Maak je project voorspelbaar!

U kent dat wel. Voortdurend geharrewar welk project voorrang heeft omdat andere projecten dezelfde resources willen gebruiken. Opdrachtgevers die de scope verder ‘inkleuren’ – het welbekende voortschrijdend inzicht. Met alle gevolgen van dien. Het bijstellen van de planning bijvoorbeeld, meer gedetailleerd om nu wel de samenhang te kunnen bewaken. En extra inhuur om het projectbureau te versterken met extra overleg tot gevolg. De onvoorziene kosten komen ten laste van uw project.

Ondertussen blijven de projectresultaten achter bij de verwachtingen, waardoor een interne audit wordt uitgevoerd. Een kwaliteitsmanager wordt aangesteld voor opvolging van de verbeteracties. Maar… ondertussen blijven de projectresultaten nog steeds achter bij de verwachtingen.

Een lenige structuur

De TOC projectenaanpak* is een samenhangende set van maatregelen om projecten te plannen, uit te voeren en succesvol op te leveren. TOC biedt u handvatten voor een ‘lenige’ structuur van projectmanagement. Dat is nodig omdat u in projecten altijd geconfronteerd wordt met onzekerheid. Klantbehoefte ontwikkelt zich altijd en resources kunt u niet een half jaar vooruit plannen.

Als ervaren projectmanager krijgt u met TOC een praktische samenhangende set van tools en inzichten die uw prestaties aanzienlijk zullen verbeteren. De kunst in het managen van projecten is daarom niet om onzekerheden uit te bannen, maar om er snel en adequaat op te reageren. Zo zorgt u voor voorspelbare resultaten.

Agile HR: als mensen er écht toe doen!

agile hrSteeds vaker wordt aan mij gevraagd wat ‘Agile HR’ nou precies is? Er zijn wat mij betreft meerdere antwoorden mogelijk, wat aangeeft hoe nieuw dit begrip nog is. Soms worden de mensen bedoeld die Agile werken: de Agile human resources. Soms is het de Engelse vertaling van wendbaarheid: wendbaar HR. Twee antwoorden zijn dus mogelijk:

  • Agile HR = een manier van werken binnen de HR afdeling (Agile doen)
  • Agile HR = de wijze waarop de HR-functie bijdraagt aan het lerend vermogen van de organisatie en aan het centraal stellen van vakmanschap (Agile zijn)

Even terug naar Agile als concept: een hip antwoord op hoe organisaties kunnen omgaan met toenemende complexiteit en onvoorspelbaarheid. Want in dit VUCA-tijdperk worden leervermogen en wendbaarheid als cruciaal voor overleven gezien en willen de nieuwe generaties betekenisvol werken aan het ontwikkelen van hun talent.

Belangrijk bij Agile is dat er een gemeenschappelijke bedoeling (‘purpose’) wordt gevoeld: wat wil de organisatie zijn voor haar klanten? Daarnaast zijn snelheid, experimenteren, transparantie, vakmanschap en maximale regelruimte op de werkvloer door zelforganiserende teams belangrijke pijlers. Is het een hype of is het inmiddels mainstream geworden? Ik zeg het laatste!

Ongeveer 15 jaar geleden ingezet in de softwareontwikkeling, spreidt Agile zich nu ook langzaam uit naar andere bedrijfsfuncties als marketing, communicatie, finance en HR. Soms spontaan, vaker als reactie op de behoefte van de ICT-functie aan Agile ondersteuning van andere vakgebieden. Agile is inmiddels een verzamelterm geworden voor zowel een mindset, als voor verschillende werkwijzen zoals scrum, lean, lean start up en kanban. Wat betekent dit voor HR?

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Kan ik in mijn eentje een organisatieverandering in gang zetten?

Als organisatieadviseur hoor ik regelmatig van managers en medewerkers de verzuchting: ‘wij willen wel innovatiever organiseren, maar onze directie wil niet veranderen, wat kan ik zelf doen om zaken in beweging te zetten?’.

Eigenlijk gaat deze vraag over (persoonlijk) leiderschap. Want als je echt iets wil, dan moet je jezelf richten op het doel dat je wilt bereiken en niet op de belemmeringen die mogelijk op je weg kunnen komen. Op YouTube staat een mooi filmpje dat laat zien hoe één jongen, door het goede voorbeeld te geven, mensen in beweging krijgt:

Een mooie beschrijving van leiderschap geeft Seth Godin in zijn boek ‘Tribes’ (2009): ‘uiteindelijk zijn mensen het makkelijkst de kant op te leiden die ze altijd al op wilden’. De leider is dan degene die deze onderstroom aanvoelt en omzet in actie.

Vacatures

Manager Sociaal Medische Zaken - Regio Den Haag - Leiden (Den Haag / Leiden)

Ben je graag de verbindende factor? Ben je klantgericht en werk je graag aan een uitdaging en goede samenwerking binnen een multidisciplinair team? Lees dan verder! Bekijk alle vacatures

Advertorial

Strategisch Programmamanagement

Stuur gericht op samenhang in organisatie-overstijgende doelen. Voor elke senior projectleider of programmamanager. Lees verder

‘Trust works!’: Over het belang van vertrouwen in organisaties en in relaties

abc van vertrouwenKen Blanchard is de auteur van de internationale bestseller ‘The one minute manager’ (1981) en van het invloedrijke boek ‘Leading at a higher level’ (2007). Daarom was ik nieuwsgierig naar de Nederlandse vertaling ‘Het ABC van vertrouwen’ van zijn nieuwste boek ‘Trust works!’ (2013).

De afgelopen jaren is het vertrouwen van veel medewerkers in hun organisatie beschadigd: organisaties en leiders zijn veelvuldig negatief in het nieuws gekomen door berichten over zelfverrijking en massaontslagen. Vertrouwen tussen medewerkers en leiders is echter bewezen bevorderlijk voor de creativiteit en productiviteit van medewerkers en daarmee voor betere bedrijfsresultaten. Zonder vertrouwen trekken mensen zich namelijk terug, viert cynisme hoogtij en komt vooruitgang tot stilstand. In zijn boek ‘Controle is goed, vertrouwen nog beter’ (2005) bevestigt professor Kees Cools dit: ‘Vertrouwen ontvangen prikkelt mensen om vertrouwen terug te geven, bijvoorbeeld in de vorm van prestaties leveren’. Daarom is het vermogen om vertrouwen op te bouwen een belangrijke competentie voor leiders in de 21e eeuw.

Maar ‘wat is vertrouwen?’ en ‘hoe bouw je een goede relatie op die gebaseerd is op onderling vertrouwen?’. En, heel actueel, ‘hoe herstel je beschadigd vertrouwen?’. Ken Blanchard gaat in zijn boek dieper in op deze vragen.

Krachten van bestuurders zijn ook valkuilen voor integriteit. Hoe kan ‘ontsporing’ worden voorkomen?

elephantinboradroomDe laatste tijd zijn regelmatig misstanden aan de top van organisaties in het nieuws. Een deel van de problemen ontstaat door de bijzondere eigenschappen die we van bestuurder verwachten. Wat zijn de krachten en dus de valkuilen van bestuurders? En hoe kunnen we zorgen voor een cultuur die blijvende integriteit waarborgt?

In zijn boek ‘The elephant in the boardroom, the causes of leadership derailment’ (2010) analyseert Adrian Furnham de oorzaken van de ontsporing van bestuurders en geeft hij een mooi overzicht van de eigenschappen, de ‘krachten’, die in het algemeen van bestuurders worden verwacht. Als deze krachten te ver worden doorgevoerd, als er te weinig tegenkracht is, dan verworden deze krachten tot ‘valkuilen’ (vergelijk het kernkwadrantenmodel van Daniel Ofman).

Het ongewenste gedrag ontstaat in de regel na de benoeming van de bestuurder en na de eerste successen want door zijn benoeming en successen krijgt de bestuurder de bevestiging dat zijn getoonde gedrag succesvol is en dat is aanleiding voor hem om er nog een schepje bovenop te doen. Vaak is dat dan een schepje teveel.

Denkadviseren: een andere aanpak voor het veranderen van organisaties

Veel theorie over het veranderen van organisaties gaat over het doel, de projectmatige aanpak, de instrumenten voor analyse en over de rol van opdrachtgever en opdrachtnemer. Typisch bij de aanpak van dit soort veranderingen is dat de opdrachtgever het probleem buiten zichzelf ziet: de opdrachtgever geeft opdracht aan de opdrachtnemer, of adviseur, om het probleem op te lossen. De aanpak die de opdrachtnemer of adviseur dan volgt, is vaak technisch van aard. Een andere insteek is het zogenaamde ‘denkadviseren’. Bij denkadviseren begint het advieswerk al in het intakegesprek met de opdrachtgever. De adviseur richt zich daarin op de opdrachtgever omdat die nadrukkelijk wordt gezien als onderdeel van het verbeteringstraject. Daarnaast richt de adviseur zich niet alleen op de inhoud van het probleem, maar vooral op het wijzigen van disfunctionele denkmodellen en relaties binnen de organisatie. Onderstaand bespreek ik twee boeken over deze andere kijk op veranderen:

  • ‘Denkadviseren, over de relaties tussen de taal, het denken en de problemen van mensen in organisaties’ (2010) van Edu Feltmann e.a.;
  • ‘Hoe ik verander, anders interveniëren in organisaties en maatschappelijke vraagstukken’ (2015) van Shirine Moerkerken.

Meer ‘engagement’ door drie gerichte en eenvoudige acties

Regelmatig verschijnen er onderzoeken (van Gallup en anderen) waaruit blijkt dat het ‘engagement’ van medewerkers laag is. De vraag is: hoe kunnen managers (en medewerkers!) dit gericht en eenvoudig verbeteren?

In een eerder artikel ‘Over het meten en verbeteren van ‘engagement’ en het positief effect op organisatieprestaties’ heb ik ‘engagement’ gedefinieerd als: ‘de combinatie van persoonlijke bevlogenheid en de verbondenheid met werk en organisatie’. Uit de verschillende onderzoeken ontstaat grofweg dit beeld: ongeveer 20% van de medewerkers is bevlogen en betrokken, 70% is neutraal/passief en 10% is absoluut niet betrokken, bijna vijandig. Voor veel mensen geeft werk dus geen voldoening en eigenlijk vinden ze dat ze een ‘rotbaan’ hebben. Als we zouden weten wat de kenmerken zijn van een rotbaan, dan kunnen we vervolgens aan de slag om hierin verbetering te brengen.

Volgens Patrick Lencioni in zijn boek ‘Three signs of a miserable job’ (2008) “kunt u een rotbaan herkennen aan drie symptomen: anonimiteit, irrelevantie en onmeetbaarheid. Als u maar een nummer bent in de grote groep werknemers voelt u zich anoniem, als u niet kunt zien wat het effect is van uw werk, dan is het irrelevant en als u afhankelijk bent van wat anderen van uw werk vinden omdat u zelf uw bijdrage aan het succes van de onderneming niet kunt aflezen, dan is uw werk onmeetbaar.” (bron: www.managementboek.nl)

Gecombineerde verbetercycli voor beter presteren en leren van organisaties

De Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) wordt door veel managers gebruikt als instrument om prestaties te beoordelen en te verbeteren. De PDCA-cyclus is vooral gericht op zakelijke, korte termijn verbeteringen en spreekt onze rationele kant aan. Minder bekend is de Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren-cyclus (IMWR). Deze richt zich op het individuele, persoonlijke leren en spreekt vooral onze emotionele kant aan. Hoe kunnen we deze verander- of verbeterwielen combineren om een lerende organisatie te realiseren? Een organisatie die presteert op de korte termijn en leert voor de langere termijn.

Mensen en organisaties die groeien en bloeien? Organiseer dan op basis van positieve psychologie!

building positive organisationsVorig jaar las ik het boek ‘Reinventing Organizations’ van Frederic Laloux. Dat was lange tijd mijn favoriete boek over innovatief organiseren. Van verschillende kanten was er ook kritiek op het boek: de inleiding is ‘te zweverig’ en de uitwerking van de ideeën gebeurt alleen in praktijkcases. Kortom: de wetenschappelijke onderbouwing ontbreekt. Een andere aanpak kiest Rens ter Weijde met zijn boek ‘Building positive organisations’ (2015). Hierin presenteert hij een benadering voor organisatieverbetering die sterk ‘evidence based’ is. In mijn openingszin schrijf ik bewust ‘was’ want het boek ‘Building positive organisations’ is nú mijn favoriet!

Volgens Ter Weijde hebben op dit moment minder dan 20% van de medewerkers de kans om te ‘groeien en bloeien’ (‘flourish’) in hun organisatie. Dat moet en kan volgens hem beter. Zijn redenering is dat gelukkige medewerkers productiever, creatiever en innovatiever zijn en ook minder vaak ziek. Belangrijk uitgangspunt voor Ter Weijde is de ’50-10-40 regel’ die zegt dat 50% van ons geluksgevoel genetisch bepaald is, 10% door de omstandigheden wordt veroorzaakt en 40% door ons eigen positief handelen. We kunnen dus een significante invloed hebben op ons eigen geluksgevoel en daarmee positieve organisaties realiseren. De stroming in de (organisatie-)psychologie die zich hiermee bezig houdt, heet ‘positieve psychologie’.

Employee Engagement begint bij de top

Employee Engagement heeft een groot effect op de talentpool van de organisatie. Een engaged medewerker maakt een wereld van verschil voor de bedrijfsresultaten. Terwijl een disengaged medewerker een zeer negatieve invloed kan hebben op de resultaten.

“Actively disengaged employees erode an organization’s bottom line, while breaking the spirits of colleagues in the process.” (bron: Gallup)

Het ontwikkelen en behouden van een engaged workforce blijft voor veel organisaties een uitdaging. De snelle veranderingen binnen de werkomgeving van tegenwoordig zorgen voor onzekerheid en onrust. En de vele fusies en overnames dragen ook bij tot een gebrek aan vertrouwen en betrokkenheid. Medewerkersbetrokkenheid correleert in hoge mate met belangrijke prestatie indicatoren. Onderzoek toont een statistische relatie aan tussen engagement en productiviteit, winstgevendheid, minder verzuim, retentie van personeel, grotere betrokkenheid bij de organisatie en de doelstellingen, een positieve organisatiecultuur en meer verbondenheid met werk, collega’s en leidinggevenden.