Sociale-innovatie

‘Reinventing Organizations’: een integrale visie op innovatief organiseren

reinventing organizations

Onlangs heb ik het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux gelezen. Het bevat een integrale visie op de volgende fase in de evolutie van ons denken over organisaties.

Het boek van Laloux heeft als ondertitel: ‘A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness’. Volgens Laloux heeft de evolutionaire ontwikkeling van het menselijk bewustzijn namelijk steeds de gangbare organisatievorm op dat moment in de geschiedenis bepaald. In de fase waarin we nu zijn aangeland, hebben steeds meer mensen een hoger bewustzijn en dat maakt een volgende generatie organisatievormen (‘Teal organizations’) mogelijk gebaseerd op zelforganisatie en zelfsturende teams (‘self-management’).

In het begin is het boek heel filosofisch, maar al snel presenteert Laloux veel voorbeelden van ‘self-management’ uit de praktijk van bestaande organisaties. Allerlei vragen die je zou kunnen hebben bij ‘self-management’, zoals ‘hoe vindt de besluitvorming plaats?’, ‘wie bepaalt de doelen?’ en ‘hoe doen we de beoordeling en beloning?’, komen allemaal aan de orde en worden van concrete antwoorden voorzien die nu al in de praktijk worden toegepast.

Toekomstgericht Talentmanagement? Dat vraagt om een andere kijk op organiseren!

TalentontwikkelingCompetenties en functiehuizen zijn nog steeds oude en vertrouwde HR-instrumenten. Op zich is dat logisch: het geeft organisaties houvast bij het beschrijven van wat we van medewerkers verwachten. Talentmanagement, of nog beter talentontwikkeling, lijkt op het eerste gezicht prima inpasbaar binnen het bestaande HR instrumentarium. Toch ontdekken organisaties steeds vaker dat het bestaande wringt met de wens om echt in te zetten op talent.

Competenties als normering

Het volgende citaat is een aardig voorbeeld van de achterliggende drijfveer van het werken met competenties, namelijk het normeren van gedrag:

“(…) We willen op een praktische manier aan de slag met competentiemanagement en zijn op zoek naar een overzicht van competenties. Dit vooral om uit te leggen aan medewerkers waarom ze niet aan een norm voldoen en hoe ze dit kunnen verbeteren.”

De vraag is of dit ooit de bedoeling is geweest van competentiemanagement.

Het Cruciale Dialoogmodel

Om vragen of problemen op te lossen, maakt men het best gebruik van het Cruciale Dialoogmodel. Het model is vooral nuttig als leidraad bij het voeren van Cruciale Dialogen en voor de communicatie met anderen wanneer een Cruciale Dialoog dreigt mis te gegaan.

Het Cruciale Dialoogmodel is zoals reeds gesteld een toepassing van het creatief wisselwerkingsproces dat prachtig beschreven is in het boek van mijn vrienden Charlie Palmgren en Stacie Hagan ‘The Chicken Conspiracy’. Dit creatief wisselwerkingsproces, een duurzaam natuurlijk proces, werd ontdekt door de Amerikaanse filosoof en theoloog Henry Nelson Wieman en transformeert de huidige werkelijkheid in de gewenste toekomst.  Het is de bron van menselijke creativiteit en wordt door Wieman ook het “Creatieve Goed” genoemd.

Het Cruciale Dialoogmodel beschrijft de vier fasen van het creatief wisselwerkingsproces als volgt (figuur 1):

1. Communicatie: omvat enerzijds het met integriteit delen van Feiten, Waarnemingen en Objectieve Gegevens en anderzijds het nederig luisteren naar wat de ander te zeggen heeft.
2. Appreciatie: het ‘positief’ interpreteren van deze feiten door de boodschap te appreciëren, zowel wat gelijklopend is aan wat wij als ’waar’ ervaren, als wat verschillend is (door de filtering doorheen onze referentiekaders). Daarbij zet men zich volledig in om deze verschillen vruchtbaar aan te wenden teneinde te begrijpen en te leren.

Beelden van een post-bureaucratische organisatie

MIXRegelmatig organiseert de ‘Management Innovation eXchange’ (MIX), een initiatief van Gary Hamel, zogenaamde ‘hackathons’ (online brainstorms) onder deskundigen en praktijk-beoefenaren. Dit keer was de vraagstelling: ‘how to bust bureaucracy?’, ofwel: hoe kunnen we de bureaucratie als organisatievorm – nu nog het meest voorkomend, vooral bij grote organisaties – achter ons te laten? In dit artikel de belangrijkste uitkomsten van deze hackathon: beschrijvingen van hardnekkige knelpunten en verzamelde ideeën voor oplossingsrichtingen.

1. Werk voor klanten en collega’s – niet voor de baas

In de traditionele bureaucratische organisatie leggen medewerkers verantwoording af aan hun baas, en die weer aan hun baas en zo verder omhoog in de hiërarchie. Dit leidt tot veel management overhead, vertraagt de besluitvorming en geeft aanleiding tot politieke spelletjes. Het is tijd om de relatie tussen verantwoording afleggen en de hiërarchie binnen de organisatie te verbreken. De post-bureaucratische organisatie kent een breder perspectief waarbij medewerkers, vanuit hun commitment met de missie van de organisatie, primair verantwoording afleggen aan klanten en collega’s. Of zoals Gary Hamel zegt: ‘associates get real-time feedback on their performance from customers and peers, which enables self-management instead of manager-management’.

Wat is de toegevoegde waarde van een manager?

Eric Alkemade in: HRM 29 jan 2015

logo livingstone kortSteeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.

Innovatief organiseren: wat zijn nu de ‘best-practices’?

Een gebruikelijke definitie voor ‘innovatief organiseren’ of voor ‘sociale innovatie’ is: iedere vernieuwing gericht op verbetering van het samenwerken van mensen in organisaties. Zo gedefinieerd was de invoering van de lopende band begin vorige eeuw ook een sociale innovatie. Deze definitie geeft dus geen norm over wat goed of gewenst innovatief organiseren is. Dat is ook lastig omdat nieuwe inzichten komen en gaan waardoor de norm steeds verschuift. De vraag die ik in deze column wil beantwoorden, is: ‘wat zijn op dit moment de ‘best-practices’ voor innovatief organiseren?’.

plaatje meurs hrm

Als je aan de slag wilt met innovatief organiseren, dan wil je graag concrete handvatten. Volgens mij zijn de 10 best-practices voor innovatief organiseren op dit moment:

1. Inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie (‘richting geven’). Formuleer een prikkelende en uitdagende visie en ga daarover vervolgens met alle stakeholders, zowel extern als intern, de dialoog aan. Bij een goede ‘dialoog’ wordt niet alleen de visie toegelicht, maar wordt ook geluisterd en waar nodig wordt de ingeslagen richting aangepast.

Organisatiebesturing: van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’. Hoe richt je dat in?

logo livingstone kortVeel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Bij Livingstone zijn wij overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties volgens het principe ‘van controle naar vertrouwen’. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

De vier fasen van een Cruciale Dialoog

Johan Roels in: Gastcolumns,HRM 3 jan 2015

In vorige columns had ik het over Creatieve Wisselwerking, het proces dat de Leider is en zorgt voor continue verbetering en de praktische toepassing van Creatieve Wisselwerking: Cruciale Dialogen, uitgaande van mijn boek ‘Cruciale dialogen, het dagelijks beleven van Creatieve wisselwerking’ (2012). In deze column ga ik dieper in op de vier fasen van een Cruciale Dialoog. Onderstaand model is zoals reeds gesteld onze metafoor voor Cruciale Dialogen.

Figuur 4 Roels

(klik op afbeelding voor meer details)

Het model heeft vier fasen, die uiteraard overeenkomen met de vier fasen van het Creatief wisselwerkingsproces. Ze krijgen binnen de Cruciale Dialogenmethodiek de volgende namen:

– Communicatie
– Appreciatie
– Imaginatie
– Transformatie

Het model heeft ook een midden en daar staat het vraagteken: symbool voor de te beantwoorden vraag, het op te lossen probleem.

Innovatief Organiseren: top-10 best gelezen artikelen in 2014

jaaroverzicht 2014

In dit artikel geeft de redactie van InnovatiefOrganiseren.nl een overzicht van de in 2014 meest gelezen artikelen. De onderwerpen van deze artikelen zijn een goede indicatie van de vraagstukken die bestuurders, managers, adviseurs en medewerkers op dit moment het meest bezig houden. De top-10 is ook een mooie leidraad als u snel uw actuele kennis over innovatief organiseren wilt bijspijkeren!

Welke artikelen – en dus welke thema’s en onderwerpen – trokken de meeste lezers? Voor de analyse van onze website gebruiken wij Google Analytics en daaruit komt deze top-10:

1, Zijn de ideeën van Ricardo Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar?
2. Organisatiebesturing: van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’. Hoe richt je dat in?
3. ‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties
4. Steeds meer organisaties werken met rollen, kunnen we nu zonder functiehuis?
5. Stop de betutteling van medewerkers, geef ze de ruimte om zelfsturende professional te worden
6. Die kracht van zelfsturing, waar komt die vandaan?
7. ‘Hoezo, de baas?’: over het gedrag van managers en het effect hiervan op medewerkers
8. Innovatief organiseren: de netwerk organisatie
9. De grootste vraag: transitie, de organisatie ‘kantelen’. Hoe?
10. Inspirerende inzichten over het mobiliseren van menselijke energie in organisaties

Organisatiemodellen voor het combineren van innovatie- en talentmanagement

Bijna alle organisaties worden geconfronteerd met een steeds dynamischer omgeving. De noodzaak om snel te kunnen reageren op wijzigende omstandigheden door innovatie wordt daarom steeds belangrijker. Het vermogen om snel te kunnen reageren op veranderingen in de omgeving wordt ook ‘wendbaarheid’ of ‘agility’) genoemd. Wendbaarheid vraagt in onze ogen daarom om een innovatieve manier van kijken naar werk, het inzetten van kwaliteiten van medewerkers en het inspelen op vragen uit de omgeving ofwel om een combinatie van talent- en innovatiemanagement.

Veel organisaties zijn nu hoofdzakelijk ingericht op het efficiënt uitvoeren van operationele processen. Bij dit inrichtingsprincipe passen strakke procedures, genormeerde vaardigheden in de vorm van functieprofielen en kaders voor afdelingsbudgetten en formatieplaatsen. Operationele organisaties hebben typisch een verhouding van operationeel/projectmatig werk van 90/10. Wendbare organisaties daarentegen pakken vraagstukken flexibel, projectmatig op en maken slim gebruik van de talenten en competenties van medewerkers. Om succesvol te blijven en wendbaar te worden, verschuift de verhouding operationeel/projectmatig werk dan ook op in de richting van 60/40.

verschuiving operationeel projectmatig

Naar onze mening kan wendbaarheid in een organisatie het best bereikt worden door projecten gericht op innovatie (innovatiemanagement) en de ontwikkeling van medewerkers op basis van hun unieke talenten (talentmanagement) samen te brengen.

Laatste reacties

Maarten de Winter, 5 dgn geleden

Op 30 september is er een bijeenkomst waarin de Gemeente Maastricht een geslaagde tra…

reactie op: Welke interventies zijn nodig om tot ‘nieuw organiseren’ te komen?
Eric Alkemade, 5 dgn geleden

Maja, Voor veel organisaties bevat mijn model bruikbare aangrijpingspunten. Uiteraard…

reactie op: Welke interventies zijn nodig om tot ‘nieuw organiseren’ te komen?
maja, 5 dgn geleden

Eric waar ik benieuwd naar ben is, Wie is Eric Alkemade en hoe gaat hij om met de ver…

reactie op: Welke interventies zijn nodig om tot ‘nieuw organiseren’ te komen?

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie