ManagementSite Netwerk

Tag: Sociale-innovatie

Ruimte voor zelfsturing, prima! Maar, wanneer en hoeveel?

sturing zelfsturingVeel grote organisaties sturen (nog) op proces terwijl de dynamiek in de omgeving en de opkomst van zelfbewuste medewerkers vragen om sturing op output en professionaliteit. Maar is dat altijd een betere wijze van organisatiebesturing? En, hoeveel ruimte voor zelfsturing moeten professionals dan krijgen?

Al in 1983 schreef Henry Mintzberg in zijn boek ‘Structures in fives: designing effective organizations’ over de belangrijkste coördinatiemechanismen binnen een organisatie. Mintzberg onderkende vijf elementaire coördinatiemechanismen:

– direct toezicht: medewerkers krijgen directe aanwijzingen van hun leidinggevende;
– onderlinge afstemming: medewerkers bepalen in onderling overleg hun doelen en werkwijze;
– sturen op output: medewerkers worden aangesproken op resultaat, maar kiezen zelf hun werkwijze;
– sturen op proces (of taak): medewerkers volgen (gedetailleerde) geformaliseerde werkinstructies;
– sturen op input (of competenties): medewerkers bepalen hun eigen resultaten en werkwijze vanuit hun deskundigheid.

We lichten in dit artikel toe hoe de toepassing van deze coördinatiemechanismen in de praktijk uitwerkt en welke factoren van belang zijn bij de keuze van de meest geschikte coördinatiemechanismen.

Betere ideeën: komen die van boven of van onder uit de organisatie?

lamp“80 percent of an organization’s potential is in ideas from the frontline, and 20 percent is in ideas from management.”

(The Idea-Driven Organization)

Hij klapt het sprookjesboek dicht en ziet dat de jongste slaapt. Zo’n verhaal voorlezen werkt altijd. Eén zin uit het sprookje blijft door zijn hoofd spoken: de zeven dwergen gaan elke dag fluitend en zingend naar hun werk in de mijn. Ook hij zou dat wel willen, maar ziet en hoort om hem heen het tegenovergestelde. Op het internet leest hij over onderzoeken van Gallup: het lukt al jaren niet echt om de boel te laten swingen op de werkvloer. Zelf denkt hij dat echt contact tussen collega’s en afdelingen de schotten kan doen zakken. Het zou mooi zijn als iedereen er mag zijn met zijn of haar mening en ideeën. Een veilige omgeving is daarvoor wel een voorwaarde.

In zijn hoofd vormt zich het idee om de verhalen te laten stromen, we zijn tenslotte ‘story-telling animals’! Het uitwisselen van kennis en ervaringen kan ook nog eens leiden naar verbeteringen door persoonlijke kennismaking, onderling begrip en respect. Zijn verhaal vormt zich al in zijn hoofd. Het is eigenlijk simpel: het rouleren van collega’s over verschillende afdelingen voor de periode van een week. Aangekomen op de werkplek schrijft hij zijn idee in een e-mail om die met iedereen te delen.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Wat is de toegevoegde waarde van een manager?

logo livingstone kortSteeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.

Advertorial

Wat voor leider ben jij?

Komt jouw zelfbeeld overeen met de werkelijkheid? Ontdek welk leiderschapsprofiel jou het beste past. Lees verder

Waar staat mijn eigen organisatie met innovatief organiseren?

vergezichtIn eerdere artikelen heb ik geschreven over de best-practices van innovatief organiseren. Wellicht vraagt u zich wel eens af: Waar staat mijn organisatie op het gebied van innovatief organiseren? Hoe dichtbij, of hoe veraf, staat mijn organisatie ten opzichte van de best-practices? In dit artikel presenteer ik enkele hulpmiddelen om dat voor u zelf, en bij voorkeur samen met uw collega’s, te bepalen en te bespreken.

De ‘best-practices van innovatief organiseren’ zijn de op dit moment bij mij bekende organisatieprincipes die spraakmakende en succesvolle innovatieve organisaties toepassen. Na de publicatie van mijn eerdere artikel heb ik deze best-practices nog wat bijgewerkt aan de hand van recente inzichten. De actuele best-practices zijn:

1. Onze organisatie heeft een inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie en individuele betekenis
2. De besturing van mijn organisatie is gebaseerd op gedeelde waarden en principes (in plaats van op structuren, regels en procedures)
3. Onze organisatie stimuleert horizontale, onderlinge afstemming tussen medewerkers (van verschillende afdelingen) en geeft ruimte voor participatieve besluitvorming (in plaats van centrale, top-down sturing)

Leidinggeven met de werking van de hersens in gedachten

hersens sociale interactieAl in 2009 publiceerde David Rock zijn artikel: ‘Managing with the brain in mind’. Het artikel heeft als ondertitel: ‘neurowetenschappelijk onderzoek onthult steeds meer over de menselijke kenmerken van high-performance organisaties’. Toch wordt anno 2016 door veel leidinggeven weinig gebruik gemaakt van deze bevindingen.

Uit recent neurowetenschappelijk onderzoek blijkt dat de hersenen een sociaal orgaan zijn. Belangrijke fysiologische en neurologische reacties in de hersens ontstaan vooral door sociale interactie. De meeste activiteit in onze hersens gaat over ons denken over andere mensen en over onszelf. Een bijzonder sterke reactie is hoe onze hersens, en daarmee ons gedrag en ons welbevinden, reageren op externe bedreigingen en beloningen.

Uit het onderzoek blijkt dat vijf kenmerken zorgen voor een high-performance organisatie met een klimaat dat zorgt voor een minimaal gevoel van bedreiging en voor maximaal gevoel van beloning bij haar medewerkers. Deze kenmerken zijn (in het Engels): Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness, afgekort tot het acroniem SCARF.

Status (status)

Mensen zijn constant bezig met hun positie in de sociale hiërarchie en beoordelen iedere interactie met anderen op de gevolgen voor hun relatieve sociale status.

Leiderschap kun je delen

logo livingstone kortZelfsturing en varianten daarop zijn erg populair. Evenals de voorspellingen dat het hebben van een baas iets van vroeger is. Deze voorspellingen zijn vaak niet mals. Het boek De laatste manager van filosoof Ben Kuiken verscheen in 2010. Een pleidooi voor een wereld zonder managers. En ondertussen blijkt uit de statistieken dat veel (middle)managers het veld hebben geruimd. Toch signaleert ook Kuiken scepsis aan boord. Is sturen zonder baas wel handig?

Wat een manager doet, moet soms wel worden gedaan …

Ik zal de laatste zijn die zegt dat managementactiviteiten per se nut hebben. Gedoe met het ont-oormerken van budgetten, schuiven met formatieplaatsen, controle en tellen; veel voegt geen waarde toe en we zien het nog met regelmaat. Toch is er veel werk van een manager, of beter een leidinggevende, dat nodig is. De vraag is: moet dat door een manager gedaan worden?

Innoveren in samenwerken: het einde van het arbeidscontract?

organisch organiseren

Organisatievormen die ontstaan zijn in de industriële revolutie, lijken niet altijd geschikt meer om resultaat te boeken in de huidige maatschappij. Er is de laatste jaren een trend gaande, waarin hybride mengvormen van zelfstandig ondernemerschap en werknemerschap ontstaan. Het onderscheid wordt steeds vager: tussen baas en personeel, tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Werknemers worden geacht bepaalde kenmerken van ondernemers te hebben en ondernemers moeten zich soms meer opstellen als onderdeel van een grotere organisatie.

Het mag duidelijk zijn dat hier meer aan de hand is dan een tijdelijke afwijking van de standaard. Van voorspelbare en beheersbare omstandigheden zijn we inmiddels in dynamische, complexe en snel-veranderende omstandigheden terechtgekomen. Van werknemers wordt nu een ondernemende houding verwacht en opdrachtgevers zijn meer bereid om verantwoordelijkheid weg te geven.

Evolutie van onze hersens kan ontwikkeling van moderne organisaties niet bijhouden

We zitten in de Melkfabriek te Hilversum. Na bijna vijftig jaar dienst te hebben gedaan als productiefaciliteit is deze plek nu geëvolueerd naar een multifunctionele werkplek. Als procesoperator heb ik dik vierentwintig jaar voetstappen en zweetdruppels gebracht naar deze plek …

mismatchIn gesprek zijn dr. Mark van Vugt, professor in de Evolutionaire en Organisatiepsychologie, en Eric Alkemade, consultant, trainer en bovenmatig geïnteresseerd in het wel en wee in organisaties. Van Vugt is de grondlegger van de Evolutionaire Leiderschap Theorie (ELT). In zijn vakgebied de Sociale Psychologie miste hij namelijk wat. In de colleges spraken de leraren over Rogers, Jung en Freud, maar één naam kwam niet voorbij: Darwin. Voor Van Vugt was het duidelijk dat de biologie en psychologie raakvlakken hadden. Na jarenlang met plezier in Engeland gedoceerd te hebben, is hij nu weer in Nederland om ons te vertellen over ons oerbrein in relatie tot de hedendaagse werkvloer.

“Als jager-verzamelaars hebben we honderdduizenden jaren rondgelopen op de savannes. De groepen waren klein en egalitair. Er was een voorkeur voor een sterke, masculiene leider omdat leiderschap vooral fysiek was. Deze kon de groep het beste leiden en van voedsel voorzien. Iedereen in de groep kon zien wat de leider de groep bracht; zijn functioneren werd constant gewogen en je kon op ieder moment besluiten hem niet meer te volgen en de groep te verlaten”.

Innovatief samenwerken tussen organisaties en tussen organisaties en zelfstandigen (2)

Meestal gaat innovatief organiseren over de organisatie zelf. In dit artikel spitst innovatief organiseren zich toe op de samenwerking met partijen buiten de eigen organisatiegrenzen. In deel 1 behandelde ik de noodzaak van samenwerking, de verschillende vormen en de samenwerking in de R&D en innovatie-fase en in deel 2 behandel ik nu de samenwerking in de exploitatie-fase, de algemene succesfactoren voor samenwerking en enkele algemene conclusies.

Exploitatie fase

Samenwerking in de exploitatie fase richt zich op de productie, marketing of logistiek van producten of diensten (‘co-makership’). De samenwerking speelt zich dan af in de volwassenheidsfase van de life-cycle van een product of dienst. In deze fase gaat het om exploitatie van eerdere investeringen en is sprake van directe concurrentie met andere producenten, met toeleveranciers en afnemers.

Producerende organisaties zijn altijd onderdeel van een waardeketen waarin ook toeleveranciers en afnemers voorkomen. Veel waardeketens zijn historisch gegroeid. Bij innovatief samenwerken denken schakels in de keten echter bewust na over ieders toegevoegde waarde en kerncompetenties en passen zij de waardeketen hierop aan (‘ketensamenwerking’). Innovatief samenwerken impliceert dus het hebben van een integrale visie op de waardeketen. Een hulpmiddel hierbij kan zijn het zogenaamde ‘systeemdenken’ van Peter Senge (‘Fifth discipline’, 1990):

Hoe word je meer bevlogen – en dus meer succesvol – in je werk en je leven?

heldHet antwoord is, volgens Bas Kodden, door een HELD te worden, een Hoog Energieke Leidingnemende Doener. Hoe je dat wordt, heeft hij beschreven in zijn boek ‘Word een HELD’ (2013). Onlangs verscheen de tweede druk hiervan. De ondertitel luidt: ‘Hoe bevlogenheid, vitaliteit en toewijding het verschil maken’. Het boek beschrijft enerzijds een persoonlijk stappenplan naar bevlogenheid en anderzijds enkele theoretische modellen over bevlogenheid.

Persoonlijk stappenplan

De kern van het boek van Kodden is een stappenplan dat aangeeft hoe je bevlogen kunt worden (en blijven). Want bevlogenheid is de belangrijkste voorwaarde voor succes in je werk en je leven. Iedere stap uit het stappenplan wordt in het boek verder uitgewerkt met voorbeelden uit de eigen loopbaan van Kodden, met succesverhalen van sporthelden en met verwijzingen naar zelftests.