Wat is de toegevoegde waarde van een manager?

logo livingstone kortSteeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.

Als eerste een modernere kijk op managers en medewerkers die zoals voorgesteld door Henry Mintzberg. In zijn boek ‘Managing’ (2009) definieert hij de taken van een manager als volgt:

  • interpersoonlijke taken: richting geven, medewerkers ontwikkelen, teambuilding verzorgen en focuspunt zijn binnen en buiten de organisatie;
  • informatieve en communicatieve taken: bewaken en beheersen, plannen, informatie verspreiden en centraal aanspreekpunt zijn;
  • besluitvormende en uitvoerende taken: initiatieven nemen, problemen of verstoringen oplossen en onderhandelen binnen en buiten de organisatie.

In de moderne organisatie in de 21e eeuw worden – gelukkig maar – de meeste taken van Fayol door de medewerkers zelf uitgevoerd. Zelfs de managementtaken van Mintzberg komen steeds meer bij de medewerkers zelf te liggen. Dus dat leidt dan ook tot de eerder gestelde vraag: ‘wat is anno 2013 nog de toegevoegde waarde van een manager?’.

Voor Gary Hamel is het antwoord duidelijk: managers hebben een negatieve toegevoegde waarde doordat ze, naast hun salariskosten, vrije regelruimte aan medewerkers ontnemen en zo een deel van de in de medewerkers aanwezige waarde vernietigen. Zo ver wil ik niet gaan, maar ik kan me wel heel goed voorstellen dat met moderne, zelfsturende en zelforganiserende medewerkers minder managers nodig zijn.

Volgens mij is de belangrijkste bijdrage van een manager in een organisatie het mobiliseren van energie bij de medewerkers en deze richten op de organisatiedoelstellingen. Een mooi voorbeeld van een praktische beschrijving hiervan komt van Facebook. Facebook is een jonge organisatie, zonder de ballast van een lange geschiedenis, en kon dus geheel vrij nadenken over de taken en toegevoegde waarde van managers. Bij Facebook zijn de taken voor managers in 2013 als volgt gedefinieerd:

  • Set Context: het grote plaatje schetsen, heldere communicatie, teams helpen inzicht te krijgen in waarom het zo belangrijk is continu te veranderen;
  • Create Focus: heldere doelen stellen, focus op zaken die er toe doen, helder zijn over verwachtingen en ambities en zorgen voor realtime feedback;
  • Drive Impact: sturen op het resultaat, niet op het proces, geef eerder te veel verantwoordelijkheid dan te weinig, herken prestaties, geef vertrouwen en kom op voor je mensen en bevorder hun eigen verantwoordelijkheid;
  • Cultivate Growth: zorgen dat iedereen zijn eigen kracht kent en die ook gebruikt, coachen op groei en gepassioneerd zijn over wat je met je team bereikt in plaats van wat jij als manager bereikt.

Zelf zou ik daar nog aan willen toevoegen:

  • Keep in Touch: blijf in contact met je externe partners en met de ontwikkelingen in je omgeving.

Bij Facebook werken veel jonge mensen, mensen die opgegroeid zijn in het digitale tijdperk. De kijk op management van Facebook sluit dan ook mooi aan bij de behoeften van de Net-generatie, een generatie medewerkers die veel meer vrijheid en zelfstandigheid gewend is en de bijbehorende verantwoordelijkheid ook aan kan.

Toen ik onlangs de discussie over de toegevoegde waarde van managers voerde met mijn één van de partners van Livingstone, gaf Esther Visser als antwoord: ‘inspireren, faciliteren en verbinden’. En misschien is dat wel kort en krachtig geformuleerd de unieke toegevoegde waarde van de moderne manager!

3 thoughts on “Wat is de toegevoegde waarde van een manager?”

Koen H 1 jaar ago

De taak van een manager definieer ik als “het creëren van de noodzakelijke randvoorwaarden waardoor teamleden hun werk behoorlijk kunnen uitvoeren”. Aan deze definitie kun je nog wat schaven, en als je wilt kun je nog lang discussiëren over het gebruik van woorden als “noodzakelijke” of “behoorlijk”. Het komt er vooral op neer dat de manager ervoor moet zorgen dat teamleden die niet weten wat ze moeten doen (taakstelling of verantwoordelijkheid afgelijnd krijgen), waarom ze het moeten doen (context ronde de opdracht), hoe ze hun taak moeten aanpakken (opleiding, coaching), wanneer ze het moeten doen (prioriteitstelling), waarmee ze het moeten doen (vaak praktische ergernissen op de werkplek rond ergonomie, software en hardware, …), door hun manager ondersteund worden en invulling krijgen van de gevraagde behoeften. Eens die blokkades weggewerkt zal het teamlid zelf in staat zijn om resultaten te bereiken. Een manager moet er op die manier naar streven om zichzelf overbodig te maken.

Daarnaast moet een goede manager constant de vinger aan de pols houden bij de teamleden en hen regelmatig nieuwe uitdagingen geven in lijn met noden van de organisatie (business doelstellingen) en persoonlijke ambities van het teamlid. Dit laatste is het evenwicht zoeken tussen ambitie-potentieel-opportuniteit. Zo is hij in staat om proactief in te spelen op vragen van het teamlid : wie variatie wil in zijn job zal dat ook als vraag stellen (wat moet ik doen, of eerder wat wil ik niet meer doen en wat zou ik graag gaan doen in de toekomst).

De bovenstaande kernachtige definitie is in feite een samenvatting van wat in het artikel als manager-taken bij Facebook wordt opgesomd.

Naast het managen van een team, stel ik vast dat heel wat managers ook nog een of meer operationele taken hebben en dat ze m.a.w. zelf een resultaat moeten leveren binnen een team (en het niet laten leveren door andere teamleden). Daar is helemaal niets op tegen, weze het dat de manager erover moet waken dat zij of hij in de rol van teamlid die een resultaat moet leveren een andere relatie heeft met de teamleden dan in de rol van manager. Van een goede manager mogen we verwachten dat hij of zij geen probleem heeft om te schakelen tussen de verschillende rollen.

Sander Giebels 1 jaar ago

De toegevoegde waarde van de manager verdwijnt.

Iedereen kan vanuit allerlei traditionele situaties en aannames wel bedenken waarvoor een manager allemaal goed kan zijn, zoals bovenstaand in allerlei varianten. Maar waarvoor hij echt nodig is? Draai het om, probeer of desnoods bedenk het zonder manager, en kijk wat er wel en niet lukt, en waarom.

Inspireren? Is dat niet de taak van de afnemer, de vragende opdrachtgever? Laat werknemers hun opdrachten zelf kiezen, en opdrachtgevers hun medewerkers. Waarbij opdrachtgevers natuurlijk geen managers zijn, maar zelf ook supplier! Of zijn we op zoek naar diepere inspiratie? Gebruik een coach, of goeroe, van je ontwikkelbudget.

Faciliteren? Elke faciliteit (waaronder de ‘inspiratielaadpaal’) biedt enerzijds standaard producten en diensten, maar heeft ook experts. Die ook gewoon suppliers zijn, jawel, naar behoefte. Is de manager één aanbieder die van alles een beetje kan, waarvan je alle faciliteiten afneemt, en misschien ook nog verplicht? Say no more.

Verbinden? Ha, alweer diezelfde tovenaar zeker. Welke expertise dit ook mag zijn, zoals met alle andere: niet iedereen heeft het nodig, niet in dezelfde mate, op dezelfde manier, en zeker niet allemaal door één daartoe aangewezen persoon. Zorg dat je alle expertises of ‘faciliteiten’ in huis hebt, en laat medewerkers hun eigen menu samenstellen. ‘Manager’ is in elk geval geen expertise, volgens mij.

Sander Giebels 1 jaar ago

Een mooi voorbeeld van het succesvol opheffen van de manager: http://brandpunt.kro-ncrv.nl/brandpunt/de-zorgprofeet/ .

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *