Complexiteit aanpakken met eenvoud: hoe moeilijk kunnen we het maken?

lastiggesprek2Afgelopen week kwam de Commissie Halsema met haar rapport ‘Een lastig gesprek’. Voor mij is een belangrijke conclusie uit het rapport dat toezichthouders het gesprek aan moeten gaan met het bestuur over de ‘lastige’ vragen: ‘waar staat onze organisatie voor?’, ‘wat mogen klanten van ons verwachten?’ en ‘hoe presteren wij hierop?’. Naar mijn mening zouden ook bestuurders met managers en managers met medewerkers deze ‘lastige gesprekken’ moeten voeren.

De aanleiding voor het instellen van de Commissie Halsema waren de misstanden de afgelopen jaren bij semi-publieke organisaties zoals: Meavita, Amarantis, Vestia en InHolland. De conclusie van de Commissie is dat geen nieuwe corporate-governance codes nodig zijn, maar dat toezichthouders en bestuurders vooral het ‘lastige’ gesprek moeten aangaan.

‘De commissie geeft geen nieuwe gedragscode. Belangrijker is een cultuurverandering zodat mensen elkaar kunnen aanspraken op dingen die mis dreigen te gaan. Het rapport beveelt verder onder meer aan medezeggenschap van burgers en werknemers uit te breiden.’ (Volkskrant, 12 september 2013)

Belangrijk onderdeel van de voorgestelde cultuurverandering is dus het ‘lastige gesprek’. In het overleg tussen toezichthouders en bestuurders moet het gaan over concrete vragen als: ‘wat vinden wij goed onderwijs?’, ‘hoe gaan we dat doen? en ‘hoe tevreden zijn studenten nu?’. Dit in tegenstelling tot de huidige praktijk waarin bestuurders vooral vergaderen over complexe nieuwbouwprojecten, KPI-rapportages en compliance-checklists. Waarom is dit gesprek ‘lastig’? Het is lastig omdat toezichthouders en bestuurders geconfronteerd worden met het feit dat ze geen gemakkelijke antwoorden op deze vragen hebben. Terwijl dit is waar het om gaat!

Onderdeel van de cultuurverandering is het zorgen voor een meer open bestuurscultuur. In de top van de organisatie moet het overleg ook gaan over de feedback die gekregen wordt vanuit de organisatie zelf of van haar stakeholders en moeten bestuurders elkaar kunnen aanspreken bij niet gewenst resultaat of gedrag. Bijna alle mensen, en dus ook bestuurders, vinden dit ‘lastig’. Misschien wordt daarom zoveel over bouwprojecten gesproken aan de bestuurstafel want dat is natuurlijk ‘veiliger’ dan over het eigen functioneren te praten. Aangezien feedback krijgen en geven, zowel positief als negatief, noodzakelijk is voor verdere groei en ontwikkeling van organisatie en bestuurders, zullen toezichthouders en bestuurders gewoon over deze drempel heen moeten stappen.

De andere aanbeveling betreft het binnenbrengen van de mening en verwachtingen van de afnemers (‘outside in’). Breng de studenten, patiënten en huurders aan tafel en laat hun (on)tevredenheid bepalend zijn voor het beoordelen van de prestaties van de organisatie en de bestuurders. De maatschappelijke opdracht van iedere organisatie, niet alleen publieke organisaties, is immers om te voorzien in de behoefte van afnemers en wie kan beter beoordelen of de organisatie dat ook doet dan de afnemers zelf?

Niet alleen het besturen van organisaties hebben we nodeloos complex gemaakt, maar ook de uitvoering in organisaties. In veel organisaties wordt vooral top-down georganiseerd en zijn allerlei ‘bestuurlijke’ onderwerpen overheersend. Volgens de Volkskrant (4 mei 2013) geven ROC’s zoveel geld uit aan nieuwbouw dat ze docenten moeten ontslaan en kost de overhead bij een woningcorporatie al gauw 2 maanden huur van de huurder. Gekker moet het niet worden! Beter zou het zijn om te organiseren vanuit het primair proces en dat begint met een goed gesprek met de medewerkers die de toegevoegde waarde voor de klant (student, patiënt of huurder) feitelijk leveren. Gewoon de vraag stellen: ‘wat moet hier gedaan worden en wie gaat dat doen?’. Start het organiseren van bijvoorbeeld de zorg vanuit de zorgbehoefte van de patiënt en niet vanuit het hoofdkantoor. Moeilijker is het niet. Het resultaat is dat er meer handen aan het bed komen in plaats van meer management en beleid.

Een veel aangehaald voorbeeld van organiseren vanuit het primair proces is Buurtzorg Nederland. Buurtzorg werkt met lokale, kleinschalige eenheden waarin mensen elkaar nog persoonlijk kennen en ook de klant en de dienstverlening kennen vanuit de eigen ervaring. Bij Buurtzorg stellen alle medewerkers zich steeds de vraag: ‘waarom kan dit niet op de werkvloer?’. Het gevolg hiervan is een eenvoudige, overzichtelijke organisatie met weinig staf en een klein hoofdkantoor. Een typerende uitspraak van een Buurtzorg-medewerker is dan ook: ‘wij hebben geen tijd voor management, hier wordt gewerkt’.

De genoemde aanbevelingen van de Commissie Halsema gelden wat mij betreft niet alleen voor de toezichthouders en de bestuurders. De aanbevelingen zijn bruikbaar voor alle lagen in de organisatie. Volgens mij wijst de Commissie ons namelijk de weg terug naar de kern, naar het bestaansrecht van de organisatie. Werken met eenvoudige vragen kan leiden tot lastige antwoorden, maar de daaruit volgende dialoog geeft ons wel de gelegenheid om na te denken en ons te bezinnen. Soms zijn we gewoon te gehaast of teveel afgeleid door details om vanuit een complex vraagstuk te kunnen komen tot een eenvoudige oplossing. De Commissie Halsema wijst ons gelukkig weer in de goede richting.

5 thoughts on “Complexiteit aanpakken met eenvoud: hoe moeilijk kunnen we het maken?”

Martijn Blom 6 jaar ago

Mooi dat deze commissie zo iets triviaals als ‘het gesprek aangaan’ als belangrijkste vliegwiel ziet. Ik deel dat vanuit mijn ervaring in vele verschillende soorten organisaties. Als mensen nou eens het gesprek zouden aangaan met elkaar over wezenlijke zaken….

Ik zie het wel als een grote opgave om helder te krijgen wat maakt dat mensen dit gesprek niet aangaan. Als we dat wisten, lag de oplossing voor het oprapen. In dit artikel noemt Eric een aantal mogelijke oorzaken (en oplossingen). Het feit dat er geen makkelijke antwoorden zijn op de vragen, elkaar niet (durven, angst) aanspreken, platte organisaties? Maar ook onduidelijkheid over de rollen in de organisatie, te weinig inzicht in de meer systemische dynamieken in organisaties (mijn deur staat altijd open, maar er komt niemand binnen…), Groepsdynamiek (klokkenluider…), Effecten van macht en te weinig inzicht in persoonlijke patronen van leiders (overdracht…). Kortom met de conclusie ‘het is een lastig gesprek’ start eigenlijk het onderzoek pas….

Marcel Reijnen 6 jaar ago

Je zou dit kunnen beschouwen als een open deur van jewelste, maar uit mijn praktijk van het ondersteunen van ondernemingsraden blijkt het lastig dit goed vol te houden. De waan van de dag focust steeds op details en die gaan een eigen leven leiden. Terug naar de kernvraag: “waartoe zijn wij op aard” helpt weer om te focussen op dat waar het echt om gaat. En vaak kunnen mensen van de uitvoering dat beter dan hooggeplaatsten of hooggeschoolden, die hebben inderdaad de neiging de zaken complexer te maken dan nodig is.

Gerard Lappee 6 jaar ago

‘Eenvoudige vragen’. Zo had het rapport van de Commissie Halsema moeten heten. Want door het ‘Een lastig gesprek’ te noemen, zullen mensen onbewust geneigd zijn om niét die eenvoudige en broodnodige vragen te stellen…
Want wie heeft zin in een lastig gesprek? Niemand toch?

NumoQuest® 6 jaar ago

Verschillende malen heb ik graag de degens gekruist met (oud) politieke kopstukken gedurende of na hun ambt. Dit voornamelijk om grove incompetentie of onkunde aan de kaak te stellen. Dit rapport, ook de kosten die ermee zijn gemoeid, zijn op zich al een flagrante belediging. Het stelt conclusies die allang en breed helder waren en zegt dan vervolgens, nee hoor, een lastig gesprek is voldoende.

Ik weet niet mijn beste lezer hoe het met u staat, maar als u in het bedrijfsleven een flagrante Bosje of Balkenende pleegt, wordt je tot de grond toe publicitair afgebrand. En zelfs dat blijkt dan soms niet eens genoeg omdat er bestuurders blijven die zich ‘van geen kwaad bewust’ blijken en zelfreiniging al helemaal niet kennen.

Zonder meteen op de stoel van dominee of rechter te gaan zitten, zou het antwoord moeten zijn;

‘De stringente aanbeveling is via regelgeving, in een wettelijk kader, af te dwingen dat een bestuurder aan de volgende eisen voldoet;

– Heeft aantoonbare affiniteit binnen het veld en de materie waarbinnen die zich als bestuurder begeeft
– Heeft minstens 5 jaar aantoonbare bestuurlijke ervaring in andere organisaties
– Heeft zakelijke, financiële en bestuurlijke anciënniteit

…..’

Hiermee stel je impliciet dat je gewoon verwacht dat een bestuurder dat heeft. Hiermee voorkom je meteen dat binnen een ‘old boys’ network, een eenvoudig cursusje ‘bestuur’ voor een ieder genoeg is om op een stoel te gaan zitten maar daar geen jota vanaf weet.

Datzelfde dient ook voor de politiek te gelden. Heb je geen affiniteit met de materie en het veld waarin je je begeeft? Dan kun je niet worden aangesteld. Op die manier is de financiële staat en voortgang en vooruitzichten gewaarborgd.

Immers, we zien nu wel heel erg vaak dat ‘bestuurders’ en politici domweg met miljardenschade weg weten te komen zonder dat zij zichzelf in de spiegel hoeven aan te kijken.

Daar zit namelijk de kern van het probleem.

Jean-Paul de Poorter 6 jaar ago

Halsema c.s. passen met dit rapport in een actuele stroom van publicaties over het weer voorop stellen van de bedoeling van organisaties. ‘Verdraaide organisaties’ is zo’n publicatie die aanbevelenswaardig is.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *