Sociale-innovatie

Volgende ICT-golf zal leiden tot een revolutie in organisatievormen

MIXOp de Management Innovation eXchange (MIX) publiceert Gary Hamel, één van de belangrijkste managementgoeroes van dit moment, regelmatig blogs met zijn visie op belangrijke ontwikkelingen. Onderstaand een bewerkte vertaling van zijn meest recente blog.

De laatste 20 jaar zijn organisaties regelmatig ingrijpend veranderd door ontwikkelingen in de  informatie technologie (ICT).  In de eerste golf dwong ICT veel organisaties om hun operationele processen te herzien. In de tweede golf leidde internet tot herziening van veel bedrijfsmodellen. Binnenkort zal de derde golf leiden tot een al lang noodzakelijke omwenteling van onze huidige organisatievormen.

Golf 1: Nieuwe operationele  processen

In hun bestseller uit 1993, Re-engineering the Corporation’, hielden Michael Hammer en  James Champy een pleidooi voor een fundamentele herziening van de bestaande operationele processen. Hoewel het idee van simplificeren van bedrijfsprocessen niet nieuw was, was hun idee voor de vergaande inzet van ICT om functionele silo’s en historisch gegroeide complexe processen open te breken, wel nieuw.

Inspirerende inzichten over het mobiliseren van menselijke energie in organisaties

Eric Alkemade in: literatuur 16 mrt 2014

In dit artikel geef ik een overzicht van inspirerende denkers en hun belangrijkste inzichten over het samenwerken van mensen in organisaties. Met citaten en verwijzingen geef ik tips voor relevante literatuur om verder te lezen en uw kennis over innovatief organiseren te verdiepen

Volgens Peter Senge, in zijn boek ‘The fifth discipline’ (1990), zijn ‘de organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst, de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen’. Dat zijn dus de organisaties die het best in staat zijn om de maximale menselijke energie te mobiliseren.

Hoe leidt menselijke energie tot betere prestaties van organisaties en welke factoren spelen daarbij een rol? Volgens Lynda Gratton, in haar boek ‘Zingeving in strategie’ (2001), is het verband als volgt:

causaal verband

Hoe kun je deze factoren als organisatie goed inrichten?

Hybride organiseren: kruising tussen zelf doen en uitbesteden

We leven in een tijd waarin fysieke productie (en consumptie) steeds meer wordt vervangen door digitale productie. We leven in een tijd waar informatie en kennis de belangrijkste productiefactoren zijn geworden. Maar de meeste vormen, waarmee we ons werk organiseren, stammen nog uit het begin van de 20e eeuw. Ze zijn vooral geschikt voor fysieke productie in grote aantallen en een relatief rustige lokale markt.

Traditioneel organiseren we ons werk met een bedrijf (zelf doen) of via de markt (uitbesteden). Het bedrijf is meestal schaalbaar, maar minder flexibel (denk aan het huwelijk) en de markt is flexibel, maar vaak minder schaalbaar (denk aan de ‘one-night stand’). In de context van de 21e eeuw hebben we behoefte aan hybride organisatievormen die én schaalbaar, én flexibel zijn (denk aan de LAT relatie of WAT: Working Apart Together).

Hybrid_Organizing_Paul_Bessems

Hybride organiseren is een kruising tussen zelf doen en uitbesteden. Het is bijvoorbeeld geschikt voor het organiseren van een vast-flexschil of het opzetten van communities. In dit artikel aandacht voor: waarom gaan we hybride organiseren, wat is hybride organiseren, waar werkt het?

Die kracht van zelfsturing, waar komt die vandaan?

Midden vorige eeuw publiceerde Abraham Maslow zijn beroemde behoefte-piramide met daarin de rangorde van menselijke behoeften. Ieder mens streeft naar de bevrediging hiervan, dus deze behoeften zijn onze bronnen van motivatie. Volgens Maslow waren dit aangeboren behoeften en de hieruit voortkomende motivatie was dus ook aangeboren. David McClelland heeft hier later op voortgeborduurd met een onderzoek naar aangeleerde of aangenomen behoeften en de soorten motivatie die hieruit voortkomen. De theorie van McClelland is minder bekend, maar heeft een gedegen reputatie in de psychologische wetenschap.

McClelland onderscheidt in zijn boek ‘The Achieving Society’ (1961) drie vormen van behoeften die in ieder mens in wisselende sterkten voorkomen. De individuele combinatie van deze behoeften bepaalt in sterke mate iemands motivatie en wijze van anderen motiveren en daarmee iemands stijl van werken en leiddinggeven. De behoeften die McClelland onderscheidt, zijn:

Human Performance Management als resultaatverantwoordelijke stafafdeling. Kan dat wel?

hpo coachingVanuit overlevingsdrang en een gevoel van urgentie concentreren veel organisaties zich op korte termijn acties en kostenbesparing. Externen spelen hierop in met programma’s gericht op efficiency, standaardisatie en foutreductie (LEAN). Hoewel logisch en begrijpelijk, beseffen veel organisaties niet dat een eenzijdige focus op efficiency hun continuïteit in gevaar brengt. Efficiënte processen hebben immers alleen meerwaarde als deze bijdragen aan de juiste (eerder gemaakte) strategische keuzes.

Uit wetenschappelijk onderzoek naar High Performing Organisaties (HPO’s) die bovengemiddeld presteren, blijkt dat de succesfactoren van succesvolle organisaties te verdelen zijn in Effectiviteit factoren (het wat) en Efficiency factoren (het hoe). Taak van het management is deze elementen met elkaar te verbinden, zowel intern (collegiale samenwerking) als extern (afstemming van de contacten met klanten en samenwerkingspartners, ‘social business’).

In een recent onderzoek van Boston Consulting Group en de European Association for People Management geven ruim 20 Europese HR Managers als Top 3 HRM prioriteiten aan:

Sociale innovatie, wat was dat ook al weer?

De afgelopen weken waren de uitkomsten van het onderzoek naar sociale innovatie uitgevoerd door professor Volberda veelvuldig in het nieuws. Maar, wat was sociale innovatie ook al weer?

Volberda geeft als definitie van sociale innovatie: ‘het vernieuwen van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en de ontplooiing van talent’. Uit het onderzoek blijkt dat slechts 25% van het innovatiesucces in Nederland bepaald wordt door R&D-investeringen en dat 75% van het succes bepaald wordt door sociale innovatie (= innovatief organiseren). Technologische innovatie is weliswaar goed voor de creatie van kennis, maar het snel en goed toepassen en benutten hiervan vraagt om sociale innovatie. Sociale innovatie is dus effectiever dan technologische innovatie!

De onderzoekers hebben al in eerdere onderzoeken gezocht naar de relaties tussen het innovatief vermogen van organisaties en hun organisatiekenmerken. Uit deze onderzoeken heeft Volberda de belangrijkste ‘hefbomen voor sociale innovatie’ afgeleid.

Durf verschil te maken in je rol als manager

DSC00885kleinIn de recente column ‘De rol van management: vroeger, nu en in de toekomst’  laat Gary Hamel in een filmpje zien dat hij een overtuigend en inspirerend spreker is. Na de presentatie van Hamel, en na herlezing van de enthousiaste aanbeveling van Eric Alkemade, zit ik toch nog met vragen. Met enige schroom stel ik ze aan de orde – want zo’n presentatie moet je vooral gewoon laten binnenkomen. Daarom heb ik mijn vragen bewaard voor 2014.

Ook in 2014 blijft werk aan de winkel voor mensen die over management denken, schrijven, adviseren – en die in praktijksituaties steeds maar weer vorm geven aan hun vak. ‘Jullie toegevoegde waarde zit in faciliteren en ruimte geven’, roept Alkemade de managers toe. Misschien moet je daar gewoon mee volstaan, want met domweg ruimte geven en krijgen kom je al een heel eind. Toch vind ik dat we de tijd moeten nemen om te formuleren wat we met ‘faciliteren en ruimte geven’ eigenlijk bedoelen. Graag neem ik daar een voorschot op, met als thema durf verschil te maken.

Stop betutteling van medewerkers, geef ze ruimte om zelfsturende professional te worden

Stone_magazine_voorzijdeMijn uitgangspunt is dat iedere medewerker volwassen is en prima verantwoordelijkheid aan kan. Veel medewerkers ervaren echter betutteling. Hierdoor schakelen medewerkers, als bijna vanzelf, hun capaciteiten terug naar een lagere stand zodra zij op hun werk komen. De oplossing ligt in het meer ruimte geven aan medewerkers. Wie opnieuw wil leren organiseren moet vroeger of later dit uitgangspunt accepteren.

In de thuissituatie zijn mensen verantwoordelijk voor het plannen van hun verre vakantiereis en voor de aanschaf van hun huis met bijbehorende hypotheek. Beslissingen die complex zijn met grote consequenties voor de rest van hun leven. Vergelijk dat met de situatie op hun werk waar veel medewerkers nog niet eens hun eigen dagindeling mogen maken of mogen beslissen over de aanschaf van de PC die het meest geschikt is voor hun werk. De uitdaging voor organisaties is dan ook om van moderne medewerkers ‘zelfsturende professionals’ te maken. Zelfsturende professionals worden ook wel HERO’s genoemd: highly empowered resourceful operatives.

Hoe kunnen organisaties dat doen?

Het psychologisch contract: duurzame energie door verbinding

verbindend leiderschap‘Veel bestuurders zijn ontzet als ze ontdekken hoe loyaal, creatief, krachtig en fantasievol hun medewerkers zijn buiten de acht uur die ze werken’ zegt Manfred Kets de Vries. De essentie van zijn boodschap is dat veel organisaties slechts een klein deel van de potentiële energie van hun medewerkers aanspreken. De vraag is dan natuurlijk: hoe kan dit percentage verhoogd worden?

In een recent artikel stelt Henry Mintzberg dat ‘companies must remake themselves into places of engagement, where people are committed to one another and their enterprise.’ De uitdaging is dus om van de organisatie een gemeenschap te maken waarmee medewerkers echt verbonden zijn. Traditioneel is bij het binden veel aandacht voor de koude kant: arbeidsvoorwaarden en beloning. Echter, energie en enthousiasme komen voort uit het doen van dat waarin je hart gelooft.

De rol van management: vroeger, nu en in de toekomst

Gary Hamel is één van de belangrijkste hedendaagse denkers over management. Vooral over de noodzaak voor management om zich te transformeren om haar nieuwe rol goed te kunnen vervullen. Om deze omslag te initiëren en faciliteren heeft hij het platform Management Innovation eXchange (kortweg: MIX) opgericht. Hier kunnen wetenschappers en praktijkmensen ervaringen met elkaar uitwisselen over de innovatie van management.

Volgens Hamel is deze innovatie ook hard nodig. De rol die management noodzakelijkerwijs vervulde bij haar ontstaan in 1890 is wezenlijk anders dan de rol die nu en in de nabije toekomst van management wordt verwacht. In dit filmpje legt Hamel dit prachtig uit:

Laatste reacties

Marjan Hoffman, 6 dgn geleden

Het is een heel mooi uitgangspunt welke Eric Alkemade in dit artikel opvoert. Ech…

reactie op: Stop betutteling van medewerkers, geef ze ruimte om zelfsturende professional te worden
Ron van den Hoek, 7 dgn geleden

Als ervaringsdeskundige wil ik graag het volgende aan deze discussie toevoegen: A…

reactie op: Stop betutteling van medewerkers, geef ze ruimte om zelfsturende professional te worden
ir. Jozef Vleeschhouwer, 28 dgn geleden

Vogelvlucht en zwerm theorie. Er is altijd een leidende vogel. De neerslag van zijn …

reactie op: Vogelzwermen kennen geen managers en bereiken toch hun doel

Opleiding

Boek van de week

Over InnovatiefOrganiseren.nl

Deze site blogt over innovatief organiseren, slimmer werken en sociale innovatie.

De Innovatief Organiseren Linkedin group

Volg Innovatief Organiseren op Twitter

Redactie