De lerende organisatie: het verandermanagement voorbij

Volgens sommigen is verandermanagement, als aparte discipline, slechts een lapmiddel voor gebrekkig aanpassingsvermogen van organisaties en is de toekomst aan de organisatie waarbij continue aanpassing en ontwikkeling onderdeel zijn van het dagelijkse bedrijfsproces en van de taak van iedere manager.

Klassieke, hiërarchische organisaties (bureaucratieën) zijn goed in het beheersen van werkzaamheden en in het efficiënt opereren op stabiele markten. Toen in de tweede helft van de 20e eeuw de omgeving steeds dynamischer werd, realiseerde het management van deze organisaties dat zij hun organisatie periodiek (schoksgewijs) moesten aanpassen en introduceerden zij ‘verandermanagement’ als aparte discipline. Met verandermanagement wordt een eenmalige aanpassing (transitie of transformatie) bewerkstelligd, maar eigenlijk is het een lapmiddel om de inherente starheid van bureaucratieën tijdelijk en kunstmatig op te lossen. Volgens André Wierdsma en Joop Swieringa, in hun boek ‘Lerend organiseren en veranderen’ (2011), doen organisaties er beter aan om een ‘lerende organisatie’ te worden, een organisatie die zich continu en op alle niveaus aanpast aan de voortdurende veranderingen in haar omgeving.

organisatie ontwikkeling

Wierdsma & Swieringa stellen dat bij een lerende organisatie sprake is van ‘drieslag leren’. De aanpassingen binnen de organisatie aan de gewijzigde omgeving beperken zich niet alleen tot aanpassingen van regels en procedures, maar gaan door tot aanpassingen in de fundamenten van de organisatie:

  • Enkelslag leren leidt tot verandering van de bestaande regels (ofwel: leren op regelniveau)
  • Dubbelslag leren is leren waarbij niet alleen een verandering van de regels, maar ook van de achterliggende inzichten aan de orde is (ofwel: leren op inzichtniveau)
  • Drieslag leren is leren waarbij, naast regels en inzichten, ook de essentiële principes waarop de organisatie gebaseerd is ter discussie komen te staan (ofwel: leren op identiteitsniveau)

drieslag leren

(afbeelding over ‘Drieslag leren’ van pagina 172 uit ‘Lerend organiseren en veranderen’)

De genoemde niveaus vertonen veel gelijkenis met ‘what-how-why’ ‘van Simon Sinek en kunnen dus ook gelezen worden als leren (continu aanpassen) op ‘what-’, ‘how-’ of ‘why-‘niveau door de organisatie. Organisaties die opereren in een zeer dynamische omgeving reageren vaak door veel, snelle aanpassingen op ‘what-’niveau, passen zich alleen aan de buitenkant aan, maar deze organisaties zouden naar mijn mening beter kunnen werken aan het versterken bij alle medewerkers van het leren op ‘why-‘niveau want dat is de ziel, de kern, die het ‘how’ en ‘what’ van de organisatie stuurt.

golden circle

De auteurs introduceren ook het begrip ‘meta-leren’ ofwel leren leren: “wie slechts weet wat hij geleerd heeft, maar niet weet hoe hij heeft geleerd, die heeft nog heel wat te leren”. Organisaties moeten reflecteren op wat zij geleerd hebben en dit leerproces expliciet maken. Dit ‘leren leren’ geldt voor alle drie de niveaus. Hoewel de auteurs dat zelf niet doen, zou ik het inrichten van deze ‘learning loops’ benoemen als ‘vierslag leren’.

Verder introduceren zij een maatstaf voor de mate van intelligentie van een organisatie, namelijk Tobin’s Q. Deze is gedefinieerd als de marktwaarde van de onderneming gedeeld door de waarde van de activa. De teller is dan een maatstaf voor het ‘intellectueel eigendom’ (zoals kennis en reputatie) en de noemer voor de fysieke bezittingen. Volgens Wierdsma & Swieringa is een onderneming intelligent als Tobin’s Q groter is dan 10 (bron: Robert Quinn).

Hoe word je een lerende organisatie? Is dat toch ook weer niet een transitie, een eenmalige ‘verandermanagement-achtige’ aanpak? Volgens Wierdsma & Swieringa is de oplossing om gewoon klein te beginnen, dus niet top-down maar bottom-up. In de klassieke organisatie zijn denken en doen teveel gescheiden terwijl in de lerende organisatie denken en doen juist zijn gekoppeld. Presteren en leren zijn integraal verbonden doordat op ieder niveau in de organisatie, bij iedere medewerker, sprake is van directe feedback over de kwaliteit van de eigen prestaties, individuele en groepsgewijze reflectie en continue aanpassing op basis hiervan (leercyclus van Kolb). Duurzame organisatieverandering verloopt namelijk altijd via individuen, het gaat om individuele herbezinning die dan uiteindelijk leidt tot collectieve herbezinning. Dit is wat ik in een eerder artikel ‘spiraliserend veranderen’ heb genoemd.

spiraliserend veranderen

De ruimte voor zelfsturing van iedere medewerker wordt begrensd door ieders verantwoordelijkheid voor de kwaliteit van de relatie en voor het bereiken van de gezamenlijke doelstelling. Uiteindelijk ontstaat zo een netwerkorganisatie die onderlinge afhankelijkheid combineert met eigen zelfstandigheid.

De toekomst vraagt om organisaties die een hoog aanpassingsvermogen hebben (‘wendbaar’ of ‘agile’ zijn) en dat is mogelijk door een lerende organisatie te worden!

Ofwel: ‘Een wendbare organisatie heeft geen reorganisaties meer nodig’

7 thoughts on “De lerende organisatie: het verandermanagement voorbij”

Esther Visser 3 jaar ago

Goed artikel Eric!
Mooie koppeling van begrippen als verandermanagement, 3-slagleren en wendbaarheid!
Dank!

Johan Roels 3 jaar ago

Dag Eric,

Mooie column over een interessant onderwerp “De lerende organisatie”, waar ik zelf in m’n voorlaatste boek ‘Creatieve wisselwerking’ (Garant, 2001) het tweede deel aan wijdde (blz. 153-234).

Toen reeds beschreef ik dat een organisatie zich continu en op alle niveaus diende aan te passen aan de voortdurend veranderende omgeving. Ik poneerde dat de organisatie in een permanent vloeibare transitie toestand diende te blijven, dit in tegenstelling tot het oude denken (cf. Kurt Lewin’s veranderingsmodel). Ik refereerde in m’n boek toen naar vroeger werk van Wierdsma & Swieringa. Het drieslag leren werd toen ‘generatief leren genoemd’ en naast Wierdsma & Swieringa hadden Argyris en Senge het daar ook al over. Dat drieslag leren, of generatief leren zou men ook kunnen zien als het leren op het niveau van de overtuigingen, vooronderstellingen, aannames en referentiekaders.

Dus ik ben ergens blij dat m’n boek van vijftien jaar geleden nog steeds actueel blijkt te zijn en wat het ‘denken en doen’ betreft, verwijs ik naar m’n vroegere columns op jouw column website en dus naar m’n Cruciale Dialoogmodel waar de linker lus het denken voorstelt en de rechter het doen. Ze zijn gevat door de lemniscaat van het ‘doenken’.

Vooral blij omdat je column ver het niveau van de kanteling hype overstijgt en dat je duidelijk maakt dat:
• Het over een continue transformatie gaat, wat ik soms ‘CI in het kwadraat’ noem: Continuous Improvement through Creative Interchange.
• Organisatie verandering altijd via individuele verandering loopt. Dus via het continue veranderen van de individuele mindset (‘growth mindset’) waardoor uiteindelijk de organisatie mindset (paradigma) verandert.

Als organisaties wendbaar en weerbaar dienen te worden, dienen dat ook de individuen in die organisatie. Ik besluit graag met de laatste paragraaf van deel II van m’n hoger geciteerd boek:

“Het gaat erom van het creatief wisselwerkingsproces een discipline (een handelswijze, een manier van werken) te maken die een wezenlijk onderdeel is van de dagelijkse werkelijkheid. Eerst dan wordt het nieuwe business paradigma ‘de lerende organisatie’, een bloeiende werkelijkheid. Anders gesteld, wij zijn ervan overtuigd dat de ‘Fifth Discipline’ van Peter M. Senge slechts kan lukken indien ze wezenlijk steunt op de ‘Sixth Discipline’: ‘Creative Interchange’.”

Creatively,
Johan

L.J. Lekkerkerk (Hans) 3 jaar ago

Dat er in ieder geval continu in kleine stapjes veranderd moet worden om bij te blijven, is iets wat JIT-, TPS- en lean-auteurs al sind medio jaren 1980 schrijven. Dat echter eens in de zoveel tijd een meeromvattende verandering nodig is (bijv. a.g.v een technology destroying disruptive innovation zie Christensen), mag ook bekend worden verondersteld. Dat een dergelijke verandering, maar ook de verhuizing naar een nieuw pand of de implementatie van ERP (eigenlijk proberen te vermijden dergelijk bureaucratiserende software), het best als een verander- of innovatieproject gemanaged kan worden lijkt mij ook nogal evident. Aldus is ook verander-management onuitroeibaar; de tijd zal organisaties (en mij) leren.

Herman Hendrikson 3 jaar ago

De inzichten van verschillende denkers/auteurs komen prachtig bij elkaar. In een steeds complexer wordende maatschappij is het van belang de kracht van alle medewerkers te benutten. Zoals genoemd heeft ook lean, maar dan gericht op de ontwikkeling van continu leren voor alle medewerkers, zijn waarde bewezen.
Hoe dit te realiseren is zeer goed beschreven in het boek van Mike Rother over “verbeter-KATA”.

Johnny Hogenbirk 3 jaar ago

Inderdaad, mooi artikel, dank voor de inzichten.
Wel een opmerking over ‘… gewoon klein te beginnen, dus niet top-down maar bottom-up.’ : In de organisaties waar veranderen niet in de genen zit, zal de houding van de topmanagers hier de oorzaak van zijn. De top zet een cultuur neer, via concreet gedrag wordt deze in stand gehouden en zal ook via concreet gedrag moeten veranderen. Als er ruimte is voor ‘de bottom’ om mee te denken, als dit wordt aangemoedigd, als dit wordt beloond, als bij werving kritische mensen worden aangenomen, als klokkenluiders worden geprezen, als de deur van topmanagement letterlijk open staat, als ze in pauzes aanschuiven bij medewerkers i.p.v. de directe collega’s, enzovoorts, enzovoorts, enzovoorts. Dan pas zal drieslag leren pas gaan ontstaan.

Rob Reitsma 3 jaar ago

Hallo Eric,
mooi artikel dat gelijk een compacte definitie van een wendbare organisatie oplevert:
Een wendbare organisatie is een organisatie waarin zodanig wordt geleerd en aangepast dat reorganisaties en ‘verandermanagement’ overbodig zijn geworden.

Sjors van Leeuwen 3 jaar ago

Goed artikel, maar voor een strategisch wendbare organisatie is lerend vermogen alleen niet voldoende. In het boek ‘Hoe agile is jouw strategie? – zo kun je snel en wendbaar ondernemen’ lees je ook over de andere bouwstenen zoals externe gerichtheid, verbindend leiderschap, rolling strategy, flexibele werkorganisatie en flexibele businessmodellen. Zie:
https://www.managementboek.nl/boek/9789089653352/hoe-agile-is-jouw-strategie-sjors-van-leeuwen

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *