Welke interventies zijn nodig om tot ‘nieuw organiseren’ te komen?

Veel artikelen op InnovatiefOrganiseren gaan over de kenmerken, de best-practices van de ‘nieuwe organisatie’ en maar weinig artikelen gaan over wat je moet veranderen om van een ‘oude’ naar een ‘nieuwe’ organisatie te komen. Dit artikel geeft antwoord op de vraag: ‘wat zijn de belangrijkste aspecten om een organisatie te veranderen?’ ofwel: ‘welke knoppen moeten we aan draaien?’.

Voor een volledige transformatie van een organisatie van ‘oud’ naar ‘nieuw’ moeten eigenlijk alle aspecten van deze organisatie veranderd worden. Van het leiderschap tot aan de huisvesting. Maar wat is efficiënt om de bal snel aan het rollen te krijgen zodat de rest als bijna vanzelf volgt? Hiervoor heb ik het ‘veranderaspecten-model ’ ontwikkeld.

overall aanpak

Het eerste veranderaspect, de ‘relaties met omgeving’ geeft richting aan alle andere aspecten. Bijvoorbeeld in geval van het aspect ‘belonen & beoordelen’ betekent dit dat actuele ontwikkelingen op de arbeidsmarkt meegenomen worden bij de inrichting van de belonings- en beoordelingssystematiek en in geval van ‘besturingsmodel & organigram’ dat wordt gekeken naar de gevolgen van wijzigingen in de organisatie voor de dienstverlening aan klanten.

De harde, rationele veranderaspecten (wat wij noemen de zichtbare ‘bovenstroom’ in de organisatie) kunnen veranderd worden met een ontwerpbenadering. Deze aspecten zijn:

  • besturingsmodel & organigram
  • personele invulling & talentmanagement
  • belonen & beoordelen

De zachte, emotionele aspecten (wat wij noemen de onzichtbare, en soms ook onbewuste, ‘onderstroom’) betreffen wijzigingen in de houding en het gedrag van de managers en medewerkers en deze vragen om een intensieve dialoog. Deze aspecten zijn:

  • missie & visie
  • leiderschap & managementstijl
  • persoonlijk leiderschap (‘intrapreneurship’)

Voor de ideale eindsituatie van al deze veranderaspecten zijn beschrijvingen van best-practices beschikbaar op de websites van ManagementSite en InnovatiefOrganiseren.

Volgorde van verandering

Hoe, wanneer en door wie moeten deze aspecten aangepakt worden? De belangrijkste keuze is tussen een top-down of bottom-up aanpak. Juist in deze transformatie naar het ‘nieuw organiseren’ is een bottom-up aanpak, waarbij de medewerkers de veranderingen bedenken en uitvoeren, essentieel. Gebruik de denkkracht van alle medewerkers en laat zien dat je hun vertrouwt in deze belangrijke transformatie!

Eigenlijk is de volgorde waarin de veranderaspecten worden aangepakt nog geeneens zo belangrijk: als de toekomstvisie duidelijk en breed gedragen is, dan komt vanuit de eerste verandering vanzelf de bal aan het rollen.

De belangrijkste rol van het management ligt in het faciliteren en bewaken van de voortgang van het transformatieproces, de zogenaamde ‘procesregie’.

Herinrichting versus continue verandering

Het beschreven veranderingsmodel is voor de eenmalige herinrichting. Daarna is blijvende aandacht, borging nodig voor het continue leren en presteren. De organisatie moet steeds alert blijven op wijzigingen in de omgeving en daarop reageren. Hiervoor moeten ‘feedback loops’ ingericht worden, zowel een interne ‘feedback loop’ als een externe ‘feedback loop’. Onderdeel van het herinrichten is dus ook het inrichten van deze feedback loops.

Gewoon beginnen

Afhankelijk van de situatie (startpositie, urgentie, beschikbaarheid van tijd/geld etc.) maakt de organisatie (bij voorkeur de medewerkers!) een keuze voor het veranderaspect waarmee begonnen wordt met het herontwerp en de implementatie. Voor een volledige transformatie moeten uiteindelijk wel alle genoemde aspecten aangepast worden. Dus als je echt wilt veranderen, dan kun je gewoon vandaag met het eerste veranderaspect beginnen!

De redactie heeft dit eerder gepubliceerde artikel geselecteerd voor herhaling omdat het onderwerp nog steeds of opnieuw relevant is.

3 thoughts on “Welke interventies zijn nodig om tot ‘nieuw organiseren’ te komen?”

maja 4 jaar ago

Eric waar ik benieuwd naar ben is, Wie is Eric Alkemade en hoe gaat hij om met de verander kunst. In deze eeuw van verandering zit toch niemand meer te wachten op modellen van de vorige eeuw

Antwoord op maja
Eric Alkemade 4 jaar ago

Maja,
Voor veel organisaties bevat mijn model bruikbare aangrijpingspunten. Uiteraard zijn er ook al organisaties die het ‘verandermanagement’ voorbij zijn.Volgens sommigen is ‘verandermanagement’ voorbij en niet meer bruikbaar. Binnenkort kom ik met een artikel over de ‘lerende organisatie’, de organisatie die continu in aanpassing/verandering is.
Wordt vervolgd!

Maarten de Winter 4 jaar ago

Op 30 september is er een bijeenkomst waarin de Gemeente Maastricht een geslaagde transitie gebaseerd op de gecombineerde aanpak van Zelforganisatie en cocreatie toelicht. De aanpak is innovatief. De transitie is inmiddels in jaar 3 en duurzaam. Dit soort voorbeelden in overheidsorganisaties zijn schaars. Ik ben bij deze transitie betrokken geweest. De crux was hier bewustzijn van bewustzijn.

Je moet op zoek naar je blinde vlekken en die bespreekbaar gaan maken. Als je doet wat je deed, krijg je wat je kreeg. Plato wist dat al. Methode helpt, maar het begint bij leiderschap.

Succes met transitie van bewustzijn.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *