RDW: Op eigen kracht inspelen op veranderingen in de omgeving

In publicaties over innovatieve organisaties gaat het vaak over dezelfde bedrijven, denk aan Buurtzorg en Finext. Maar hoe innovatief zijn onze publieke organisaties? Over deze vraag sprak ik onlangs met de heer Van Santen, directeur Bedrijfsvoering en mevrouw Eising, manager Communicatie, van de RDW.

RDW logo 2008 RGB 100 procenttest

De RDW is een publieke organisatie (ZBO) en voert een aantal wettelijke en opgedragen taken uit in opdracht van het ministerie van Infrastructuur & Milieu en voor andere ministeries en gemeenten. Voor deze taken heeft RDW deels een monopolie. Hierdoor mist RDW de natuurlijke dynamiek die concurrentie en marktwerking creëren om de organisatie scherp te houden. Daarom heeft RDW deze uitdagingen en prikkels zelf georganiseerd. Van Santen: ‘De uitdaging vinden we in het leveren van maximale kwaliteit van dienstverlening tegen minimale kosten. Dat betekent bijvoorbeeld jaarlijks een bezuinigingsverplichting. Maar ook het werken volgens afgesproken prestatie-indicatoren waarbij de lat hoog ligt’.

‘De omgeving waarin de RDW opereert is zeer veranderlijk en we moeten blijven zorgen dat onze klanten en onze opdrachtgever tevreden zijn’, aldus Van Santen. Enkele belangrijke externe ontwikkelingen die relevant zijn voor RDW: de technology-push op ICT-gebied, de technologische ontwikkelingen op autogebied (denk aan zelfsturende auto’s), de veranderende wensen vanuit afnemers (verzekeringsmaatschappijen, garagebedrijven, burgers etc.) en in toenemende mate de Europese wet- en regelgeving.

RDW verricht al enkele jaren zelfstandig onderzoek naar de belangrijkste trends in de omgeving zodat RDW tijdig kan anticiperen en, waar mogelijk, de trends en beleidsvorming kan beïnvloeden. Van Santen licht de aanpak van RDW voor de omgevingsanalyse toe: ‘Voor onze trendonderzoeken gebruiken we geen externe bureaus, het zijn altijd eigen medewerkers die deze onderzoeken doen. Zij werken samen in zogenaamde ‘Rainbow-teams’ (zo genoemd vanwege de multidisciplinaire samenstelling). Na afronding van hun trendonderzoek presenteren de teams hun bevindingen in MT. Vervolgens worden de gekozen speerpunten verder uitgewerkt door teams met steeds meer mensen dieper in de organisatie zodat niet alleen kennis wordt verspreid, maar ook veel medewerkers betrokken worden bij de verdere ontwikkeling van de organisatie’.

Deze aanpak voor de trendonderzoeken past binnen het beleid van RDW om steeds meer besluitvorming en bevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie te leggen. Eising: ‘We gebruiken hiervoor het model ‘richting – ruimte – samenwerking’. Kernbegrippen waar je met de hele organisatie stevig aan moet werken. Door opleidingen, maar ook bijvoorbeeld door ons te verdiepen in het werken met waarden. We de afgelopen jaren uitgebreid de tijd genomen om onze kernwaarden op te halen bij medewerkers: welke kernwaarden vinden zij belangrijk?, welke gaan goed en welke moeten beter?’. Een voorbeeld van dat laatste is “aanspreekbaar handelen”. Er wordt nu gewerkt aan meer duidelijkheid, meer transparantie, betere communicatie en de tijd nemen voor dialoog en discussie’, aldus Eising. Door deze bottom-up aanpak is ook een groot draagvlak gecreëerd voor de benoemde kernwaarden. RDW realiseert zich heel goed dat organisatieontwikkeling een continu proces is.

Zoals eerder genoemd, is een effectieve en efficiënte inzet van ICT van strategisch belang voor RDW. Van Santen: ‘Vroeger was vooral efficiency belangrijk vanwege het verwerken van grote volumes, nu richten we ons steeds meer op het front-end, op meer gebruiksgemak en betere functionaliteit voor de eindgebruikers’. Voor alle softwareontwikkeling geldt dat er een goede balans moet worden gevonden tussen enerzijds betrouwbaarheid en continuïteit en anderzijds flexibiliteit en goede aanpassingsmogelijkheden. Als publieke organisatie liggen alle softwareprojecten onder het publieke vergrootglas. RDW heeft een goede reputatie op dit gebied. Als voorbeeld noemt Van Santen de succesvolle invoering van de ‘kentekencard’ (kentekenbewijs op creditcardformaat met ingebouwde chip). Dat was een grote stap vanaf het oude papieren kentekenbewijs, maar de kentekencard is zonder enige negatieve publiciteit in korte tijd landelijk uitgerold.

kentekencard

Volgens van Santen is een belangrijke succesfactor bij grote ICT-projecten een slagvaardige ICT- governance structuur waarbij de verantwoordelijkheden tussen opdrachtgever en opdrachtnemer duidelijk afgebakend zijn en waarbij de integrale eindverantwoordelijkheid bij het operationeel management ligt. Momenteel wordt met enkele pilotprojecten onderzocht of de ‘agile’ ontwikkelingsmethode Scrum inzetbaar is bij RDW.

Voor RDW is strategische personeelsplanning van groot belang. Door de vergrijzing stroomt de komende jaren een grote groep ervaren medewerkers uit en nieuwe technologie (ICT en automotive) speelt een steeds belangrijkere rol. Daarom wil RDW een aantrekkelijke werkgever zijn voor jonge, hoog opgeleide mensen. Een werkgever die goed inspeelt op nieuwe ontwikkelingen en waarbij betrokkenheid en medeverantwoordelijkheid voor het succes, nu en in de toekomst, hoog in het vaandel staan. In dit kader is ook veel aandacht voor continue persoonlijke ontwikkeling.

Als uitvoeringsorganisatie is RDW sterk afhankelijk van de politiek, maar RDW heeft ook genoeg mogelijkheden om de besluitvorming over haar eigen toekomst te beïnvloeden. ‘Door op de hoogte blijven van wat speelt in de automotive sector, nationaal en internationaal, van technologische ontwikkelingen, door te weten wat klanten nodig hebben en door te zorgen voor goed personeel, kunnen we prima dienstverlening realiseren en dat is onze beste manier om onze rol als organisatie ook de toekomst zeker te stellen’, aldus Van Santen.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *