Sociale-innovatie

Durf verschil te maken in je rol als manager

DSC00885kleinIn de recente column ‘De rol van management: vroeger, nu en in de toekomst’  laat Gary Hamel in een filmpje zien dat hij een overtuigend en inspirerend spreker is. Na de presentatie van Hamel, en na herlezing van de enthousiaste aanbeveling van Eric Alkemade, zit ik toch nog met vragen. Met enige schroom stel ik ze aan de orde – want zo’n presentatie moet je vooral gewoon laten binnenkomen. Daarom heb ik mijn vragen bewaard voor 2014.

Ook in 2014 blijft werk aan de winkel voor mensen die over management denken, schrijven, adviseren – en die in praktijksituaties steeds maar weer vorm geven aan hun vak. ‘Jullie toegevoegde waarde zit in faciliteren en ruimte geven’, roept Alkemade de managers toe. Misschien moet je daar gewoon mee volstaan, want met domweg ruimte geven en krijgen kom je al een heel eind. Toch vind ik dat we de tijd moeten nemen om te formuleren wat we met ‘faciliteren en ruimte geven’ eigenlijk bedoelen. Graag neem ik daar een voorschot op, met als thema durf verschil te maken.

Stop betutteling van medewerkers, geef ze ruimte om zelfsturende professional te worden

Stone_magazine_voorzijdeMijn uitgangspunt is dat iedere medewerker volwassen is en prima verantwoordelijkheid aan kan. Veel medewerkers ervaren echter betutteling. Hierdoor schakelen medewerkers, als bijna vanzelf, hun capaciteiten terug naar een lagere stand zodra zij op hun werk komen. De oplossing ligt in het meer ruimte geven aan medewerkers. Wie opnieuw wil leren organiseren moet vroeger of later dit uitgangspunt accepteren.

In de thuissituatie zijn mensen verantwoordelijk voor het plannen van hun verre vakantiereis en voor de aanschaf van hun huis met bijbehorende hypotheek. Beslissingen die complex zijn met grote consequenties voor de rest van hun leven. Vergelijk dat met de situatie op hun werk waar veel medewerkers nog niet eens hun eigen dagindeling mogen maken of mogen beslissen over de aanschaf van de PC die het meest geschikt is voor hun werk. De uitdaging voor organisaties is dan ook om van moderne medewerkers ‘zelfsturende professionals’ te maken. Zelfsturende professionals worden ook wel HERO’s genoemd: highly empowered resourceful operatives.

Hoe kunnen organisaties dat doen?

Het psychologisch contract: duurzame energie door verbinding

verbindend leiderschap‘Veel bestuurders zijn ontzet als ze ontdekken hoe loyaal, creatief, krachtig en fantasievol hun medewerkers zijn buiten de acht uur die ze werken’ zegt Manfred Kets de Vries. De essentie van zijn boodschap is dat veel organisaties slechts een klein deel van de potentiële energie van hun medewerkers aanspreken. De vraag is dan natuurlijk: hoe kan dit percentage verhoogd worden?

In een recent artikel stelt Henry Mintzberg dat ‘companies must remake themselves into places of engagement, where people are committed to one another and their enterprise.’ De uitdaging is dus om van de organisatie een gemeenschap te maken waarmee medewerkers echt verbonden zijn. Traditioneel is bij het binden veel aandacht voor de koude kant: arbeidsvoorwaarden en beloning. Echter, energie en enthousiasme komen voort uit het doen van dat waarin je hart gelooft.

De rol van management: vroeger, nu en in de toekomst

Gary Hamel is één van de belangrijkste hedendaagse denkers over management. Vooral over de noodzaak voor management om zich te transformeren om haar nieuwe rol goed te kunnen vervullen. Om deze omslag te initiëren en faciliteren heeft hij het platform Management Innovation eXchange (kortweg: MIX) opgericht. Hier kunnen wetenschappers en praktijkmensen ervaringen met elkaar uitwisselen over de innovatie van management.

Volgens Hamel is deze innovatie ook hard nodig. De rol die management noodzakelijkerwijs vervulde bij haar ontstaan in 1890 is wezenlijk anders dan de rol die nu en in de nabije toekomst van management wordt verwacht. In dit filmpje legt Hamel dit prachtig uit:

De case van de sociale biervervoerders in Brugge

Eric Alkemade in: Gastcolumns 15 dec 2013

brugsezotIk ben een groot liefhebber van bier, zowel van het productieproces als van het eindproduct! Daarom heb ik vorig jaar van mijn kinderen een bier-scheurkalender cadeau gekregen. Op deze scheurkalender vond ik dit mooie verhaal:

Tot 1870 hadden de Brugse biervervoerders het monopolie op het transport van bier. De onderdekens haalden elke morgen de bestellingen op bij de brouwers in hun kwartier, waarna ze zich om negen uur verzamelden in het kantoor van de deken. Die verdeelde het werk. Aan het eind van de dag gaf de biervervoerder al zijn geld aan de betaler die elke maand de winst eerlijk uitbetaalde onder de leden. Iedereen kreeg evenveel, zelfs zieke biervervoerders of zij die door een ongeluk niet konden werken.

Behalve bierliefhebber, ben ik – van oorsprong – bedrijfseconoom. In de case van de Brugse biervervoerders herken ik het vraagstuk van de eerlijke verdeling. De grote vraag in veel ondernemingen is namelijk: welke productiefactor (lees: mensen en middelen) krijgt welk deel van de gezamenlijk gecreëerde toegevoegde waarde?

Ons werk verandert en daarmee ons denken over ‘functies’

Het concept ‘functie’ is aan verandering onderhevig. Sterker nog, het lijkt te verdwijnen. Snelle ontwikkelingen en voortdurende veranderingen vragen om flexibiliteit en beweeglijke organisaties en dit heeft consequenties voor ‘functies’.

De afgelopen zomer besteedde De Volkskrant in een tiendelige reeks aandacht aan de veranderingen die op dit moment om ons heen spelen. Veranderingen op het gebied van techniek, consumeren en communicatie. Paul Schnabel (van 1998 tot 2013 directeur van het Sociaal en Cultureel Planbureau) gaf in de reeks onder meer een doorkijkje naar ons werk en het organiseren van arbeid. Zijn visie onderschrijft het breed gedragen beeld medewerkers steeds productiever worden en niet per definitie binnen klassieke functies zoals wij die kennen.

We kennen de traditionele functie met bijbehorende verantwoordelijkheden, kennis en vaardigheden. Met een functietitel, een niveau en een carrièrepad. Functies zijn geïnstitutionaliseerd in functiebeschrijvingen, functiehuizen en ingepast in een organogram.

Bedrijven kijken steeds minder naar ervaring, maar vooral naar expertise. Daarnaast kunnen veel medewerkers door communicatietechnologie ‘hun baan of functie’ overal en altijd vervullen. Voor samenwerking hoef je niet meer samen op kantoor te zitten. Ook carrièrepaden zijn niet meer lineair. Medewerkers moeten zich blijven ontwikkelen en hun kennis bijhouden om niet achter te raken. Expertise wordt nu net zo makkelijk tijdelijk aan de organisatie toegevoegd door uitzendkrachten of andere tijdelijke medewerkers in te huren. Medewerkers worden niet langer beoordeeld op het feit of zij goed zijn in hun werk, maar op de vraag of er behoefte is aan hun kennis en vaardigheden.

In goed presterende organisaties vervullen medewerkers steeds vaker rollen in plaats van functies.

Welke interventies zijn nodig om tot ‘nieuw organiseren’ te komen?

veranderaspecten

Veel artikelen op InnovatiefOrganiseren gaan over de kenmerken, de best-practices van de ‘nieuwe organisatie’ en maar weinig artikelen gaan over wat je moet veranderen om van een ‘oude’ naar een ‘nieuwe’ organisatie te komen. Dit artikel geeft antwoord op de vraag: ‘wat zijn de belangrijkste aspecten om een organisatie te veranderen?’ ofwel: ‘welke knoppen moeten we aan draaien?’.

Voor een volledige transformatie van een organisatie van ‘oud’ naar ‘nieuw’ moeten eigenlijk alle aspecten van deze organisatie veranderd worden. Van het leiderschap tot aan de huisvesting. Maar wat is efficiënt om de bal snel aan het rollen te krijgen zodat de rest als bijna vanzelf volgt? Hiervoor heb ik het ‘veranderaspecten-model ’ ontwikkeld.

Evolutie van denken over organisaties (2): meer ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie

Eric Alkemade in: HRM 19 okt 2013

In het eerste artikel over de evolutie van ons denken over organisaties schreef ik over de ontwikkeling vanaf de Middeleeuwen tot nu. In dit tweede artikel wil ik de evolutie schetsen vanuit een andere invalshoek aan de hand van enkele beelden.

DSC00438

Veel organisaties werken als op bovenstaande foto. Er zijn veel regels en procedures en de medewerkers volgens deze netjes op. Als je naar links wilt afslaan, dan sorteer je netjes voor in het linker vak en je wacht tot het verkeerslicht op groen springt.

Evolutie van denken over organisaties (1): de volgende stap is ‘intrapreneurship’

Eric Alkemade in: HRM 12 okt 2013

Ons huidig denken over organisaties leidt tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op snel wijzigende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties.

In de Middeleeuwen bestonden, naast grote organisaties als leger en kerk, eigenlijk alleen zelfstandigen. Deze zelfstandigen, zoals de timmerman en de smid, voerden alle taken uit die zij nodig hadden voor hun bedrijfsvoering: planning, inkoop, productie, verkoop en personeelszaken. Het waren dus complete ondernemers (‘entrepreneurs’). Het vereiste kapitaal voor ondernemen was in die tijd ondergeschikt aan het belang van de kennis en vaardigheden van de vakman. Vanaf de Industriële Revolutie werd kapitaal steeds belangrijker. Denk hierbij aan de benodigde grote investeringen voor stoommachines, mijnen en fabrieken voor massafabricage. Uiteindelijk werd zoveel belang gehecht aan kapitaal en rendement, dat begin 1900, in de tijd van Taylor, de mens verworden was tot een verlengstuk van de lopende band. Kennis en vakmanschap van medewerkers speelden geen rol meer. Nu maken we echter een omslag mee naar een diensteneconomie waarin kennis weer belangrijker wordt en waarin kapitaal geen schaarse factor meer is.

Opnieuw leren organiseren: uitkomsten van online brainstorm

zelforganisatie3In juni 2013 hebben wij hier op InnovatiefOrganiseren.nl een online brainstorm gehouden met als onderwerp: ‘Denk mee! Opnieuw leren organiseren, hoe pak je dat aan?’. Het doel van de brainstorm was om oplossingen te bedenken voor de uitdagingen waar management en organisaties voor staan in de 21e eeuw. Met deze online brainstorm wilden we een crowdsourcing van ideeën, een social-media brainstorm organiseren waarbij experts, vanuit de praktijk en de theorie, konden meedenken.

De probleemstelling in de brainstorm

De laatste jaren is ons werk ingrijpend veranderd door de nieuwe mogelijkheden van ICT/internet, door steeds sneller veranderende klantwensen, door de opkomst van globale logistieke ketens en door het aantreden van een nieuwe generatie zelfbewuste medewerkers. De huidige managementmodellen en organisatiestructuren, die vaak nog gebaseerd zijn op ideeën die stammen uit het begin van de 19e eeuw, zijn nu niet meer bruikbaar. De ontwikkeling van het vakgebied ‘management & organisatie’ is achtergebleven bij de ontwikkeling van de technologie.

Als we opnieuw konden beginnen met organiseren, wat zouden we anders moeten doen? Wat zijn de belangrijkste, meest noodzakelijke veranderingen? Hoe kan een organisatie het nieuwe organiseren leren en het proces van verandering aanpakken? Is het wel mogelijk voor een ‘oude’ organisatie om een ‘nieuwe’ organisatie te worden? Met deze vragen zijn we de online brainstorm gestart. Daarnaast hebben wij deze vragen voorgelegd in enkele offline brainstorms met experts en ervaringsdeskundigen.

De antwoorden die we kregen op onze vragen zijn grofweg te verdelen in twee aandachtsgebieden: de kenmerken van de ‘nieuwe organisatie’ en het ‘leerpad’ om vanuit de huidige organisatie naar de nieuwe organisatie te komen.

Laatste reacties

Mauritz.A.Noppe, 5 dgn geleden

De bedrijfscultuur vormt de basis voor optimale interne en externe communicatie..., …

reactie op: Over inspiratie en inzet van mensen binnen organisaties
Anton, 11 dgn geleden

Mensen maken het verschil en dus ook de organisatie. Je krijgt ook terug wat je uits…

reactie op: Met een positief mensbeeld krijg je betere medewerkers!
koen marichal, 12 dgn geleden

Mooie post! Er bestaat trouwens ook een review die ons leert dat het Pygmalion-effect…

reactie op: Met een positief mensbeeld krijg je betere medewerkers!

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie