Sociale-innovatie

Het 4R-model: meer menselijke energie in organisaties

In eerdere artikelen heb ik het 4R-model gepresenteerd. Nu een samenvatting van de belangrijkste principes zodat u het model gemakkelijk kunt toepassen bij de ontwikkeling van uw eigen organisatie.

Over modern management en leiderschap

Volgens Peter Senge zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen.’ De vraag die dan gelijk naar voren komt, is: hoe kunnen managers de maximale energie bij hun medewerkers mobiliseren?

Het 4R-model biedt een bruikbaar kader voor de beantwoording van deze vraag naar het benodigde modern management en leiderschap. De gedachte achter het 4R-model is dat Resultaten het gevolg zijn van de Ruimte die medewerkers krijgen om al hun energie in te zetten om de doelen van de gekozen Richting te realiseren. En dat zowel managers als medewerkers bij Richting, Ruimte en Resultaten zich Rekenschap dienen te geven van de wensen van de stakeholders en dat hierover ook verantwoording moet worden afgelegd.

Wat is de toegevoegde waarde van een manager?

logo livingstone kortSteeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.

Ruimte voor zelfsturing, prima! Maar, wanneer en hoeveel?

sturing zelfsturingVeel grote organisaties sturen (nog) op proces terwijl de dynamiek in de omgeving en de opkomst van zelfbewuste medewerkers vragen om sturing op output en professionaliteit. Maar is dat altijd een betere wijze van organisatiebesturing? En, hoeveel ruimte voor zelfsturing moeten professionals dan krijgen?

Al in 1983 schreef Henry Mintzberg in zijn boek ‘Structures in fives: designing effective organizations’ over de belangrijkste coördinatiemechanismen binnen een organisatie. Mintzberg onderkende vijf elementaire coördinatiemechanismen:

- direct toezicht: medewerkers krijgen directe aanwijzingen van hun leidinggevende;
- onderlinge afstemming: medewerkers bepalen in onderling overleg hun doelen en werkwijze;
- sturen op output: medewerkers worden aangesproken op resultaat, maar kiezen zelf hun werkwijze;
- sturen op proces (of taak): medewerkers volgen (gedetailleerde) geformaliseerde werkinstructies;
- sturen op input (of competenties): medewerkers bepalen hun eigen resultaten en werkwijze vanuit hun deskundigheid.

We lichten toe hoe de toepassing van deze coördinatiemechanismen in de praktijk uitwerkt en welke factoren van belang zijn bij de keuze van de meest geschikte coördinatiemechanismen.

Waarom zouden dokters niet eigenaar worden van hun ziekenhuis?

ziekenhuisEerder schreven wij over ‘meer betrokkenheid en succes door gedeeld eigenaarschap’. Deze column nu gaat over de specifieke invulling hiervan voor medisch specialisten en ziekenhuizen.

Er is veel te doen over medisch specialisten en ziekenhuizen: over het inkomen van artsen, over kostenbeheersing en ‘opcodering’,  over kwaliteitsnormen en de publicatie hiervan, over één rekening voor specialist en ziekenhuis samen en over een nieuwe fusiegolf van ziekenhuizen.

Niet vreemd dat de Orde van Medisch Specialisten een discussie organiseert over de visie op de veranderende rol van dokters in ziekenhuizen (‘Visiedocument: De Medisch Specialist 2015’ (oktober 2012) en in vervolg hierop de ‘Positioneringsnota OMS’). Een aantrekkelijke optie in die discussie is dat medisch specialisten mede-eigenaar worden van het ziekenhuis waarin zij werken.

Denk mee! Opnieuw Leren Organiseren: hoe pak je dat aan?

zelforganisatie3Eerder schreven wij over de ManagementInnovationeXchange (MIX), het initiatief van management-goeroe Gary Hamel. Met het MIX-platform wil Hamel management en organisaties geschikt maken voor de uitdagingen van de 21e eeuw. Regelmatig organiseert hij hiervoor zogenaamde ‘hackathons’,  een crowdsourcing van ideeën, een social-media brainstorm waarbij hij experts, vanuit de praktijk en de theorie, oproept om mee te denken. Wij willen nu een soortgelijke brainstorm starten en in co-creatie met onze lezers oplossingen bedenken voor een actueel vraagstuk. Wij vragen u dus om actief mee te denken!

De probleemstelling:

De laatste jaren is ons werk ingrijpend veranderd door de nieuwe mogelijkheden van ICT/internet, door steeds sneller veranderende klantwensen, door de opkomst van globale logistieke ketens en door het aantreden van een nieuwe generatie zelfbewuste medewerkers.

‘In klassieke organisaties schreef de technologie de inrichting van de organisatie voor. Daarbij werd de beheersbaarheid van de organisatie overschat en werden tegelijk de zelfsturing van medewerkers en de invloed van onzekerheden vanuit de omgeving onderschat. In de moderne organisatie is de technologie kneedbaar en veranderbaar waardoor de technologie ondergeschikt is aan de inrichting van de organisatie. Veranderbaarheid en lenigheid krijgen meer aandacht.’ (Professor H. Volberda).

De huidige managementmodellen en organisatiestructuren, die vaak nog gebaseerd zijn op ideeën die stammen uit begin 19e eeuw, zijn nu niet meer bruikbaar: de ontwikkeling van het vakgebied ‘management & organisatie’ is achtergebleven bij de ontwikkeling van de technologie.

Meer betrokkenheid en succes door gedeeld eigenaarschap

Bij innovatief organiseren kijken we meestal naar de besturing en organisatie binnen de onderneming. We kunnen echter ook kijken naar de externe besturing, de governance, van de onderneming. Want van wie en voor wie is de onderneming eigenlijk? En wie mag de onderneming eigenlijk besturen? Zoals Daniel Ofman zich af vraagt in zijn boek ‘Bezieling en kwaliteit in organisaties’ (1992): ‘waartoe dient het inspelen op de markt eigenlijk en voor wie doen we dat?’.

Bij deze vorm van innovatief organiseren hebben we het dan over zelforganisatie op het gebied van eigendom, besturing en leiding van de onderneming. In plaats van te werken in een onderneming waarvan de leiding ver weg zit in een hoofdkantoor en de – alleen in financiële resultaten geïnteresseerde – aandeelhouders verspreid zijn over de hele wereld, kunnen werknemers ook zelf eigenaar zijn van hun onderneming. Op YouTube staat een filmpje dat het bijbehorende gevoel van betrokkenheid en succes goed weergeeft, ‘We the Owners’:

Zou het niet mooi zijn: zelf verantwoordelijk zijn, delen in het succes en falen, echt ondernemen en samen werken aan je toekomst, dat gevoel van: ‘dit is ook mijn onderneming?’. Zou dat niet meer energie geven en zorgen voor betere beslissingen dan gewoon alleen maar werknemer te zijn? Ik denk van wel!

Verbeterwielen gecombineerd voor presteren en leren van organisaties

De Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) wordt door veel managers gebruikt als instrument om prestaties te beoordelen en te verbeteren. De PDCA-cyclus is vooral gericht op zakelijke, korte termijn verbeteringen en spreekt onze rationele kant aan. Minder bekend is de Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren-cyclus (IMWR). Deze richt zich op het individuele, persoonlijke leren en spreekt vooral onze emotionele kant aan. Hoe kunnen we deze verander- of verbeterwielen combineren om een lerende organisatie realiseren? Een organisatie die presteert op de korte termijn en leert voor de langere termijn.

Ontketen het leiderschapspotentieel in uw organisatie

Nooit eerder was leiderschap zo’n kritische succesfactor voor organisaties en nooit eerder was het zo schaars. Want leiderschap is nodig om de organisatie goed op koers te houden in een steeds sneller veranderende wereld. Het vraagt ook leiderschap om de organisatie te laveren door de gevaarlijke klippen van wereldwijde logistieke ketens, complexe productiesystemen en veeleisende wet- en regelgeving. En het vraagt leiderschap om het volledig potentieel van medewerkers op het gebied van initiatief, verbeeldingskracht en passie te ontketenen.

Dat leiderschap als schaars wordt ervaren, heeft minder te maken met een gebrek aan capabele individuen, maar meer met verouderde top-down structuren in veel organisaties. Daarnaast hebben mensen nu eenmaal beperkingen op cognitief gebied. Zo wordt iedere dag wereldwijd 25 miljard gigabyte aan digitale informatie gecreëerd en dat kan een mens gewoon niet meer verwerken. Gegeven onze beperkingen in beschikbare tijd en aandacht, wordt ieder individu dus steeds meer en steeds sneller onwetend.

Traditioneel zoeken organisaties naar bijzonder getalenteerde individuen om leiderschapsposities te vervullen. Dat kan eigenlijk alleen maar mislukken: er zijn gewoon niet genoeg buitengewoon getalenteerde individuen. Daarom moeten we de oplossing zoeken in het beter gebruikmaken van de beschikbare talenten van alle medewerkers binnen de organisatie. Anders geformuleerd: de klassieke piramidale organisatie vraagt teveel van te weinig mensen en verspilt de talenten van alle anderen. De oplossing hiervoor ligt in een ander organisatiemodel dat iedereen de ruimte geeft om zijn talenten als leider te ontwikkelen en zijn leiderschapsbijdrage te leveren.

Succesvolle implementatie van werken met talenten en rollen bij Achmea

In het onlangs verschenen rapport van de vijfde editie van de HR-benchmark van Raet stellen de onderzoekers verbetermogelijkheden te zien op HRM-gebied door te denken in ‘talenten & rollen’ in plaats van in ‘functies’. ‘Als werkgevers minder uitgaan van vastgestelde kaders in de vorm van functie eisen, maar focussen op de verschillende rollen en de benodigde competenties, dan kan de organisatie sterker worden’, aldus de onderzoekers. ‘Hiervoor is wel nodig dat de talenten van medewerkers bekend zijn en dat medewerkers ingezet worden op hun talent’.

Naar aanleiding van dit trendrapport sprak ik onlangs met Alexander Berkhoff en Wilco van Gelderen van Livingstone, partners in organisatieontwikkeling. Alexander en Wilco hebben als projectleider respectievelijk adviseur meegewerkt in de succesvolle implementatie van het werken met ‘talenten & rollen’ bij de afdeling Finance & Risk van Achmea Zorg & Gezondheid.

Zijn de ideeën van Ricardo Semler (‘Semco’) nog steeds vernieuwend en bruikbaar?

De laatste maanden is op websites en op televisie veel gepubliceerd over Ricardo Semler en zijn revolutionaire kijk op het organiseren van mensen en werk bij zijn bedrijf Semler & Company (Semco). De laatste tijd echter was de aandacht misschien teveel en de inhoud te overdreven. Mijn professor beleggingsleer zei altijd ‘als iedereen over aandelen kopen praat, dan moet je verkopen want dan is de hype voorbij’. Geldt dat nu ook voor de ideeën van Ricardo Semler? En wat waren eigenlijk zijn belangrijkste ideeën?

Voor mij was de recente aandacht voor Semco aanleiding om het oorspronkelijke boek van Ricardo Semler, ‘Maverick!’ (1993) nog eens te herlezen.

Als het bedrijf Semco in documentaires in beeld wordt gebracht, bijvoorbeeld bij VPRO’s Tegenlicht, dan zie je steeds mannen die in een hangmat in het zonnetje liggen te slapen. Inderdaad gelooft Semler in de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers: als je moe bent, dan moet je zelf beslissen dat je moet rusten. Maar uit ‘Maverick!’ blijkt dat het werken bij Semco absoluut niet relaxed was. Semco ondervond constante druk van lokale en multinationale concurrenten en had veel last van de Braziliaanse economie die toppen kende, maar ook zeer diepe dalen. Semco streefde noodgedwongen continu naar productiviteitsverbeteringen. De medewerkers mochten weliswaar zelf de targets stellen, maar, gegeven de externe druk, legden zij die regelmatig hoog voor zichzelf! Alleen door gebruik te maken van ieders talent kon Semco zo succesvol zijn in deze moeilijke tijden.

Laatste reacties

Eric Fleurbaay, 15 uur geleden

Beste Frank en Willem, In de afgelopen 5 tot 7 jaar ben ik steeds vaker getuige va…

reactie op: ‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties
Willem Mastenbroek, 18 uur geleden

Beste Eric In de relatie manager - medewerker zijn beide partijen verantwoordelijk…

reactie op: ‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties
Frank Wijnands, 20 uur geleden

Beste Eric, Ik betwijfel of Willem suggereert dat ontwikkeling alleen de verantwoord…

reactie op: ‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie