Veilig werken: cultuurverandering vanuit een ‘keystone habit’

Tijdens bijeenkomsten met collega-operators gaat het vaak over hun ervaringen op de werkvloer (‘de Vloer’). De TIP-leden lopen al jaren rond op diverse Werkvloeren. De ervaringen verschillen natuurlijk per bedrijf en persoon. Ysbrand Velzeboer, één van de grondleggers van TIP, komt vanuit zijn expertise bij veel bedrijven over de Vloer. Hij is ook een getraind observator. Daarnaast is hij zelf ook een goed verteller over kleine, praktische veiligheidsmaatregelen en over grote cultuurveranderingen vanuit veiligheid.

“Iedere operator wil een kwalitatief goed product afleveren. Net zo belangrijk is natuurlijk na de werkdag gezond huiswaarts te keren. Soms houd je je hart vast als je rondloopt bij bedrijven”, aldus Velzeboer. “Regelmatig zie ik onveilige acties. Bewust of onbewust gedaan. Het verschilt ook per bedrijf hoe belangrijk die veilig werken vinden. Maar veilig handelen vereist ook bepaald gedrag. En gedrag verander je niet zo makkelijk.”

Praktische veiligheidsmaatregelen

Velzeboer somt enkele waarnemingen op van onveilig gedrag. Drie voorbeelden:

De vlamdovende prullenbakken

Pas in de 90-er jaren is het besef in de voedingsmiddelenindustrie gekomen dat er beter niet gerookt kon worden op de werkplek. Vooral vanwege het brandgevaar en niet zozeer omdat er een kans bestond dat de peuk of sigarettenas in het product terecht kwam. Men ging uit van de basiscompetentie van een doorsnee-roker: gebruik de asbak! In de voedingsmiddelenindustrie werden daarom vlamdovende prullenbakken geïntroduceerd. Het is nu een stuk veiliger. Wij kennen alleen nog maar ‘binnenbrandjes’.

Heftruck rijden, heerlijk!

Stagiairs maakten vaak dankbaar gebruik om tijdens een stageperiode vaardigheid met de heftruck op te doen. Met een instructeur? Examen doen? Welnee! Gewoon op dat ding klimmen nadat je uit je ooghoeken de handelingen van een ervaren heftruckchauffeur had bestudeerd. Bij scherpe bochten maakte je mooie zwarte sporen en luid toeterend ging je van de ene loods naar de andere. Dat waren nog eens tijden!

Het misverstand met de brandblusser!

Als een doorloop-frituuroven oververhit raakt dan moet je er snel bij zijn met het blussen. Daarom is een automatische CO2-blusinstallatie onontbeerlijk. Dat je zuinig moet zijn op deze levensreddende installatie is duidelijk. Vandaar dat de borgpin samen met de verzegeling in tact gelaten moet worden. Stel je voor dat de blusmiddelen vanzelf uit de cilinders lopen ... Bedrijven die daar niet op letten, hebben vast nog geen Safety Steward.

Iedereen wil natuurlijk dat hij of zij gezond kan werken. Vaak zien we zelf niet meer wat onveilig is. “Zo doen we het altijd”, horen we vaak. Tunnelvisie heerst op zo’n moment. Het is goed om een frisse blik op de Vloer te hebben, ook qua veiligheid. En denkt u nu niet direct aan de kosten om veiligheid te creëren. ‘Veilig handelen bij alles wat we doen’ tot speerpunt levert al veel op!

Cultuurveranderingen vanuit veiligheid

Het verhaal van Alcoa bevestigt dit. Alcoa is actief in de hele aluminiumketen. Het beschikt over eigen bauxietmijnen, produceert aluinaarde en heeft fabrieken voor de productie van aluminium. In 1987 gaf de nieuwe CEO Paul O’Neill inzicht in zijn plannen voor Alcoa omdat het bedrijf kampte met een haperende productie. Bij één van zijn eerste presentaties wees hij zijn gehoor, bestaande uit investeerders, op de nooduitgangen. De investeerders haalden hun schouders op. Al snel was duidelijk wat O’Neill bedoelde; voor hem was veiligheid op de Vloer het allerbelangrijkst. De investeerders begonnen al wat te vermoeden: “Dit kan niet goed zijn voor onze investeringen ... “. O’Neill ‘walked his talk’. Hij straalde het uit: veiligheid voor alles. De investeerders brak het koude zweet echter uit. Ten onrechte naar bleek. De prestaties schoten omhoog, en het verzuim door ziekte en ongevallen daalde aanzienlijk.

Een jaar na deze geruchtmakende toespraak behaalde Alcoa de hoogste winst uit haar geschiedenis. Hoe was dat mogelijk? Paul O’Neill verlegde de focus van productiviteits- en winstverhoging naar een onderwerp dat de medewerkers direct aansprak omdat het direct effect had op hun eigen welzijn, namelijk: Veiligheid op de Werkvloer. Deze aandacht voor veiligheid was geen schone schijn, maar een serieus onderwerp dat doordrong in alle lagen van de organisatie. Het veranderde het gedrag van de medewerkers. Niet alleen de veiligheid verbeterde, maar de samenwerking richting kwaliteit en trots vakmanschap groeide in hetzelfde tempo mee. Door de focus op deze ‘Keystone Habit’ ontstond binnen Alcoa op allerlei plaatsen nieuwe energie. De operators namen hun werkwijze en werkprocessen onder de loep. Hierdoor werden de onveilige productieprocessen aangepakt en gelijk ook efficiënter gemaakt.

De nadruk op veiligheid had een zeer krachtige invloed, het bleek een echte cultuurinterventie te zijn. Toen Paul O’Neill in 2000 met pensioen ging, was Alcoa’s omzet vijf keer zo groot als bij aanvang in zijn functie Hierover zegt hij zelf: “Ik wist dat ik Alcoa moest veranderen. Een medewerker wil wel veranderen, maar niet veranderd worden.. Dus besloot ik dat ik zou starten door te focussen op één aspect waarvan ze direct zelf het belang inzagen. Dat heeft gewerkt!”.

“I wanna talk to you about worker safety!”