Wat is de toegevoegde waarde van een manager?

logo livingstone kortSteeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.

Een modernere kijk op managers en medewerkers komt van Henry Mintzberg. In zijn boek ‘Managing’ (2009) definieert hij de taken van een manager als volgt:

  • interpersoonlijke taken: richting geven, medewerkers ontwikkelen, teambuilding verzorgen en focuspunt zijn binnen en buiten de organisatie;
  • informatieve en communicatieve taken: bewaken en beheersen, plannen, informatie verspreiden en centraal aanspreekpunt zijn;
  • besluitvormende en uitvoerende taken: initiatieven nemen, problemen of verstoringen oplossen en onderhandelen binnen en buiten de organisatie.

In de moderne organisatie in de 21e eeuw worden – gelukkig maar – de meeste taken van Fayol door de medewerkers zelf uitgevoerd. Zelfs de managementtaken van Mintzberg komen steeds meer bij de medewerkers zelf te liggen. Dus dat leidt dan ook tot de eerder gestelde vraag: ‘wat is anno 2013 nog de toegevoegde waarde van een manager?’.

Voor Gary Hamel is het antwoord duidelijk: managers hebben een negatieve toegevoegde waarde doordat ze, naast hun salariskosten, vrije regelruimte aan medewerkers ontnemen en zo een deel van de in de medewerkers aanwezige waarde vernietigen. Zo ver wil ik niet gaan, maar ik kan me wel heel goed voorstellen dat met moderne, zelfsturende en zelforganiserende medewerkers minder managers nodig zijn.

Volgens mij is de belangrijkste bijdrage van een manager in een organisatie het mobiliseren van energie bij de medewerkers en deze richten op de organisatiedoelstellingen. Een mooi voorbeeld van een praktische beschrijving hiervan komt van Facebook. Facebook is een jonge organisatie, zonder de ballast van een lange geschiedenis, en kon dus geheel vrij nadenken over de taken en toegevoegde waarde van managers. Bij Facebook zijn de taken voor managers in 2013 als volgt gedefinieerd:

  • Set Context: het grote plaatje schetsen, heldere communicatie, teams helpen inzicht te krijgen in waarom het zo belangrijk is continu te veranderen;
  • Create Focus: heldere doelen stellen, focus op zaken die er toe doen, helder zijn over verwachtingen en ambities en zorgen voor realtime feedback;
  • Drive Impact: sturen op het resultaat, niet op het proces, geef eerder te veel verantwoordelijkheid dan te weinig, herken prestaties, geef vertrouwen en kom op voor je mensen en bevorder hun eigen verantwoordelijkheid;
  • Cultivate Growth: zorgen dat iedereen zijn eigen kracht kent en die ook gebruikt, coachen op groei en gepassioneerd zijn over wat je met je team bereikt in plaats van wat jij als manager bereikt.

Zelf zou ik daar nog aan willen toevoegen:

  • Keep in Touch: blijf in contact met je externe partners en met de ontwikkelingen in je omgeving.

Bij Facebook werken veel jonge mensen, mensen die opgegroeid zijn in het digitale tijdperk. De kijk op management van Facebook sluit dan ook mooi aan bij de behoeften van de Net-generatie, een generatie medewerkers die veel meer vrijheid en zelfstandigheid gewend is en de bijbehorende verantwoordelijkheid ook aan kan.

Toen ik onlangs de discussie over de toegevoegde waarde van managers voerde met mijn collega-partners van Livingstone, gaf mijn collega Esther Visser als antwoord: ‘inspireren, faciliteren en verbinden’. En misschien is dat wel kort en krachtig geformuleerd de unieke toegevoegde waarde van de moderne manager!

(Overigens, in plaats van in ‘functies’ denken wij bij Livingstone liever in ‘rollen’ die van nature bij iemands ‘talenten’ passen en dat geldt ook voor de ‘rol’ van manager.’)

4 thoughts on “Wat is de toegevoegde waarde van een manager?”

Frans van der Reep 6 jaar ago

Moeten wordt ont-moeten.
Klant naar binnen, overhead naar buiten.

Het is denk ik allemaal niet zo moeilijk. Een bedrijf bestaat in de kern omdat het goedkoper dan de markt samenwerking kan creeren. Dat dit minder vanzelfsprekend is bewijst de komst van allerlei soorten van crowdsourcing en co-creation.
Management/hierarchie is in de kern een instrument om samenwerking te creeren binnen ondernemingen .En daar is nu een veel goedkoper instrument bij gekomen. Dat heet internet. Internet creeert samenwerking ongeveer 70% goedkoper dan hierarchie. En dus drukt internet hierarchie naar buiten. En verschuift de rol van management van coordinatie naar regie. Dat doet internet binnen, tussen en buiten ondernemingen.
Dit proces is in volle gang in Nederland.

Er zijn 4 excellence gebieden
control excellence
operational excellence
core excellence
communicational excellence

M.n. control excellence is mgt gedreven. core en communcational excellence zijn veeleer leiderschapsgedreven. Control en Operational excellence gaan over ‘moeten’. Daar werken mensen in vaste structuren en vaste verbanden. Dat vraagt om management. M.n. communcatioal excellence gaat over zzpérs die lekaar vinden in een leuk project en samen iets leuks maken. zoals films al van oudsher worden gemaakt: pro’s vormen een community, maken die film en gaan weer verder. In 90 seonden: http://www.youtube.com/watch?v=tLMB2czWJHo

Mgrs zijn er voor gesloten vragen: hoe ik kom zo snel/goedkope manier van A naar B
Leiderschap gaat over open vragen,meer van : wat is punt B en wie zit dan ook zo.
Beide blijven nodig.

http://www.fransvanderreep.com/2013/01/11/total-control-loslaten-om-het-te-krijgen/

Frans

http://www.fransvanderreep.com/wp-content/uploads/2012/06/FIVEA11-02-10-ART-SocialMediaandSocialCompanies-vanderreep-final.pdf.pdf

Ulla van Laar 6 jaar ago

Ja, mooie woorden en waarden..

Wat ik daaraan zou willen toevoegen is: de beste toegevoegde waarde in de praktijk als manager creëer je door aan je medewerkers te vragen wat je voor hen kunt betekenen, zowel collectief als individueel. Niet één keer, maar doorlopend. Als je hun behoefte, impliciet en expliciet, ook daadwerkelijk realiseert in de context van de organisatie en ziet dat het effect heeft op het functioneren van de medewerkers, dan heb je toegevoegde waarde.

Ulla van Laar.

Vincent Thunnissen 6 jaar ago

Bij het artikel van Eric Alkemade krijgt iedereen al gauw warme gevoelens. Toch voel ik me er een beetje ongemakkelijk bij. In het artikel gaan we via een start vóór WOII (Fayol en Taylor) meteen door naar begin 21e eeuw (Facebook). Is er dan tussendoor niks gebeurd – postief of minder positief te waarderen?

Gelukkig wel.
Het mooie setje ‘set context/create focus/drive impact/cultivate growth/keep in touch’ vinden we in verschillende vormen terug in prima managementliteratuur uit de periode 1960 tot 1990. Ook in de jaren daarna zien we mooie boeken over management van professionals en over zelfsturing, die allemaal deze kant op wijzen.
Het bleef niet alleen bij het geschreven woord: veel kleine en grote bedrijven, onderdelen of complete eenheden, hebben in de gelukkige omstandigheid verkeerd dat zij mochten werken in een meer hedendaagse managementcultuur. Tot zover het goede nieuws!

Maar er is ook nog wat anders gebeurd. Ik herken drie stromingen die vanaf eind jaren ’80 heel dominant zijn geweest.
Management op rendement. Even helemaal los van inhoud, context, omgeving of wat dan ook. Ik herinner ik me een artikel (rond 1990) waarin heel bedrijfseconomisch wordt geschetst hoe een goedlopend bedrijf wordt gesplitst in onderling verbonden units met eigen rendementsdoelstellingen. En hoe ging het dan verder met dat bedrijf? Op het laatst waren alle onderdelen verliesgevend, en werd de winst geconsoliderd bij koffiejuffrouw en de bedrijfskantine.
Management op norm en control. Zeg maar de NEN- en de ISO-certificering en de accountantantscontrol. Ik herinner me een artikel (rond 1990) waarin zichtbaar wordt gemaakt hoe de focus van functionarissen veschuift van de best mogelijke inzet van skills en kwaliteit naar ‘voldoen aan de norm’. Het werkproces raakt in zichzelf gekeerd en levert nooit een innovatie op.
Management op targets. Doe dat zo smal mogelijk, en zo smart mogelijk. Weer even los van inhoud, context, haalbaarheid, markt en maatschappij. Projectmatig werken waarbij je zo snel mogelijk in het doen terechtkomt – en in de tunnel. Alle kansen op reflectie en verificatie uitsluiten. Zo kom je aan Betuwelijnen, teveel vastgoed, onnutte fusies en splitsingen, en ongelukken in de strafrechtpleging.
Let wel: er is niets mis met rendement, controleerbaarheid of resultaatgerichtheid. Wel met versmalling in dat denken.

Eric Rademaker heeft helemaal gelijk. Maar waar we samen achter moeten komen is hoe we voortaan in evenwicht blijven managen, en ons niet laten domineren door één invalshoek.
Van schrik moeten we weer opnieuw gaan uitvinden hoe managen eigenlijk ook al weer moet (do’s). En voor de zekerheid moeten we er elkaar vooral aan herinneren wat we níet moeten doen (dont’s).
Alle rijtjes mogen. Verbinden, faciliteren en verbinden – ook goed. Zolang we maar weten dat
de keuze in onze managementstijl hoort bij ons werk, onze omgeving, onze mogelijkheden, onze mensen en onze portemonnee. De toegevoegde waarde zit dáárin verborgen.

Bert Bruins 6 jaar ago

Een prachtig verhaal van Eric Alkemade. De nuance daarin wordt al aan gebracht door Vincent Thunnissen in de laatste 3 regels van zijn laatste alinea. Laat mij er daarom nog 1 aan toevoegen, nl dat de rol en taak van de manager sterk afhangt van waar de organisatie in zijn “levenscyclus” zich bevindt en binnen welke cultuur de organisatie opereert.

Het zal duidelijk zijn dat in een startende organisatie de manager meer de rol en taken heeft die Fayol aangeeft, terwijl in organisaties die reeds jaren bestaan de rol en taken meer zullen tenderen naar hetgeen bovenstaand is weer gegeven.

Er is geen eenduidige stijl van managen te bestempelen als de beste, tenzij met het container begrip van situationeel leiderschap als zodanig wil bestempelen.. Managers moeten een veelheid van stijlen bezitten en in staat zijn die in te zetten daar waarde situatie dat van hun vereist. Hun toegevoegde waarde zit in hun ervaring welke stijl het beste past bij welke situatie.zodat continuïteit van de onderneming gewaarborgd is.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *