen in organisaties zijn gefrustreerd: voelen zich betutteld, vastgezet of beperkt in hun handelen. Als HR professional gaat me dat aan het hart. Wat is er toch gebeurd?

Buiten, op congressen en op het internet, wordt er druk gediscussieerd: er is een nieuw tijdperk ontstaan in organiserend Nederland. Er wordt gesproken in termen als het nieuwe organiseren, klantwaarde, co-creatie, zelfsturing, creativiteit, vertrouwen en dienend leiderschap. Werk je nog met functiebeschrijvingen? Dan ben je niet toekomstbestendig. Twee keer per jaar een functionerings- of beoordelingsgesprek? Niet van deze tijd!

Wat me hierbij opvalt is dat vooral de externe adviseurs, freelancers en consultants aan het woord zijn. Mezelf incluis. Niet zelden mensen uit het HR-vakgebied die uit loondienst zijn gegaan omdat ze op de HR afdeling te weinig ruimte hebben ervaren. Te weinig ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en ervoor kiezen om meer ervaring op te doen op het gebied van ondernemerschap, innovatie en het leveren van unieke toegevoegde waarde.

Werknemers aller organisaties…!

Katinka Velthuijs in: Gastcolumns,HRM 21 dgn geleden

Over trekken aan dode paarden en revolutie op de werkvloer

Medewerker: ‘Wat is dat voor type, die nieuwe Ketenmanager? Heeft hij een beetje visie of is het er weer zo eentje die aan dode paarden gaat staan trekken?’ Collega: ‘Nee hoor, Bart trekt niet aan dode paarden. Die zijn al overleden voordat hij kan beginnen met trekken!’

Dood paard

Dood of niet, veel managers gaan net als Bart opgewekt verder met trekken. Van belang zijn in hun wereld niet de mensen maar de harde cijfers: er moeten klinkende resultaten geproduceerd worden. Dat de kloof tussen het management en de werkvloer hierdoor alleen maar groter wordt lijkt hen niet te deren. Directeuren en managers kennen hun eigen bedrijf en afdeling niet meer, zowel organisatorisch als op het menselijk vlak. Ze hebben geen flauw idee wie zij voor zich hebben. Dat hoeft ook niet, vinden zij zelf. Waarom zou je je druk maken om mensen als je hen uitsluitend ziet als ‘een bezettingselement’ op een overzicht met ‘aantallen fte’s’?

RDW: Op eigen kracht inspelen op veranderingen in de omgeving

In publicaties over innovatieve organisaties gaat het vaak over dezelfde bedrijven, denk aan Buurtzorg en Finext. Maar hoe innovatief zijn onze publieke organisaties? Over deze vraag sprak ik onlangs met de heer Van Santen, directeur Bedrijfsvoering en mevrouw Eising, manager Communicatie, van de RDW.

RDW logo 2008 RGB 100 procenttest

De RDW is een publieke organisatie (ZBO) en voert een aantal wettelijke en opgedragen taken uit in opdracht van het ministerie van Infrastructuur & Milieu en voor andere ministeries en gemeenten. Voor deze taken heeft RDW deels een monopolie. Hierdoor mist RDW de natuurlijke dynamiek die concurrentie en marktwerking creëren om de organisatie scherp te houden. Daarom heeft RDW deze uitdagingen en prikkels zelf georganiseerd.

Wie anders organiseert, verschuift grenzen

foto 24Anders organiseren, innovatief organiseren en sociale innovatie zijn termen die niet alleen op organisaties slaan, maar ook een beroep doen op de identiteit van medewerkers. Wie klassiek is georganiseerd, ontleent zijn/haar positie vaak aan de plek in de organisatie.

Jeroen Pepers (directeur A&O fonds Gemeenten) schrijft in zijn blog Grenzeloos organiseren zelfs het volgende: “Naast je functiebenaming is ook je salarisschaal in overheidsland van groot belang. Bij binnenkomst werd mij veelvuldig om mijn salarisschaal gevraagd. Wat op zijn zachtst gezegd wonderlijk is. Want wat heeft mijn schaal nu te maken met de toegevoegde waarde die ik zou kunnen leveren?”

Identiteit toen

Jeroen Pepers geeft in zijn blog aan dat iemands plaats in de organisatie blijkbaar bepalend is voor de identiteit van medewerkers: “Mensen leiden er een deel van hun identiteit uit, wat bij reorganisatie of ontslag tot vervelende identiteitskwesties leidt.”

Wie met innovatief organiseren of sociale innovatie aan de slag gaat, komt een keer tot de ontdekking dat niet iedereen het een prettig idee vindt de oude en vertrouwde functie los te laten.

Innovatief Organiseren: over menselijke energie in organisaties

innovatief organiseren omslag deel 2Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Het Creatief Wisselwerkingsproces

creativeinterchange1Eén van mijn favoriete uitspraken is: “The (Creative Interchange) Process IS the Leader”. Daarmee bedoel ik dat we dringend behoefte hebben aan leiderschap dat gebruik maakt van de verschillen tussen ideeën en mensen, deze omzet in duurzame oplossingen voor actuele problemen en dit op een creatieve en innovatieve manier.

Eerder dan de verschillen ‘op te lossen’ door conflict, onderdrukking (de nefaste ‘outside-in’ aanpak) of het sluiten van compromissen, dienen verschillen de voedingsbodem te zijn voor creatieve, innovatieve en duurzame oplossingen. De oorzaak bij mijn observatie dat ‘de lerende organisatie’, eerst veelbelovend, nu ‘ter plaatse trappelt’, is dat wij niet ten volle hebben ingezien dat, eerder dan een persoon of een groep personen, het creatief wisselwerkingsproces de echte leider dient te zijn.

De (lerende) organisatie heeft behoefte aan een leiderschap dat continue, aangepaste verandering als enige constante heeft. Leiders en volgers creëren daarbij niet het leiderschapsproces, ze dienen eerder gezien te worden als ‘begeleiders’ van het proces. Zij zorgen er voor dat het proces zijn leiderschapsrol kan opnemen wanneer ze samen vorm, richting en zin geven aan hun samen-werken. Kortom, ze zorgen voor de condities en belichamen tijdens hun interacties de vaardigheden die nodig zijn om dit proces te optimaliseren.

KNMI: van weerbericht naar klantgerichte analyses en adviezen met impact

knmiVanwege de wisselvalligheid is het weer in Nederland altijd een dankbaar onderwerp van gesprek. Iedereen kent dan ook het KNMI van de weerberichten en van het incidenteel afgegeven weeralarm. Maar wat speelt er in de interne organisatie van het KNMI? Daarover sprak ik onlangs met Myriam van Rooij, als lid van de directie verantwoordelijk voor de organisatieontwikkeling bij het KNMI.

Om de ontwikkelingen binnen de organisatie van het KNMI te kunnen begrijpen, schetste Van Rooij eerst een beeld van de recente veranderingen in de (politieke) omgeving van het KNMI. De afspraken in het Regeerakkoord Rutte I maakten namelijk een heroverweging van de positionering van het KNMI noodzakelijk. In 2011 werd onderzocht of privatisering van KNMI-taken mogelijk en wenselijk was en welke alternatieve positioneringsmogelijkheden er voor het KNMI zijn. Dit heeft geresulteerd in een positioneringsvoorstel voor het KNMI en een voorstel voor nieuwe wetgeving met betrekking tot de meteorologische en seismologische taken.

Over inspiratie en inzet van mensen binnen organisaties

omslag_Inspiratie_en_Inzet_in_Organisaties2Het nieuwe boek van Daniel Ofman, ‘Inspiratie en inzet in organisaties’ (2014), heb ik in één ruk uitgelezen. De heldere manier van uitleggen, de bruikbaarheid van zijn modellen en de herkenbaarheid en menselijke maat van zijn ideeën spraken mij erg aan.

In het boek van Ofman kunnen twee delen met ieder een eigen thema onderscheiden worden. In het eerste deel legt Ofman de nadruk op het belang van een integrale aanpak voor het faciliteren van ontwikkelingsprocessen binnen organisaties en in het tweede deel laat hij zien hoe zijn eerder geformuleerde model van de kernkwadranten praktisch toepasbaar is in deze integrale aanpak.

Integrale organisatieontwikkeling

Volgens Ofman zijn de thema’s die in elke organisatie, elke dag, in elke bijeenkomst en bij ieder onderwerp aan de orde zijn en aandacht vragen, HET, WIJ en IK:

Laatste reacties

Sytze Wierda van jouw-eigenheid.nl, Gisteren

De definities die in het Westen worden gehanteerd voor stress en burnout schieten te …

reactie op: Burn-out binnen de organisatie, waar ligt de grens?
Eric Smallenburg, 2 dgn geleden

Helemaal eens met dit artikel! Het blijft altijd een wisselwerking tussen de omgevi…

reactie op: Veel onduidelijkheid over productiviteit van oudere werknemers
Mieke Verbaarschot, 2 dgn geleden

Vanuit Leeftijd & werk hebben wij onderzocht hoe mensen aankijken tegen competent…

reactie op: Veel onduidelijkheid over productiviteit van oudere werknemers

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie