Rubriek: Gastcolumns

De vier fasen van een Cruciale Dialoog

In vorige columns had ik het over Creatieve Wisselwerking, het proces dat de Leider is en zorgt voor continue verbetering en de praktische toepassing van Creatieve Wisselwerking: Cruciale Dialogen, uitgaande van mijn boek ‘Cruciale dialogen, het dagelijks beleven van Creatieve wisselwerking’ (2012). In deze column ga ik dieper in op de vier fasen van een Cruciale Dialoog. Onderstaand model is zoals reeds gesteld onze metafoor voor Cruciale Dialogen.

Figuur 4 Roels

(klik op afbeelding voor meer details)

Het model heeft vier fasen, die uiteraard overeenkomen met de vier fasen van het Creatief wisselwerkingsproces. Ze krijgen binnen de Cruciale Dialogenmethodiek de volgende namen:

– Communicatie
– Appreciatie
– Imaginatie
– Transformatie

Het model heeft ook een midden en daar staat het vraagteken: symbool voor de te beantwoorden vraag, het op te lossen probleem.

Dirigeren: Zwaaiend Leiderschap

Uitgeput van een dag werken plof je neer op de bank. De energie om in beweging te komen, is ver weg. De afstandsbediening – om even lekker weg te zappen – ligt binnen handbereik en het bedienen van dit gemaksapparaat lukt nog net. De televisie floept aan en verstrooit de beelden de huiskamer in. Ik val in midden in een programma en kijk met halve interesse. Een man klimt op een verhoging en begint met een stokje te bewegen. Als door een wonder smelten tonen samen tot een muziekstuk. Dat klinkt lekker! Ik ben nu een-en-al oor!

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Symptoombestrijding: over zieke bedrijven en hoe ze weer beter kunnen worden

denker katinkaEen observatie door een medewerker van een verzekeringsmaatschappij in het boek: ‘Hoezo, mijn mensen?’ van Katinka Velthuijs, verschenen bij Eburon Business.

Het bedrijf waar ik werk is ziek. Dat heeft tal van oorzaken, zoals kortetermijndenken, gebrek aan besluitvaardigheid, wederzijds wantrouwen tussen directie en medewerkers en nog veel meer. Het is te vergelijken met een patiënt met een hersentumor. Als iemand zo ziek is, moet je proberen hem beter te maken. Dat klinkt leuk, maar hoe doe je dat dan?

De directie denkt dat de patiënt beter wordt wanneer je hem veel en vaak aspirines toedient tegen de hoofdpijn. Problemen worden ad hoc aangepakt door managers die zich vooral laten leiden door hun eigen dubbele agenda’s. In de analogie van de patiënt is dat symptoombestrijding. De oorzaak van de pijn, namelijk de tumor, wordt er immers niet mee weggenomen.

Om beter te kunnen worden moet de patiënt allereerst onder ogen zien dat hij heel erg ziek is. Dat vergt veel moed. Problemen moeten eerst benoemd worden, alvorens ze kunnen worden opgelost.

Vacatures

De vacatures kunnen niet worden ingeladen.

Advertorial

Minder regisseren en meer netwerken in de gemeente

samenwerkenDe overheid wil minder regisseren en meer als netwerkpartner gaan functioneren. Dat is de bedoeling, maar gemeenten moeten daar nog aan wennen. In dit artikel zetten we uiteen wat regisseren en netwerken in theorie en in de praktijk betekenen.

De ontwikkeling van de netwerksamenleving

Maatschappelijk gezien opereren mensen in toenemende mate in sociale netwerken die zich niet beperken tot fysieke of klassiek-organisatorische grenzen: de netwerksamenleving. De digitale wereld biedt zowel efficiency als anonimiteit in de enorme hoeveelheid informatie en tegelijkertijd de mogelijkheid grote groepen mensen met een paar muisklikken in stelling te brengen. Informatie komt steeds breder en transparanter ter beschikking. Kennisdelen en organiseren worden daarmee essentieel anders dan vroeger: breder, sneller en slimmer. Collectieven van burgers en bedrijven bedenken op eigen initiatief, en soms tegen de plannen van de overheid in, nieuwe oplossingen op het gebied van bijvoorbeeld zorg, energie, afvalverwerking, buurtverbetering, recycling en armoedebestrijding.

De terugtredende overheid

De netwerksamenleving stelt de overheid voor nieuwe uitdagingen. De visie van de gemeente op haar eigen rol verandert.

Het Nieuwe Werken? Of liever terug naar de Middeleeuwen?

smederijMomenteel zijn veel organisaties bezig met het invoeren van Het Nieuwe Werken (HNW). Gebruikmakend van moderne technologie kunnen medewerkers voortaan op afstand werken en toch beschikken over alle benodigde informatie en communicatie. De geestelijke armoede van veel werk in grote organisaties wordt hiermee echter niet verbeterd.

In de Middeleeuwen was kleinschalige productie aan huis het meest voorkomende organisatiemodel. Als je toen smid of bierbrouwer was, dan deed je zelf alle werkzaamheden die nodig waren. Inkoop, productie en lagen allemaal in eigen hand. Kennisontwikkeling vond plaats in collegiaal verband binnen de gildes.

LEAN-doen: Aandacht voor ‘onder de oppervlakte’

Het LEAN-gedachtegoed heeft ook haar weg gevonden naar veel organisaties in het sociale domein. De kosten moeten omlaag door het veranderen van processen zodat je optimaal klantwaarde toevoegt en daarmee verspilling reduceert. We zien echter dat de implementatie van LEAN helaas niet altijd tot het gewenste resultaat leidt. Zo worden procesverbeteringen wel bedacht, maar stagneert de implementatie en blijven de nieuwe procesbeschrijvingen ongebruikt in de kast liggen. Of worden ze wel gebruikt, maar is er geen sprake van een proces van continue verbeteren. Hoe komt dit?

Procesbeschrijvingen ongebruikt ‘in de kast’

Een van de oorzaken is dat procesveranderingen soms maar door een klein groepje zijn bedacht en ‘over de rest uitgerold’ wordt.

Een inspirerend boek over inspirerend leiderschap? Ja, dat bestaat!

tom kok 3Deze zomer was ik op vakantie op Curaçao en in Willemstad kwam ik opeens een poster tegen met daarop de aankondiging van een masterclass over inspirerend leiderschap verzorgd door Tom Kok.

Jaren geleden heb ik zaken gedaan met Tom Kok bij het opzetten van een nieuwe activiteit van mijn toenmalige werkgever. Helaas is die samenwerking niet van de grond gekomen en het mislukken had pijnlijke gevolgen voor beide partijen. Bij terugkomst in Nederland heb ik gelijk contact opgenomen met Tom en een afspraak gemaakt om bij te praten.

Als je elkaar na zoveel jaren weer spreekt is het mooie dat je het gehele verloop van de onderhandelingen over de samenwerking en de nasleep kan overzien en dat je dus goed kan reflecteren op de oorzaken van het mislukken van de samenwerking en de zakelijke en persoonlijke gevolgen hiervan. Het werd dus een gesprek vol levenswijsheid!

Tom vertelde ook dat hij zijn ruime ervaring op het gebied van leiderschap heeft vastgelegd en inzichtelijk gemaakt in zijn ‘Handboek Inspirerend Leiderschap ‘ (2012).

Stop betutteling van medewerkers, geef ze ruimte om zelfsturende professional te worden

Eerste prijsMijn uitgangspunt is dat iedere medewerker volwassen is en prima verantwoordelijkheid aan kan. Veel medewerkers ervaren echter betutteling. Hierdoor schakelen medewerkers, als bijna vanzelf, hun capaciteiten terug naar een lagere stand zodra zij op hun werk komen. De oplossing ligt in het meer ruimte geven aan medewerkers. Wie opnieuw wil leren organiseren moet vroeger of later dit uitgangspunt accepteren.

In de thuissituatie zijn mensen verantwoordelijk voor het plannen van hun verre vakantiereis en voor de aanschaf van hun huis met bijbehorende hypotheek. Beslissingen die complex zijn met grote consequenties voor de rest van hun leven. Vergelijk dat met de situatie op hun werk waar veel medewerkers nog niet eens hun eigen dagindeling mogen maken of mogen beslissen over de aanschaf van de PC die het meest geschikt is voor hun werk. De uitdaging voor organisaties is dan ook om van moderne medewerkers ‘zelfsturende professionals’ te maken. Zelfsturende professionals worden ook wel HERO’s genoemd: highly empowered resourceful operatives.

Hoe kunnen organisaties dat doen?

Innoveren kun je leren

Op donderdag 4 september heeft de bijeenkomst ‘innoveren kun je leren’ plaatsgevonden. Organisaties en managers zijn steeds op zoek naar verbetermogelijkheden. Dat vraagt om innovatiekracht, maar wat is innoveren eigenlijk?

De deelnemers deelden hun inzichten en benoemden als gemene deler dat in eerste instantie vaak gedacht wordt aan productinnovaties en revolutionaire stappen. ‘Maar eigenlijk zit het eerder in kleine stappen’, zegt een deelnemer, ‘Op een andere manier durven kijken naar zaken, buiten je eigen context en met een mix (diversiteit) aan mensen. Dan kunnen ideeën ontstaan en problemen of vraagstukken op een andere – innovatieve – manier aangepakt worden’. Zo vertelde een andere deelnemer dat hij een opdracht kreeg vanuit een training om een vernieuwend idee aan te leveren. Zijn focus hierop zorgde ervoor dat hij anders ging kijken. ‘Kan ik andere materialen toepassen in ons product?’. En zijn idee was geboren!

Wat betekent een veranderende arbeidsmarkt voor talentmanagement?

zandloperMisschien is het voor u nieuw, maar het zandlopermodel wordt de nieuwste hoofdbreker voor werkgevers.

‘Er komen minder functies op mbo-niveau en meer op hbo- en universitair niveau, terwijl aan de onderkant meer eenvoudige functies komen. Het functiegebouw krijgt daarmee steeds meer weg van het zandlopermodel: eenvoudige werkzaamheden aan de onderkant, minder in het midden segment en specialisme en meer verantwoordelijkheden aan de bovenkant’ (uit: UWV trendonderzoek detail- en groothandel).

Wie in de zorg en/of in een gemeente werkt, merkt het al heel concreet: ‘van zorg verlenen naar zorg organiseren’. Er worden meer en andere vaardigheden gevraagd van medewerkers. Passen onze aanpak en instrumenten om hen te ontwikkelen nog wel? En, wat doet dit met de inzet en ontwikkeling van talent?