Vanwege de wisselvalligheid is het weer in Nederland altijd een dankbaar onderwerp van gesprek. Iedereen kent dan ook het KNMI van de weerberichten en van het incidenteel afgegeven weeralarm. Maar wat speelt er in de interne organisatie van het KNMI? Daarover sprak ik onlangs met Myriam van Rooij, als lid van de directie verantwoordelijk voor de organisatieontwikkeling bij het KNMI.
Om de ontwikkelingen binnen de organisatie van het KNMI te kunnen begrijpen, schetste Van Rooij eerst een beeld van de recente veranderingen in de (politieke) omgeving van het KNMI. De afspraken in het Regeerakkoord Rutte I maakten namelijk een heroverweging van de positionering van het KNMI noodzakelijk. In 2011 werd onderzocht of privatisering van KNMI-taken mogelijk en wenselijk was en welke alternatieve positioneringsmogelijkheden er voor het KNMI zijn. Dit heeft geresulteerd in een positioneringsvoorstel voor het KNMI en een voorstel voor nieuwe wetgeving met betrekking tot de meteorologische en seismologische taken.
De nieuwe positionering van het KNMI is als volgt puntsgewijs geformuleerd:
- Het KNMI is een onafhankelijk en gezaghebbend kennisinstituut
- Het KNMI werkt vraag gestuurd
- Het KNMI is wetenschappelijk onafhankelijk
- Het KNMI heeft een ‘open data policy’
- Het KNMI is een agentschap
Naast de nieuwe positionering werd aan het KNMI een bezuinigingsopdracht opgelegd. De bezuinigingen moeten gerealiseerd worden door enerzijds kostenbesparingen en anderzijds door het ontwikkelen van verdienmodellen voor specifieke diensten (toepassing van het profijtbeginsel).
De gewenste vraagsturing en marktgerichte positionering van het KNMI vormden aanleiding voor het starten van een grootschalige reorganisatie. Van Rooij: ‘Van het KNMI wordt namelijk verwacht dat de organisatie meer om input en feedback van de klanten vraagt, dat meer rekening wordt gehouden met de publieke opinie, dat er meer samenwerking komt tussen verschillende interne disciplines, met andere overheidsorganisaties, zoals het RIVM, en met andere wetenschappelijke instituten, zoals universiteiten. Dit alles voor het uiteindelijke doel om meer maatschappelijk relevante analyses en adviezen te kunnen maken.’
Een voorbeeld van een recente klantgerichte analyse is deze lange termijn voorspelling:
‘Minder koude winterdagen betekent minder kans op gladde wegen. De toename van extreme neerslag kan wel leiden tot verkeersvertragingen. Hittegolven verhogen de kans op schade aan wegen door spoorvorming’
(Bron: KNMI ’14 Klimaatscenario’s voor Nederland)
De invoering van vraagsturing heeft de relatie van het KNMI met het Ministerie van Infrastructuur & Milieu en met de andere klanten gewijzigd. Naast de afspraken over de vaste kerntaken van het KNMI, worden de te leveren producten en diensten van het KNMI, en de daarbij gewenste kwaliteit, steeds meer in samenspraak met de klant bepaald. ‘Dit heeft uiteraard impact op de werkprocessen binnen het KNMI, de daarbij behorende rollen en verantwoordelijkheden, de houding en gedrag van management en medewerkers, de verlangde competenties en op de organisatiestructuur’, aldus Van Rooij.
Om te beginnen met dat laatste: er is gekozen voor een nieuwe organisatiestructuur in de vorm van een matrixorganisatie waarbij vakgroepen en productmanagers intensief samenwerken. Hiermee worden de traditioneel sterke kanten van de organisatie (vakinhoudelijke kennis) behouden en tegelijk worden de zwakke kanten (vraagsturing en marktgerichtheid) versterkt. Met deze kanteling van de organisatie wordt de gewenste aandacht voor klantgerichte producten zichtbaar. De vakgroepen zijn relatief groot met minder hiërarchische managers waardoor medewerkers meer eigen verantwoordelijkheid kunnen nemen en meer mogelijkheden ontstaan voor multidisciplinaire samenwerking tussen professionals uit de verschillende vakgroepen.
Naast deze structuurveranderingen is onderkend dat klantgerichtheid ook vraagt om andere een andere organisatiecultuur en om andere competenties bij de medewerkers. Naast hun vakinhoudelijke deskundigheid zullen zij meer de klant moeten opzoeken, meer proactief moeten onderzoeken wat relevante ontwikkelingen en behoeften bij de klanten zijn en leren om (de bruikbaarheid van) hun eigen deskundigheid te verkopen. Het onderhouden en verder ontwikkelen van de ‘employability’ van alle medewerkers is hiermee een belangrijk thema geworden.
Interessant is de gekozen aanpak vanaf het begin van de reorganisatie. Bij het opstellen van het reorganisatieplan is gekozen voor sterke medewerkersparticipatie. Het plan is opgesteld door een breed samengesteld team van medewerkers waarin juist niet de zittende directie of het zittende management zijn opgenomen. Van Rooij: ‘Met deze aanpak wilden we van het begin af aan laten zien dat we vertrouwen hebben in de kennis en kunde van onze medewerkers’. Na goedkeuring van het plan zijn ontwerpteams gestart, wederom vooral bestaand uit medewerkers uit de gehele organisatie. Deze ontwerpteams zorgen voor de uitwerking van de verschillende aspecten van het reorganisatieplan, zoals: kernwaarden, werkprocessen en competentieprofielen. Er is dus heel bewust gekozen voor sterke medewerkersparticipatie om het veranderingsproces te laten slagen.
De reorganisatie zit nu in de implementatiefase. Om ook hier de medewerkersparticipatie levendig te houden, wordt gewerkt met een zogenoemde ‘gideonsbende’: een groep medewerkers die de nieuwe cultuur uitdraagt door oud gedrag aan de kaak te stellen en voorbeelden van nieuw gedrag te vieren. Deze gideonsbende vormt ook een informatiekanaal tussen de directie en de werkvloer (wat gebeurt er nou echt in organisatie?).
Een stormachtige (politieke) omgeving was aanleiding voor het KNMI om zich om te vormen. Door gebruikt te maken van de collectieve kennis en de nadruk te leggen op medewerkersparticipatie gaat het KNMI weer zonnige toekomst tegemoet!
Kom met uw praktijkervaringen op het terrein van managen en organiseren
Deel uw kennis, schrijf 3 columns of artikelen en ontvang een gratis pro-abonnement (twv €200)
Word een pro!
SCHRIJF MEE >>