De grootste vraag: transitie, de organisatie ‘kantelen’. Hoe?

Alle organisaties moeten ‘kantelen’: méér bieden met minder personeel en met minder geld. Hoe doe je dat? Dat lijkt wel de grootste vraag in de huidige tijdgeest. Wie daar een antwoord op heeft, overleeft. Wie stilstaat, wordt irrelevant. Praktisch gezien komt het erop neer, dat innovatief ondernemen in plaats van besturen komt, zelfsturing in plaats van management, bottom-up in plaats van top-down en dat de organisatie ketenpartner, kennis- en servicecenter wordt. Maar hoe blijven de medewerkers betrokken?

In het artikel ‘Vijf managementrollen voor het verhogen van betrokkenheid’ op de website van P&O Actueel wordt Jane Sparrow aangehaald die beschrijft hoe managers kunnen bouwen aan betrokkenheid. Het vergroten van de vaardigheden en het vertrouwen van managers met betrekking tot het betrokken krijgen en houden van medewerkers is de enige manier om als organisatie duurzaam succesvol te zijn, aldus Sparrow. Zij heeft daartoe vijf rollen geïdentificeerd die een cruciale rol spelen bij het vergroten van de medewerkerbetrokkenheid.

001_RBIAdam-image-1211091

Als een manager deze vijf rollen beheerst zal deze het volledige potentieel van medewerkers kunnen ontsluiten. De productiviteit zal vervolgens aanzienlijk stijgen. Hieronder volgt een beschrijving van de vijf cruciale rollen.

Profeet
De profeet predikt passie, visie en inspiratie. Profeten schetsen op emotionele wijze een visueel beeld van de toekomst, waar medewerkers graag onderdeel van uit willen maken.

Verhalenverteller
De verhalenverteller mixt emotie en logica om een verhaal tot leven te brengen. Een verhaal over hoe de visie in praktijk wordt gebracht en hoe doelstellingen worden behaald (corporate story).

Strateeg
De strateeg heeft een plan om iedereen uit zijn team betrokken te krijgen. Hij weet wie de grootste talenten zijn en hij heeft een plan hoe deze talenten te ontwikkelen en behouden.

Coach
De coach is een manager die begrijpt waarvoor het hart van zijn medewerkers klopt. Deze kennis gebruikt de manager om medewerkers te laten groeien en hun waarde voor de organisatie te vergroten. HR kan door coaching-on-the-job een enorme impact hebben door managers te helpen bij het coachen van hun medewerkers. Managers moeten het belang begrijpen van het permanent geven van formele en informele feedback. Managers moeten voortdurend werken aan de wijze waarop zij communiceren, doelstellingen bepalen, feedback geven, medewerkers ontwikkelen en prestaties herkennen en belonen.

Piloot
De piloot is de berekenende, kalme manager die zijn medewerkers de juiste richting opstuurt bij het behalen van hun doelstellingen. Hij is het gerespecteerde rolmodel. Het ‘vaderlijke type’, met de hand aan het stuur. Medewerkers kijken altijd naar hun manager voor aanwijzingen wat er aan de hand is. De tone-of-voice van een manager bepaalt hoe medewerkers een mededeling interpreteren.

Conclusie

Het bewust toepassen van bovenstaande rollen stelt managers in staat om medewerkers een meer persoonlijke, diepere relatie met de organisatie op te laten bouwen. Uiteindelijk leidt dit tot een betere prestatiecultuur.

Peter-Paul Biermans werkt bij Symfoia en brengt organisaties in beweging naar meer werkplezier en meer resultaat.

7 thoughts on “De grootste vraag: transitie, de organisatie ‘kantelen’. Hoe?”

Branko Lastdrager 6 jaar ago

Boekhouders, bonusboeren, babyboom bestuurders, bedrijfsleiders, botte beulen, borst kloppende bavianen, bouwvakkers en bellenblaasbaasjes bevolken momenteel de bestuursarena. Mocht dat werkelijk zo zijn dat de in het artikel beschreven rollen het succes van de toekomstige organisatie bepalen, dan is de discrepantie met de huidige staat van het leidinggevend kader in de meeste bedrijven en instellingen bijna hilarisch groot.

Eric Nohlmans 6 jaar ago

Dag Peter-Paul,
In je inleiding schets je een beeld van de nieuwe organisatie. Ofschoon ik mijn kanttekeningen heb bij deze zwart-wit schets (overstappen van het een naar het ander in plaats van het een én het ander), is een van de punten die je aangeeft de zelforganisatie van medewerkers om de kanteling mogelijk te maken.
Vervolgens kom je met een verhaal over de nieuwe manager en de rollen die hij/zij dient te kunnen vervullen om het potentieel van zijn medewerkers te kunnen ontsluiten. Hoezo zelfsturing? Je doet zelfs nog een duit in het zakje van de hiërarchisch aangestuurde organisatie, lijkt het.
De manager als centrale figuur die de oplossing van het probleem in zijn handen heeft? Nou, dan kunnen we het vergeten met de kanteling, want dit soort perfecte mensen bestaan niet, nog even los van de vraag of het überhaupt wenselijk zou zijn.
Een dergelijke centrale rol voor de manager past niet bij mijn beeld van zelforganisatie.
Hoe koppel jij die twee aspecten aan elkaar?
Groet, Eric Nohlmans

Theo Janssen 6 jaar ago

Het artikel is interessant en stelt goede vragen c.q. geeft een duidelijk beeld van een ontwikkeling (die overigens al enige tijd vaste voet aan de grond heeft gekregen).
Hulde dus. Waarom Peter-Paul zijn kanttekeningen maakt ontgaat mij: zij lijken mij kort door de bocht en alsof hij selectief heeft gelezen. De term ‘zelfsturing’ was niet vet gedrukt! Dat is volgens mij ook niet de crux. De kern voor mij is dat het gaat over het beheersen van de vijf cruciale rollen van een succesvol manager! Hij bepaalt – in die rollen – hoe en daarmee óf, de transitie succesvol kan zijn.
Enne … waarom moet in jouw beeld – Peter-Paul – die persoon perfect zijn? Dat mag overigens jouw overtuiging zijn. Maar jouw overtuigingen zijn niet het enige beeld van de wereld. Die overtuiging kan ìk staande houden, lijkt me.

Peter-Paul Biermans 6 jaar ago

Beste Theo,
Ik denk dat je de verkeerde persoon de kanttekeningen toeschrijft. Eric Nohlmans maakt de kanttekeningen, ik initieerde het artikel.

Perfecte mensen bestaan niet. En – Eric Nohlmans – waarom zet je je zo af tegen een manager die faciliterend probeert leiding te geven en zelfsturing wil bevorderen?

Viola Poppe 6 jaar ago

Ik ben het eens met Eric, de manager die druk doende is zelfsturing te bevorderen ? Die formulering lijkt mij al een onderdeel van het probleem.
Medewerkers kunnen prima hun eigen zelfsturing ter hand nemen !
De oplossing van een complex probleem als de organisatie in transitie brengen, kan niet in een paar hapklare brokken geleverd worden, door een versimpeling van het probleem te schetsen, worden misschien wel essentiële zaken over het hoofd gezien.
Daarmee wil ik niet zeggen dat de beschreven rollen niet kunnen helpen, wie weet kan dat in bepaalde situaties zeker het geval zijn, maar misschien ook niet.
Het artikel is m.i. te kort door de bocht en bekijkt zaken slechts vanuit een perspectief.

Peter-Paul Biermans 6 jaar ago

Als je zelfsturing tegenhoudt, ben je zo’n remmende manager. Daar hebben we er genoeg van. Als we wel weten hoe we “transitie” en innovatief organiseren moeten doen, en het gebeurt niet, dan heeft dat met houding en gedrag te maken. Werkt het niet het beste als iedere medewerker – op alle (management)niveau’s – vanuit zichzelf “gewoon begint” met een “andere manier van werken”: vanuit gevoel, eigen normen en waarden. De organisatie komt erdoor in een positieve spiraal, verandert op een organische manier. Er zijn steeds meer voorbeelden van organisaties waar dit aan de hand is. In deze denklijn ligt de verantwoordelijkheid om te vernieuwen bij eenieder zelf. Wat vinden jullie van deze benadering?

Eric Lemage 4 jaar ago

Interessant artikel. Bedankt hiervoor Peter-Paul.
Ik heb het inmiddels uitdrukkelijk als naslagwerk vermeld van mijn laatste post op LinkedIn over de voordelen en de uitdagingen van Het Nieuwe Werken in 2015.
https://www.linkedin.com/pulse/het-nieuwe-werken-voordelen-en-uitdagingen-eric-lemage?trk=prof-post
Ik ben benieuwd wat jij vindt van mijn conclusies.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *