Overschatting van het belang van leiderschap en de maakbaarheid van succes

Onlangs kwam ik weer zo’n mooi management model tegen waarin de complexiteit van leiderschap en organisaties wordt gereduceerd tot een compact en helder lijstje. Het probleem van al die lijstjes, of beter gezegd van veel managementmodellen, is dat deze de weerslag zijn van een veel voorkomende denkfout, namelijk de overschatting van het belang van leiderschap-aan-de-top en van de maakbaarheid van successen bij organisaties.

Het lijstje betrof de uitkomst van een onderzoek van McKinsey naar soorten leiderschap. Het onderzoek was bedoeld om antwoord te geven op de vraag: wat voor soort leider ben ik? In het model van McKinsey kan het soort leiderschap dat iemand toont, uitgezet worden op een 9-tal dimensies:

1. Intellectuele stimulatie: stellen van uitdagende aannames en stimuleren van het nemen van risico en creativiteit
2. Rolmodel: een rolmodel zijn, met de nadruk op het opbouwen van respect en rekening houdend met de ethische gevolgen van beslissingen
3. Inspiratie: presenteren van een overtuigende visie op de toekomst en inspirerend optimisme over de uitvoering ervan
4. Participatieve besluitvorming: bouwen aan een teamsfeer waarin iedereen wordt aangemoedigd om deel te nemen aan de besluitvorming
5. Menselijke ontwikkeling: energie steken in onderwijs, begeleiding, en luisteren naar individuele behoeften en wensen van medewerkers
6. Controlerende en corrigerende acties: monitoren van prestaties en het nemen van corrigerende maatregelen wanneer dat nodig is
7. Efficiënte communicatie: communiceren op een overtuigende manier, met charisma
8. Individualistische besluitvorming: neemt besluiten liever alleen en betrekt anderen bij het uitvoeren daarvan
9. Verwachtingen en beloning: duidelijk definiëren van verwachtingen en verantwoordelijkheden en belonen bij verwezenlijking van de doelstelling

Aan de hand van de uitkomsten kun je jezelf plotten in een radardiagram op deze 9 dimensies. Een interessante uitkomst van het onderzoek was dat vrouwelijk leiderschap duidelijk anders is dan mannelijk leiderschap: vrouwen scoren vooral hoog op de dimensies 2, 5 en 9 en mannen vooral hoog op 6 en 8. Maar dat terzijde.

Op zich is niets mis met dit model. Het model van McKinsey analyseert de dimensies van leiderschap en typeert soorten leiderschap, maar is het bruikbaar en belangrijk? De onderzochte typering geldt namelijk achteraf voor getoond leiderschap in een bepaalde situatie. Maar, wat als de situatie verandert? En wat is effectief leiderschap in welke situatie? Was vooraf te voorspellen welke stijl effectief zou zijn? Is eigenlijk wel de situatie voor de komende 3-5 jaar te beschrijven of voorspellen? Kortom, het model geeft geen antwoord op de vraag welk soort leiderschap op een gegeven moment de grootste toegevoegde waarde heeft voor de organisatie en hoe dit leiderschap zich moet aanpassen aan snel wijzigende omstandigheden.

En hebben managers eigenlijk wel die toegevoegde waarde die zij zichzelf toedichten? In zijn bijzondere boek ‘Diep leiderschap, het geheim van juist handelen in onzekere tijden’ (2009) schrijft Gerrit Broekstra (hoogleraar Organization Behavior):

‘Managers zijn zich meer bewust van hun rol in de hiërarchie dan van de zelforganiserende processen die de organisatie feitelijk dragen.’

Ook Daniel Kahneman, de Nobelprijswinnaar economie in 2002, is in zijn boek ‘Thinking fast and slow’ (2011) kritisch over de toegevoegde waarde van leiderschap voor organisaties. Hij heeft onderzoek verricht naar de volgende vraag: beïnvloedt het werk van leiders en managers de prestaties van een organisatie? Uit zijn onderzoek blijkt dat de correlatie tussen de prestaties van een organisatie en de kwaliteit van de CEO slechts 0,3 is. Met andere woorden: de invloed van een enkel individu, zelfs de CEO, op de prestaties van de organisatie is zeer gering. Als gevolg hiervan veegt hij de vloer aan met de claim van veel managementboeken die beweren de succesformule voor management te beschrijven. Externe invloeden en geluk spelen een veel grotere rol bij goede prestaties dan de vermeende kwaliteit van het management.

De bevindingen van Kahneman hebben ook gevolgen voor de arbeidsmarkt voor topmanagers. Geeft de door hun geclaimde ‘marktconforme’ beloning wel een juist weerspiegeling van hun toegevoegde waarde? Ofwel: is de persoonlijke bijdrage van, bijvoorbeeld, de CEO van Shell ruim € 2 mln. per jaar waard voor Shell en haar aandeelhouders? Ik durf dat te betwijfelen. Het succes van een onderneming is vooral een teamprestatie en allerlei externe factoren, zoals autonome marktontwikkelingen, spelen een doorslaggevende rol.

De individuele bijdrage van een topbestuurder wordt dus snel te hoog geschat. De uitdaging voor commissarissen en beloningsadviseurs is om instrumenten te ontwikkelen die de reële bijdrage van een individuele topmanager beter zichtbaar maken of, als dat niet lukt, te erkennen dat het succes van een onderneming niet alleen de verdienste is van de persoon van de topmanager.

In mijn visie is de aandacht voor traditioneel leiderschap-aan-de-top veel te groot omdat de maakbaarheid van een organisatie, en zeker de maakbaarheid door één persoon, veel beperkter is dan wordt gedacht. Organisaties die succesvol willen zijn, zijn beter af met ‘collectief, gedeeld leiderschap’: breed gedragen persoonlijk leiderschap op zoveel mogelijk plaatsen in de organisatie. De hedendaagse werkelijkheid voor veel organisaties is namelijk zo complex dat deze de inzet van alle beschikbare menselijke energie vraagt.

Dat we toch vaak geloven dat het succes van organisaties bepaald wordt door goed leiderschap en door een goede strategie komt door het zogenaamde ‘halo effect’. Veel managementboeken, vanaf 'In search of excellence', maken deze denkfout. Deze dwaling is scherp geanalyseerd door Phil Rosenzweig in zijn boek ‘The Halo Effect: ... and the Eight Other Business Delusions That Deceive Managers’ (2009).

Volg mij op Twitter @ericalkemade voor mooie citaten over management en (persoonlijk) leiderschap.