‘Reinventing Organizations’: een integrale visie op innovatief organiseren

Onlangs heb ik het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux gelezen. Het bevat een integrale visie op de volgende fase in de evolutie van ons denken over organisaties.

Het boek van Laloux heeft als ondertitel: ‘A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness’. Volgens Laloux heeft de evolutionaire ontwikkeling van het menselijk bewustzijn namelijk steeds de gangbare organisatievorm op dat moment in de geschiedenis bepaald. In de fase waarin we nu zijn aangeland, hebben steeds meer mensen een hoger bewustzijn en dat maakt een volgende generatie organisatievormen (‘Teal organizations’) mogelijk gebaseerd op zelforganisatie en zelfsturende teams (‘self-management’).

In het begin is het boek heel filosofisch, maar al snel presenteert Laloux veel voorbeelden van ‘self-management’ uit de praktijk van bestaande organisaties. Allerlei vragen die je zou kunnen hebben bij ‘self-management’, zoals ‘hoe vindt de besluitvorming plaats?’, ‘wie bepaalt de doelen?’ en ‘hoe doen we de beoordeling en beloning?’, komen allemaal aan de orde en worden van concrete antwoorden voorzien die nu al in de praktijk worden toegepast.

De problemen die Laloux ziet in de huidige organisatievormen wil ik met enkele citaten toelichten:

  • ‘At both the top and bottom, most organizations nowadays are inhospitable to the deeper yearnings of our souls’
  • ‘Most organizations have fragmented noble professions into a series of senseless tasks. We must create more meaningful jobs
  • ‘Closed windows in office buildings: how far have we taken the madness of control when we seal ourselves off from fresh air’?’
  • ‘Predictions are valuable in a complicated (but foreseeable) world, but they lose all relevance in a complex (and unpredictable) world’
  • ‘Our current worldview limits the way we think about organizations. Is it possible to reinvent organizations that make work productive and meaningful?’ 

En ook zijn visie op de oplossing in citaten:

  • ‘Self-organization is only natural, it is what we do until we interfere with the process and try to control one another’
  • ‘When organizational purpose and individual calling start to resonate with and reinforce each other, truly special things happen’
  • ‘Many people have come to experience that when they follow their calling, life seems to bring up all the right opportunities.’
  • ‘Holacracy aims for a paradigm shift: from predict and control to sense and respond (dynamic steering).’

In zijn boek behandelt Laloux enkele bestaande organisaties die al succesvol werken met ‘self-management’ waaronder het Franse FAVI, het Amerikaanse Morning Star en ook de Nederlandse zorgorganisatie Buurtzorg. Deze organisaties werken in verschillende branches: fabricage van machine onderdelen, productie van voedsel, creatief advieswerk en zorgverlening. ‘Self-management’ is dus niet iets typisch voor kantoorwerk.

In het boek geeft Laloux ook een interessante toepassing van Ken Wilder’s 4-kwadranten model (‘AQAL’). Wilber’s model gaat ervan uit dat ieder vraagstuk vanuit 4 kanten bekeken kan worden: van buiten / van binnen en vanuit het individu / vanuit het collectief. Hierdoor ontstaan 4 kwadranten:

wilber 1

Wilber’s stelling is dat wijzigingen in een kwadrant doorwerken in alle andere kwadranten. In het boek wordt het volgende voorbeeld gericht op organisatieontwikkeling uitgewerkt:

wilber 2

Als een leider/manager de overtuiging heeft dat medewerkers vooral (alleen) gemotiveerd worden door geld en erkenning (1), dan zal hij kiezen voor een organisatievorm gebaseerd op top-down aansturing, prestatiebeloning en veel control (2). Het gevolg is dat medewerkers zich vervreemd gaan voelen van de organisatie, de regels gaan omzeilen en zich vooral inzetten voor hun eigen belang (3) en dat leidt weer tot een cultuur van interne competitie en weinig samenwerking (4).

Kortom, het (achterhaalde) mensbeeld van de leider/manager is in veel organisaties de oorzaak van een ongezonde en niet productieve organisatiecultuur! Die organisaties zijn namelijk vaak ontstaan in een tijd waarin de meeste leiders/managers een negatief mensbeeld hadden. De daarop volgende generaties van managers hebben dat mensbeeld overgenomen. Deze erfenis staat nu de ontwikkeling van organisaties – in de richting die Laloux bedoelt – in de weg.

De doorbraak voor de verandering is dan ook sterk afhankelijk van het leiderschap in een organisatie. Pas als er een nieuwe leider komt, met het hoge bewustzijn zoals Laloux dat bedoelt, die durft los te laten en te vertrouwen op het collectief bewustzijn van de mensen in de organisatie, pas dan kan een organisatie veranderen en opbloeien tot een inspirerende werkomgeving. Dat betekent overigens niet dat dit een vrije keuze van het leiderschap in de organisatie is: organisaties die niet meegaan zullen achterop raken in de concurrentiestrijd en de evolutionaire strijd van ‘survival of the fittest’ verliezen!

6 thoughts on “‘Reinventing Organizations’: een integrale visie op innovatief organiseren”

Johan Roels 3 jaar ago

Inderdaad een zeer nuttig boek dat het thema heel wat beter verwoordt dan ik het ooit zou kunnen en vooral met research evidence ondersteunt wat ik al jaren predik. U begrijpt dat ik mij met dit boek ‘minder in de woestijn’ voel en dat het mij sterkt in de overtuiging dat ik daardoor in de toekomst ‘minder tegen windmolens’ zal hoeven te vechten. De ‘Don Quichot’ in mij krijgt door Reinventing Organizations een stevige ruggensteun.

Ik heb hierbij ook het voordeel van mijn leeftijd waardoor ik de evoluties die Frederic Laloux in zijn boek beschrijft aan de lijve heb ondervonden. Laloux gebruikt onder meer kleuren om de verschillende organisatie mindsets te duiden: Amber – Orange – Green – Teal. Heel merkwaardig is dat de onderscheiden Paradigm Shifts die Laloux beschrijft overeenkomen met mijn vier levens (zie voor die 4: http://www.creativeinterchange.be of m’n LinkedIn profiel), vandaar ook dat ik sterk geloof in de boodschap van het boek.

De nieuwste organisatievorm die Laloux Evolutionary-Teal noemt, noem ik de Creative Interchange (CI) organisatie. Daardoor is het boek ook een ondersteuning voor mijn boutade: “The [CI] Process IS the Leader”. In zijn beschrijving van organisaties, die nu reeds Teal zijn, geeft Laloux aan dat de nieuwe leider niet alleen voor de basiscondities van Creatieve wisselwerking (CI) zorgt, maar dit natuurlijk proces ook daadwerkelijk zelf van binnenuit beleeft.

Ook zijn Laloux’s voorwaarden om een Teal organisatie te creëren zeer waardevol. Zij stroken met mijn ervaringen bij het transformeren van de bedrijfscultuur naar een Creative Interchange Culture en gaan zelfs iets verder. Zijn raadgeving: “Begin er niet aan indien niet de CEO én de Board volledig daadwerkelijk achter de transformatie staan.” De tip ivm de Board is nieuw voor mij en wordt in het boek met een klinkend voorbeeld bewezen. Wat ik er uit geleerd heb is dat vooraleer ik de ondersteuning binnen een bedrijf bij dit cultuur transformatie proces kan starten, ik er zeker dien van te zijn dat de plant manager én de CEO én de Board van desbetreffende organisatie volledig voor dit proces gewonnen zijn. U begrijpt al dat die voorwaarden een garantie zijn dat Teal nooit een hype zal worden.

Creatively,
Johan

Over Creatieve wisselwerking en zijn praktische toepassing ‘Cruciale dialogen’ zijn er op deze webstek reeds meerdere columns van mijn hand verschenen.

L.J. Lekkerkerk 3 jaar ago

Inderdaad een mooi boek, dat ik achter elkaar heb uitgelezen. Bemoedigend om te lezen dat er bedrijven zijn die menselijk organiseren.

Onderbelicht blijft m.i. hoe je de taken in met name het primaire proces zo kan verdelen dat de structuur autonomie, zelfsturendheid en eigen verantwoordelijkheid faciliteert in plaats van in de weg staat.
Buurtzorg heeft geografisch verspreide vraag en kan daarom relatief makkelijk geografisch verspreide autonome teams vormen. Bij filiaalbedrijven (retail en horeca) met kleine vestigingen is het ‘Buurtzorgmodel’ makkelijker te kopiëren dan bij bedrijven met honderden medewerkers op één locatie. Daar is het herontwerp van de structuur tot autonome ipv functionele groepen een lastig probleem.
Maar daartoe zijn andere bronnen:
1) teksten over lean waarin men uitlegt hoe je flows ofwel stromen (= autome eenheden, bedrijfjes binnen het bedrijf) ontwerpt.
2) teksten over de moderne sociotechniek (bijv. Het nieuwe organiseren Kuipers et al.2010 Acco uitgeverij), waarin je veel systematischer dan bij lean tot een bij teal passende structuur uikomt (met bovendien een cybernetische onderbouwing waarom die structuur beter is).

Geert Goovaerts 3 jaar ago

Katelijne Rotsaert, een van onze trainers bij Kluwer Opleidingen, is ook zeer enthousiast over dit boek. Op learninglive.be vertelt ze wat haar aansprak: http://www.innovatieforganiseren.nl/innovatie-en-bedrijven/reinventing-organizations-een-integrale-visie-op-innovatief-organiseren/

Richard van Houten 3 jaar ago

Mooi artikel. Geeft weer nieuwe zuurstof om het leiding geven aan te passen op een voor ieder veel prettiger en pasbaardere vorm. Voor leiding gevende zowel als voor teamleden. Dat managers gevormd zijn door hún vroegere bazen met de tijdsgeest van directief leiding geven door hun mensbeeld gebaseerd op wantrouwen dat de medewerker productief zou zijn vanuit zichzelf is wel herkenbaar. Maar de veranderde mens moet leiden tot andere en beter pasbare vormen van leiding geven. Dit is een uitstekend stuk om eens in uw MT te bespreken, als iedereen eerst dit boek gelezen heeft. Ik merk bij mijn MT-klanten een worsteling om de bestaande knellende top-down cultuur te veranderen. Maar een gefundeerde visie waarom ontbreekt dan nog en dan is elk ‘veranderproject’ gedoemd te falen. Als de directie een deel van deze visie (in dit boek) zou oppakken en kunnen integreren in de organisatie-visie en missie, is de kans op verandering groter. Het geeft veel voldoening om met deze bagage het nieuwe leiderschap in organisaties vorm te geven. Ik merk dat de meeste leiding gevenden op zoek zijn naar een betere- en voor zichzelf ook prettigere vorm van leiding geven. Of dat nu is aan één persoon, aan een team van 6 mensen, of aan een organisatie van honderden of duizenden medewerkers… Daar moeten we trouwens ook nog een betere term voor verzinnen. ‘Medewerker’ is m.i. teveel Old school. Energie delers?

Patrick Van Alboom 2 jaar ago

Het kernonderwerp van het boek is hoogstinteressant (ik ben in mijn eigen praktijk met dergelijke benaderingen bezig, maar probeer dit te kaderen in een wetenschappelijke psychologie). De uitwerking ervan is leuk om te lezen maar totaal niet wetenschappelijk. Daarom is het eigenlijk een gevaarlijk boek. Wat we niet moeten hebben is een nieuwe hype (ik vrees dat het eigenlijk reeds te laat is), maar degelijke vooruitgang in organisatiedenken op basis van enerzijds wetenschappelijke bevindingen (maar dan èchte wetenschap) en anderzijds maatschappelijke/ideologische overwegingen (waar willen we naartoe met onze organisaties).
Omwille van het hype gehalte, de bekendheid en marktsetting van het boek, maar ook omwille van de onwetenschappelijkheid (er staat veel echte onzin in), is het een gevaarlijk boek.
Spijtig… want zoals gezegd het onderwerp is hoogst interessant en ik denk dat Laloux perfect zou kunnen spreken vanuit een normatief kader en niet vanuit het huidige pseudo-wetenschappelijk kader.
Patrick Van Alboom

Steven de Groot 2 weken ago

‘Reinventing organizations’ vind ik een zeer twijfelachtig boek en zeker gevaarlijk voor mensen (managers?) die de bedrijfskundige en organisatiekundige literatuur niet kennen. Ik zou Mintzberg of Noria & Beer adviseren.

Dr. Steven de Groot, lector Innovatied Ondernemen, Zuyd Hogeschool

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *