Organisatiebesturing: van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’. Hoe richt je dat in?

logo livingstone kortVeel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Bij Livingstone zijn wij overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties volgens het principe ‘van controle naar vertrouwen’. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

tabel organisatiebesturing

(klik op plaatje voor meer details)

Robert Simon heeft een praktisch bruikbaar model ontwikkeld om deze uitersten van organisatiebesturing te integreren. Zijn model staat beschreven in zijn artikel ´Control in an age of empowerment’ in Harvard Business Review en in zijn boek ‘Levers of control. How managers use innovative control systems to drive strategic renewal’. Het model voor innovatieve organisatiebesturing van Simon bestaat uit 4 soorten stuurinstrumenten (‘systems’):

model simon
Beliefs systems (mensgericht sturen)

Een aansprekende visie raakt bij alle betrokkenen een emotionele snaar. In de ´beliefs systems´ worden de ambities, normen en waarden van de organisatie expliciet beschreven en gecommuniceerd met alle betrokkenen: ´hier staan wij voor, deze maatschappelijke behoefte vervullen wij en zo werken wij hier´. Hierbij speelt het voorbeeldgedrag van het management van grote rol: ´walk your talk´. Bij het mensgericht sturen is daarnaast de zichtbare aandacht voor individuele mensen belangrijk. Managers hebben regelmatig persoonlijk contact met hun medewerkers en bespreken dan ook de toepassing van de ´beliefs systems´ in de dagelijkse praktijk.

Boundary systems (doel-/procesgericht sturen)

In de ´boundary systems´ worden de grenzen van het handelen aangegeven. Vanuit de strategische focus wordt bijvoorbeeld aangegeven welke producten en markten de organisatie gaat bedienen – en dus ook welke niet! – en vanuit de operationele focus worden regels en procedures voor een efficiënte en gecoördineerde bedrijfsvoering vastgelegd, bijvoorbeeld de verdeling van bevoegdheden en verantwoordelijkheden binnen de organisatie. Grenzen geven duidelijkheid en structuur en voor de meeste mensen geeft dat houvast. Grenzen bepalen ook de ruimte waarover zelfsturende medewerkers kunnen beschikken.

Diagnostic control systems (organisatiegericht sturen)

De ´diagnostic control systems´ gaan over managementinformatie en bestaan al in de meeste organisaties. Traditioneel zijn managementrapportages (het woord zegt het al) echter bedoeld als rapportages aan het management. Onderzoek toont echter aan dat snelle en directe terugkoppeling van resultaten de belangrijkste motiverende factor voor mensen is. Rapportages over resultaten moeten dus gericht zijn aan de medewerkers die voor deze resultaten gewerkt hebben en zo spoedig mogelijk beschikbaar zijn. Medewerkers moeten zelf kunnen beoordelen of hun resultaten aan de gestelde doelen voldoen. Rapportages zijn dus primair horizontaal in plaats van verticaal gericht. Ook de rekenschap moet primair horizontaal zijn en gericht zijn op terugkoppeling van resultaten naar stakeholders en (interne) klanten. Doordat iedereen de gemeenschappelijke visie deelt, kan het ontwerp van de benodigde stuurinformatie bottom-up plaatsvinden in plaats van de nu gebruikelijke top-down benadering.

Interactive control systems (omgevingsgericht sturen)

Het uiteindelijk doel van een organisatie ligt in het vervullen van een maatschappelijke behoefte. Met de ´interactive control systems´ worden periodiek de indicatoren gevolgd die het succes van de organisatie in de omgeving bepalen. Niet alleen door het management, maar juist en vooral door de medewerkers. Op basis van deze informatie kunnen afdelingen zelf bijsturen en is sturing van bovenaf minder nodig. Alle medewerkers moeten zelf actief de dialoog zoeken met hun stakeholders en (interne) klanten om zo te beoordelen of hun producten en diensten nog voldoen.

De ´beliefs systems´ en ´boundary systems´ zijn hulpmiddelen voor de vertaling van de gemeenschappelijke visie en strategie naar het handelen van de medewerkers. De ´beliefs systems´ raken de emotionele kant en de ´boundary systems´ de rationele kant. Deze systemen zijn dus hulpmiddelen voor de sturing van vooraf (feedforward). De ´diagnostic control systems´ en ´interactive control systems´ zijn hulpmiddelen voor de zelfsturing van medewerkers doordat die systemen de noodzakelijke informatie voor hun ´empowerment´ verschaffen (feedback).

Door toepassing van het model van Simon ontstaat een organisatiebesturing volgens het principe ‘van controle naar vertrouwen’. Dat ‘vertrouwen’ is stevig gefundeerd op een inspirerende en gedeelde visie, rationeel en emotioneel, en op een goede interne en externe informatievoorziening voor alle medewerkers in de organisatie.

Klik hier voor meer informatie over Livingstone, Partners in organisatieontwikkeling.

14 thoughts on “Organisatiebesturing: van ‘controle’ naar ‘vertrouwen’. Hoe richt je dat in?”

Willem Mastenbroek 5 jaar ago

Hallo Eric

Van controle naar vertrouwen lijkt mij in de eerste plaats een kwestie van houding en gedrag. Tegelijk is het onmiskenbaar dat in sommige organisaties dit gedrag veel meer kansen krijgt.

Ik vraag mij af of het model van Simon het dan niet te ingewikkeld voorstelt. Volgens mij kan het simpeler door uit te gaan van een organisatieontwerp bestaande uit relatief kleine, zelfstandige units met een eigen resultaatverantwoordelijkheid die binnen een duidelijk kader hun gang kunnen gaan. (Is dit ook niet de kern van het model van Simon?)

De kansen op een goede balans tussen sturing en eigen verantwoordelijkheid, tussen regels en ruimte, tussen controle en vertrouwen nemen dan duidelijk toe.

Voor meer houvast zijn bovenal goede voorbeelden belangrijk. Jij voorziet daar regelmatig in met de voorbeelden en cases op deze site onder ‘Innovatief Organiseren’ en ‘Bedrijven’. Mijn conclusie: Theorie is er langzamerhand genoeg. We leren vooral van de praktijk. Dan komt het model dat het meeste houvast geeft vanzelf bovendrijven bij de professionals. Ik verwacht dat we daar in de nabije toekomst aan toekomen.

hg/Willem

Tony de Bree 5 jaar ago

Interessant blog. Ben het wel met Willem eens. Daarom zou het goed zijjn om echte praktijkvoorbeelden met elkaar te delen waaruit je lessen kunt trekken over onder welke voorwaarden instrumenten werken of niet. Heb zelf bv bij grote trajecten bij ABN Amro het STAR-model van een van mijn profs, Jay Galbraith, gebruikt. Variant op Simon. Soms met succes, soms niet. Daar zijn dan weer lessen uit te trekken.

Tony de Bree
Twitter: @dagboekbankier

Eric Alkemade 5 jaar ago

Willem en Tony,
Bedankt voor jullie commentaar.
De reden dat ik dit model introduceer is omdat voor veel bestuurders en managers de stap naar loslaten, naar kleine units, naar ander gedrag te groot is. Met dit model wil ik aantonen dat ‘ruimte geven’ niet hoeft te betekenen ‘ongerichte chaos’, maar dat je op een andere manier ‘richting’ kunt geven.
Eric.

Willem Mastenbroek 5 jaar ago

Hoi Eric

Daar zit wat in. Maar bij grote piramidaal opgebouwde organisaties wordt het dan wel veel lastiger. Wellicht dat DSM een goed voorbeeld van is van een grote organisatie waar dat wel lukt.. Tony en Eric, kennen jullie nog andere voorbeelden?

Tegelijk zijn er ook voorbeelden van grote organisaties die toch zo plat blijven als een dubbeltje en opgebouwd zijn uit relatief kleine units met een duidelijke eigen resultaat-verantwoordelijheid, bijvoorbeeld BuurtzorgNL en VDL. En wat te denken van onze grote tuinbouw coöperaties.
Het concept van ‘Klein binnen Groot’ verdient dus volgens mij altijd serieuze overweging.

Willem

Gyuri Vergouw 5 jaar ago

Ha Eric,

Gedeelde vise en persoonlijk commitment. Daar begint het blijkbaar altijd weer mee. Maar waar is dat persoonlijk commitment als je het nodig hebt? En moet er niet staan…commitment voor de organisatiedoelen? Persoonlijk commitment, lees snel geld verdienen, is er al voldoende en weinig managers zullen zeggen dat ze geen commitment voor een visie of plan hebben…maar dan?…Het is en blijft mijns inziens het grote struikelblok. Al te vaak wordt gezegd dat men ergens commitment voor heeft, maar daadwerkelijk commitment betekent een ‘ vrijwillige, maar niet vrijblijvende afspraak maken met elkaar’. Hier loopt mijns inzien 90% van de verandertrajecten al direct op stuk…want welke manager durft zich nog ergens op vast te leggen? Commitment, het meest misbruikte woord in management?
hartelijke groet, Gyuri

Sven Koopmans 5 jaar ago

Interessant om good-old Simon hierbij aan te halen. Kan mij wel erg vinden in de toevoeging van Willem mbt piramidale organisaties.

Naast het inrichtings-/ en besturingsvraagstuk is de weg ernaar toe misschien nog wel interessanter. Klein beginnen en olievlekwerking kan zeer goed werken maar loopt juist binnen deze hiërarchische organisaties snel tegen de ‘boundaries’ aan. Is het daarmee dan altijd een lange weg. Willen, heb je hier zicht op?

Ben het overigens niet met Tony en Willem eens dat ‘Van controle naar vertrouwen’ vooral een houding en gedrag ‘ding’ is. Bijvoorbeeld het model van Simon illustreert hier mooi dat de ‘beliefsystems’ in relatie tot elkaar staan en de inrichting hierop in evenwicht moeten zijn. Focussen op houding en gedrag bij zelfsturing en dan de sleutel van de kantoorartikelenkast bij de baas in het bovenste postvak neerleggen gaat bv. niet werken…

Groet, Sven Koopmans

L.J. Lekkerkerk 5 jaar ago

@Sven, ‘good old Simon’? Dan denk ik aan Herbert Simon, maar hier gaat het over een volgens mij less old Robert Simon van HBS.

Andere voorbeelden:
Ricardo Semmler: Semco stijl of
Eckart WIntzen: Eckart’s notes o.a. over BSO’s cel-structuur.
Endenburg: de sociocratische kringenstructuur

En alle cases in teksten uit de Nederlandse ‘moderne sociotechniek-traditie’ die van het vooroordeel ‘dat is toch iets met zelfsturing uit de jaren 80 dat toch niet werkte?’ ontdaan moet worden.

Gert Heres 5 jaar ago

En uiteindelijk komen we uit op het leiderschapsvraagstuk. Met modellen hou je het bestaande systeem in stand. Het geeft de schijnindruk dat ze iets loslaten en vertrouwen geven. En mensen in de organisatie voelen dit haarfijn aan en prikken makkelijk door deze management taal heen. Vertrouwen geven begint met persoonlijke ontwikkeling. En dat wordt een zware opgave, want we hebben de afgelopen decennia in corporate Nederland managers aangetrokken die heel goed zijn in controle uitoefenen. En onder die behoefte aan controle liggen vaak onbewuste persoonlijke thema’s ten grondslag. En dat maakt dat er een verschil ontstaat tussen wat men zegt (het modelleren van de werkelijkheid) en wat men werkelijk doet. Want controle loslaten roept mogelijk angstgevoelens op, onzekerheid en vul maar in.

Dhian Sioe Lie XS 5 jaar ago

Dank je wel Eric voor het ons wijzen op dit prachtig denkmodel. Momenteel ben ik langs deze lijnen hier – in de rol van bestuurder – mee aan het experimenteren. Grote waarde van dit model is dat het nadrukkelijk de onderstroom meeneemt in het sturingsproces. Later dit jaar hoop ik hierover mijn praktijkinzichten te kunnen delen.
groet
Dhian Sioe Lie,
organisatie & innovatie consultant

Marion Naus 5 jaar ago

Leuke reacties allemaal en ben het grotendeels met Gert eens.
Als je met modellen werkt dan heel simpel houden want het is en blijft een persoonlijk VeRandeRing is voor mij niets anders dan een Reisje voor Richting en Ruimte met Resultaat. De reis is je doel met aandacht op onderweg waar je de juiste vragen stelt aan managers voor inzicht, invloed en interactie met hun team. Daarbij ruimte voor onder andere bewustzijn en betrokkenheid van zowel managers als medewerkers. En bij controle managers helpt vaak naar de gevolgen vragen van hun acties. Het gevolg is dat je eerder aankomt bij je doel (resultaat) dan voor mogelijk had gehouden.
Simpel, snel en zonder stress
Marion Naus
HR ondernemer: cultuur als onderscheidend DNA

Jaco van der Schoor 5 jaar ago

Ha Eric,

Interessant artikel.
In ons boek ‘Teams van de toekomst’ benoemen Guido van de Wiel en ik vier dilemma’s waar de manager van de toekomst (en de manager van nu ook) mee geconfronteerd wordt. Controleren vs vertrouwen is er een van. Jij neemt de stelling in dat de beweging van controleren naar vertrouwen moet zijn. Wij geven er nog een andere visie op. In ons boek lanceren we de term ‘sametimemanagement’. Niet het een óf het ander, maar het een én het ander. In dit geval dus niet van controleren naar vertrouwen, maar controleren én vertrouwen. The third way dus.
Ik ben ervan overtuigd dat aandacht voor beide polariteiten teams en organisaties in evenwicht kan krijgen en voor betere resultaten zorgt.
Jaco van der Schoor
auteur van oa Teams van de toekomst

Eric Alkemade 5 jaar ago

Jaco,
Inderdaad moet er een balans zijn tussen controle en vertrouwen, maar omdat nu de focus vaak teveel op controle is, nemen wij de stelling in dat er meer gewerkt moet worden op basis van vertrouwen en dat dat ook goed kan mits goed ingericht.
Jouw stelling van én én heb ik ook beschreven in mijn artikel: http://www.innovatieforganiseren.nl/gastcolumns/de-leiderschapsparadox-ontrafeld/
Eric.

Hans Doorenspleet 5 jaar ago

Leuk om hier een bekend model langs te zien komen dat best veel helpt in het denken over vertrouwen en controle. Zoals een paar mensen al hebben gesteld is het geen keuze tussen vertrouwen en controle, het bestaat samen. Een voorbeeld hiervan heb ik gegeven in mijn column http://www.managementsite.nl/24453/human-resources/strijd-tussen-vertrouwen-controle.html.
In organisatietermen praat je eigenlijk over verantwoordelijkheid en verantwoording afleggen, waarbij mij vroeger is geleerd dat verantwoording afleggen misschien wel een plicht is, maar vooral ook een RECHT. Of te wel, je hebt vertrouwen ontvangen, je hebt er recht op om te laten zien hoe je daar mee om bent gegaan. Daarmee kom je ook tot dynamisering en individualisering, die je terug zou moeten zien in bevoegdheden. Daar praat Simons ook over, het Trust en Boundary systeem, of te wel, je plaats de grenzen van het speelveld waarbinnen men mag opereren, maar geeft daarbij helder aan waar de grenzen van die vrijheid liggen. In organisaties moet je tenslotte nog wel iets organiseren.

Leonne Willems 5 jaar ago

@L.J. Lekkerkerk: additioneel voorbeeld: Brian Robertson: Holacracy

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *