Rubriek: overheid

Organiseren: van gestold wantrouwen naar vloeiend samenwerken en aanpassen

Het organigram en de functiebeschrijvingen: het zijn allemaal vormen van gestold wantrouwen. Wantrouwen dat medewerkers meer doen dan hun bevoegdheden toestaan of minder doen dan hun verantwoordelijkheden vereisen. Vaak is organiseren dan ook stollen in plaats van flexibel maken.

Organiseren is vandaag de dag bij veel organisaties gelijk aan vastleggen (‘stollen’). Alles wat nodig is om de doelen te bereiken en het werk te organiseren wordt vastgelegd in schema’s, regels en procedures. Wanneer de omgeving om aanpassing van de organisatie vraagt, dan zijn verandermanagement of reorganisaties niet langer de remedie want reorganiseren is gewoon hernieuwd stollen op een andere manier. Om echt wendbaar te zijn (‘agile’ of ‘adaptief’), heb je een volledig flexibele organisatie nodig die zich snel, zonder wrijving en continu kan aanpassen.

reorganisatie

Traditionele vormen van organisatie-inrichting hebben vooral aandacht voor de statische elementen, zoals afdelingen en handboeken. Flexibele of adaptieve organisaties richten zich daarentegen veel meer op de dynamische elementen, zoals samenwerken, communiceren, reflecteren, leren, informatie vergaren en kennis delen (dit zijn niet toevallig allemaal werkwoorden). In een flexibele organisatie bepaalt niet het organigram of het management hoe binnen de organisatie wordt samengewerkt of hoe de organisatie zich aanpast aan de omgeving, maar wordt de aard en werking van de organisatie bepaald door dynamische processen.

Hoe richt je een zwerm?

hoe richt je een zwermOnlangs las ik het boek ‘Hoe richt je een zwerm’ (2016) van Eric Spaans, Gemma van der Ploeg en Rolf Resink. De ondertitel geeft een goede beschrijving van de behandelde problematiek: ‘een eenvoudige aanpak voor complexe vraagstukken met behulp van modern leiderschap’. Complexe vraagstukken treffen we vaak aan bij organisatiebrede of maatschappelijke veranderingen. De oplossing ligt daarbij in het in gang zetten, en houden, van een beweging in de goede richting.

Wie een statisch, mechanistisch wereldbeeld heeft en van leiders verwacht dat zij ter plekke goede besluiten nemen, zal niet direct het nut van de in het boek beschreven aanpak herkennen. Wie uitgaat van een dynamisch, complex wereldbeeld en van persoonlijke ontwikkeling, zal veel waardevols herkennen in dit boek.

Mathieu Weggeman, hoogleraar organisatiekunde aan de Technische Universiteit Eindhoven, beveelt het boek als volgt aan:

“Waar gaat het echt in organisaties? Om betekenis en zingeving, tot uiting komend in de collectieve ambitie van de organisatie. En die ambitie kan pas collectief genoemd worden als iedereen er in een participatief proces aan heeft kunnen bijdrage. Als je vertrouwt op de kennis, loyaliteit en het zelfsturend vermogen van mensen en je brengt hen op een goede manier met elkaar in gesprek, dan ontstaan er de mooiste dingen. Dit boek laat op een inspirerende en inzichtelijke manier zien hoe je die belangrijke participatieve processen structureert, conditioneert en faciliteert. “

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

De functie vervaagt, de rol wordt scherper

functievervaagtHet is nog niet zo heel lang gelden dat functiebeschrijvingen lijvige documenten waren waarin we nauwkeurig beschreven wat te doen, wat te moeten en wat te kunnen. Met de intrede van de competentie dacht ik zelf even dat het wel op was met de ingrediënten voor de HR klassieker. De levensduur wordt nog even opgerekt met het benoemen van bijbehorende resultaten. Maar het einde is nu toch echt in zicht…

Resultaten

Het enige dat er eigenlijk toe doet zijn de resultaten. Zelf spreek ik liever over effecten: wat wil je zien als je klaar bent? En juist op dat terrein voegt de functiebeschrijving weinig toe.

De resultaatgerichte functiebeschrijving is de nieuwste loot aan de boom van de HR klassieker. Vaak gaat deze vernieuwing samen met het meer generiek omschrijven van de functie. Door deze twee ‘vernieuwingen’ samen te voegen, zijn de resultaten zo abstract beschreven dat er geen goed gesprek meer over is te voeren.

Een bewegend doel

Steeds minder werkzaamheden in bedrijven zijn voorspelbaar of routinematig. Als we kijken naar de trend op de arbeidsmarkt verdwijnen nog steeds banen door automatisering, selfservice of uitbesteden. Ook het werk dat voorheen was weggelegd voor hoger opgeleiden ontkomt daar niet aan.

Dit betekent dat de functiebeschrijving steeds minder toegevoegde waarde heeft. De opgave vanuit de maatschappij of de vraag uit de markt wordt minder voorspelbaar en het resultaat steeds minder goed benoembaar. En juist voor dit soort werk biedt het werken met rollen veel voordelen.

Vacatures

Financieel manager (countries.all.00)

Voor onze opdrachtgever, een taakorganisatie van een ministerie zijn wij op zoek naar een Financieel manager, die optreedt als programmaleider  verantwoordelijk voor de uitvoering van een Euro... Bekijk alle vacatures

Advertorial

WIJ NODIGEN U GRAAG UIT EEN BIJDRAGE TE SCHRIJVEN

DOE MEE MET [num_authors] ANDERE AUTEURS.
KOM OOK MET UW ERVARINGEN! Lees verder

Het nieuwe werken: samenwerkingstools veranderen de manier waarop we werken

marnix2Als je – net als ik – altijd de laatste trends in de ICT-industrie volgt, dan ben je waarschijnlijk veel nieuws tegengekomen over samenwerken. En dan in het bijzonder over hoe samenwerkingstools de manier waarop we werken veranderen, nu en in de toekomst.

Op bedrijfsniveau heeft deze verschuiving ingrijpende en uiteenlopende gevolgen. Onderzoek toont aan dat het gebruik van ‘enterprise social collaboration’-oplossingen de productiviteit verhoogt én de kosten verlaagt: dé win-win situatie voor organisaties die investeren in nieuwe ICT-oplossingen. En dat is ook nodig, want 96 procent van de leidinggevenden geeft aan dat een gebrek aan samenwerking en ineffectieve communicatie de belangrijkste oorzaken zijn voor fouten op het werk. Tegelijkertijd gelooft 39 procent van de werknemers dat mensen in hun organisatie niet genoeg samenwerken.

De eindgebruiker verandert 

Eén van de belangrijkste redenen voor het toenemend gebruik van samenwerkingstools op het werk is de fundamentele verandering in de manier waarop wij privé gebruik maken van technologie. We gebruiken iedere dag apps om te delen, samen te werken, te communiceren en zaken te bespreken met vrienden en familie. Dus is het logisch dat we dit op ons werk ook willen kunnen.

Innovatief Organiseren: over meer menselijke energie in organisaties

e-books 4 delenOmgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Agile HR: als mensen er écht toe doen!

agile hrSteeds vaker wordt aan mij gevraagd wat ‘Agile HR’ nou precies is? Er zijn wat mij betreft meerdere antwoorden mogelijk, wat aangeeft hoe nieuw dit begrip nog is. Soms worden de mensen bedoeld die Agile werken: de Agile human resources. Soms is het de Engelse vertaling van wendbaarheid: wendbaar HR. Twee antwoorden zijn dus mogelijk:

  • Agile HR = een manier van werken binnen de HR afdeling (Agile doen)
  • Agile HR = de wijze waarop de HR-functie bijdraagt aan het lerend vermogen van de organisatie en aan het centraal stellen van vakmanschap (Agile zijn)

Even terug naar Agile als concept: een hip antwoord op hoe organisaties kunnen omgaan met toenemende complexiteit en onvoorspelbaarheid. Want in dit VUCA-tijdperk worden leervermogen en wendbaarheid als cruciaal voor overleven gezien en willen de nieuwe generaties betekenisvol werken aan het ontwikkelen van hun talent.

Belangrijk bij Agile is dat er een gemeenschappelijke bedoeling (‘purpose’) wordt gevoeld: wat wil de organisatie zijn voor haar klanten? Daarnaast zijn snelheid, experimenteren, transparantie, vakmanschap en maximale regelruimte op de werkvloer door zelforganiserende teams belangrijke pijlers. Is het een hype of is het inmiddels mainstream geworden? Ik zeg het laatste!

Ongeveer 15 jaar geleden ingezet in de softwareontwikkeling, spreidt Agile zich nu ook langzaam uit naar andere bedrijfsfuncties als marketing, communicatie, finance en HR. Soms spontaan, vaker als reactie op de behoefte van de ICT-functie aan Agile ondersteuning van andere vakgebieden. Agile is inmiddels een verzamelterm geworden voor zowel een mindset, als voor verschillende werkwijzen zoals scrum, lean, lean start up en kanban. Wat betekent dit voor HR?

Agility: waarom functies wringen en rollen beter passen

rollen agilitySteeds meer organisaties zijn op zoek naar wendbare manieren om te organiseren. Soms omdat het bestaande ‘harkje’ niet meer past bij de uitdagingen waar ze voor staan, soms omdat de ‘zittende’ medewerkers lastig zijn te plaatsen binnen de uitdagingen waar de organisatie voor staat.

Gelijke monniken…

Ik ken eigenlijk geen organisatie waar het belangrijkste HR instrument – het functiehuis – niet uitgaat van uniformiteit. Op zich begrijpelijk, want beloning is een gevoelig onderwerp en meestal binnen cao’s geregeld. Het is dus zaak om daar integer mee om te gaan.

Vrijwel ieder functiehuis gaat uit van een principe dat we allemaal kennen als het begrip ‘niveau’: functie-, competentie-, opleidings- en werk- en/of denkniveau. We zien overduidelijk de vergrotende trap van LBO, MBO, HBO naar WO. Er is vrijwel geen functiehuis dat een ander uitgangspunt hanteert dan dat alle deeltaken binnen een functie van hetzelfde niveau horen te zijn. Als jouw taken vragen om denken, werken, netwerken en analyseren op een bepaald niveau, dan krijg je ook betaald op dat niveau.

En daar gaat het klassieke functiehuis wringen. Want waarom zou je één of meer taken van nature niet beter en minder beheersen dan de ander?

De geïllustreerde Reinventing Organizations: toegankelijk en inspirerend!

ro geillustreerdVorig jaar schreef ik lovend over het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux. Het boek bevat een integrale visie op de volgende fase in de evolutie van ons denken over organisaties. Onlangs is hiervan de geïllustreerde versie verschenen. De toegevoegde illustraties maken het gedachtegoed van Laloux niet alleen toegankelijker, maar door de nieuwe, gevarieerde opmaak met pakkende tussentitels is het boek ook nog inspirerender geworden!

Het boek begint met de volgende openingszinnen:

“Dat het boek Reinventing Organizations bij zoveel mensen weerklank vindt, heeft volgens Laloux te maken met het feit dat bijna iedereen tegenwoordig het gevoel heeft dat er in onze organisaties iets mankeert. We kunnen allemaal treurige verhalen vertellen over hoe de bedrijfsvoering, zoals we die vandaag toepassen, alle leven en energie uit de werkomgeving trekt: organisaties waar de bureaucratie de baas is, werkomgevingen vol van egotrips en machtspelletjes, onderlinge strijd en bastions, organisaties waarin mensen aan de top besluiten nemen die de mensen aan de onderkant verbijsteren of zelfs diep teleurstellen … De hoopvolle boodschap van Reinventing Organizations is dat we radicaal krachtiger, meer bezielde en zinniger organisaties kunnen opbouwen.”

HR functie voor de wendbare en lerende organisatie

logo livingstone kortVeel mensen in organisaties zijn gefrustreerd: voelen zich betutteld, vastgezet of beperkt in hun handelen. Als HR professional gaat me dat aan het hart. Wat is er toch gebeurd?

Buiten, op congressen en op het internet, wordt er druk gediscussieerd: er is een nieuw tijdperk ontstaan in organiserend Nederland. Er wordt gesproken in termen als het nieuwe organiseren, klantwaarde, co-creatie, zelfsturing, creativiteit, vertrouwen en dienend leiderschap. Werk je nog met functiebeschrijvingen? Dan ben je niet toekomstbestendig. Twee keer per jaar een functionerings- of beoordelingsgesprek? Niet van deze tijd!

Wat me hierbij opvalt is dat vooral de externe adviseurs, freelancers en consultants aan het woord zijn. Mezelf incluis. Niet zelden mensen uit het HR-vakgebied die uit loondienst zijn gegaan omdat ze op de HR afdeling te weinig ruimte hebben ervaren. Te weinig ruimte voor persoonlijke ontwikkeling en ervoor kiezen om meer ervaring op te doen op het gebied van ondernemerschap, innovatie en het leveren van unieke toegevoegde waarde.

Organisatiebesturing: van controle naar vertrouwen. Hoe richt je dat in?

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Zelf ben ik overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties gebaseerd op vertouwen in plaats van op controle. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

tabel organisatiebesturing

(klik op plaatje voor meer details)

Robert Simon heeft een praktisch bruikbaar model ontwikkeld om deze uitersten van organisatiebesturing te integreren. Zijn model staat beschreven in zijn artikel ´Control in an age of empowerment’ in Harvard Business Review en in zijn boek ‘Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal’. Het model voor innovatieve organisatiebesturing van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):