Die kracht van zelfsturing, waar komt die vandaan?

Midden vorige eeuw publiceerde Abraham Maslow zijn beroemde behoefte-piramide met daarin de rangorde van menselijke behoeften. Ieder mens streeft naar de bevrediging hiervan, dus deze behoeften zijn onze bronnen van motivatie. Volgens Maslow waren dit aangeboren behoeften en de hieruit voortkomende motivatie was dus ook aangeboren. David McClelland heeft hier later op voortgeborduurd met een onderzoek naar aangeleerde of aangenomen behoeften en de soorten motivatie die hieruit voortkomen. De theorie van McClelland is minder bekend, maar heeft een gedegen reputatie in de psychologische wetenschap.

McClelland onderscheidt in zijn boek ‘The Achieving Society’ (1961) drie vormen van behoeften die in ieder mens in wisselende sterkten voorkomen. De individuele combinatie van deze behoeften bepaalt in sterke mate iemands motivatie en wijze van anderen motiveren en daarmee iemands stijl van werken en leiddinggeven. De behoeften die McClelland onderscheidt, zijn:

Motivatie door prestaties en succes (‘need for achievement’)

Medewerkers met overwegend deze motivatie worden gedreven om realistische, maar uitdagende doelen voor zichzelf te stellen, voor de realisatie persoonlijk verantwoordelijkheid te nemen en deze doelen ook vasthoudend na te streven. Daarnaast streven zij naar vooruitgang in vakmanschap en loopbaan. Zij hebben een sterke behoefte aan feedback op voortgang en resultaten en aan succesgevoel. Managers met deze motivatie hebben de neiging om zelf sterk betrokken te willen zijn bij het behalen van resultaten waardoor zij soms te weinig delegeren en loslaten. Managers met overwegend deze motivatie zullen vooral kleine teams effectief kunnen aansturen.

Motivatie door aanzien, invloed en macht (‘need for authority and power’)

Medewerkers met deze motivatie zoeken invloed en impact. Zij hebben een sterke behoefte om te leiden en om de eigen ideeën geaccepteerd te krijgen. Zij hebben ook een sterke behoefte om persoonlijk imago en status te laten groeien. Aangezien sociale vaardigheden en de drang om te beïnvloeden belangrijke competenties zijn voor een leidinggevende, zullen met overwegend deze motivatie leidinggevende posities op midden en hoger niveau effectief vervuld kunnen worden. Echter, zonder begrenzing in enige vorm hebben deze leidinggevenden de neiging hun macht agressief en voor het eigenbelang in te zetten, ten koste van medewerkers en organisatie.

Motivatie door aansluiting en relaties (‘need for affiliation’)

Medewerkers met overwegend deze motivatie streven naar vriendschappelijke relaties en prettige contacten met andere mensen. Zij hebben een sterke behoefte om aardig gevonden en gewaardeerd te worden. Het zijn goede teamspelers, maar ze zijn vaak niet assertief en wel sterk afhankelijk van anderen. Leidinggevenden met deze motivatie hebben goede persoonlijke relaties met hun medewerkers, maar dat kan soms leiden tot de voorkeursbehandeling van enkele favorieten. Dit soort leidinggevenden zal moeilijk medewerkers kunnen aanspreken op slecht gedrag of slechte resultaten.

De theorieën van Maslow (links) en McClelland (rechts) kunnen ook gecombineerd worden:

De diepmenselijke, onderliggende behoeften die de motiverende kracht van onze zelfsturing vormen, hebben dan een bepaalde rangorde (die ook McClelland al vermoedde). De hiërarchie van behoeften – beschreven in mijn eigen woorden – die bevredigd willen worden, is:

  1. basisbehoeften
  2. behoefte aan acceptatie en verbinding
  3. behoefte aan invloed en aanzien
  4. behoefte om (levens) doelen te bereiken.

McClelland was ervan overtuigd dat met name de ‘prestatiegerichte’ medewerkers degenen zijn die zorgen dat dingen gebeuren in de organisatie, dat resultaten worden behaald, en dat dit ook doorwerkt naar andere medewerkers in de hele organisatie. Prestatiegerichte mensen zoeken ook steeds naar mogelijkheden voor verbetering. McClelland heeft een mooi laboratorium experiment bedacht om dit aan te tonen. Proefpersonen werden gevraagd een ring over een pen te gooien (zoals in het kinderspelletje). De afstand waarop de pen in de grond werd gestoken door de proefpersoon was vrij. De meeste proefpersonen kozen een willekeurige afstand, maar de ‘prestatiegerichten’ probeerden eerst enkele afstanden uit en plaatsten vervolgens de pen op een realistische, maar uitdagende afstand. Met andere woorden: gegeven de vrijheid en een ondersteunende omgeving zullen de meeste mensen zichzelf een uitdagend doel stellen!

Het ultieme streven voor ieder mens is dus om zijn eigen (levens)doelen te bereiken, om betekenis te hebben in de organisatie en de maatschappij. Als de individuele doelen samenvallen met de doelen van de organisatie en medewerkers voldoende ruimte krijgen om op eigen wijze invloed en aanzien te verwerven en geaccepteerd en verbonden te raken met de organisatie, dan kunnen mensen hun volledig potentieel realiseren. Van deze stuwende kracht van zelfsturing profiteren zowel medewerkers als organisatie!

Volg mij op Twitter @ericalkemade voor mooie citaten over management en (persoonlijk) leiderschap.

Voor de vakantie heeft de Redactie dit eerder gepubliceerde artikel geselecteerd omdat dit artikel nog steeds relevant is of opnieuw actueel is.

2 thoughts on “Die kracht van zelfsturing, waar komt die vandaan?”

iam verschoor 4 jaar ago

Heb kort geleden een blog gelezen van iemand (helaas de naam vergeten, excuses daarvoor). Deze persoon beschreef dat mensen met HSP (redactie: hoog sensitieve personen) deze piramide andersom bekijken en daar naar handelen.
Ik ben benieuwd hoe dit zich verhoudt met betrekking tot het huidige werken en de daarbij behorende meetbare prestatievelden. Mijn vraag is: is dit meetbaar binnen HRM systemen/het competentiegericht werken etc.?

Kiki 4 jaar ago

Ter info:
Sinds 1883 – uitgevers, Pamflet2.nl over ‘zelfsturing: bottom-up organiseren’.
Martijn Aslander en Erwin Witteveen
http://www.zelfsturing.net

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *