Rubriek: Gastcolumns

Dialoog: de kunst van het samen denken en samen werken

dialoogVeel organisaties benutten de mogelijkheden van het samen denken en samen werken nog onvoldoende. Een belangrijke oorzaak is het niet goed kunnen omgaan met de complexiteit van relaties tussen mensen. ’Dialoog’ kan een bruikbaar instrument zijn overal waar samenwerken en relaties belangrijk zijn: in ons privé leven, in organisaties en bij maatschappelijke vraagstukken. Dialoog helpt om beter met elkaar te praten, om samen te denken en zo onze collectieve intelligentie te benutten voor betere oplossingen.

Bij samen werken en samen denken gaat het steeds om onze relatie met andere mensen. De meeste mensen hebben echter moeite met de ‘onderstroom’ in de relatie terwijl de onderstroom vaak hetgene is dat mensen samen brengt of uit elkaar drijft. Het grootste gedeelte van onze communicatie vindt namelijk niet plaats in de bovenstroom, maar in de onderstroom (als botsende of met elkaar versmeltende ijsbergen).

Online profileren als ondernemer

marnix2Vandaag typte ik ‘online profileren’ in Google en kreeg bijna 300.000 resultaten. Bijna 10 jaar geleden waren dat misschien nog niet eens 100 zoekresultaten geweest, weinig mensen wisten van deze handige marketing strategie. Dat is vandaag de dag wel anders en sociale media kanalen als Linkedin, Facebook en Twitter zijn onmisbaar geworden voor de ondernemer. Jezelf op de juiste manier online profileren versterkt je merk, opent deuren naar nieuwe cliënten en maakt van jouw een netwerk superstar.

Ben jij klaar om je concurrenten te vermorzelen met een strategisch online profiel? Dat begint met een aantal eenvoudige basics. Ik leg ze graag aan je uit.

Ken jezelf

Effectieve merken zijn gevestigd in de werkelijkheid. Als we aan Volvo denken, dan denken we aan veiligheid. Dat komt omdat Volvo veilige auto’s bouwt en dat op die manier in de media uit.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Zelfsturende teams: Onbedoeld geen verandering rondom klant

duizeligWe willen graag dat de cliënt meer regie neemt en zelfredzaam wordt en dat willen we dan logischerwijze ook voor de medewerkers ‘aan het bed’ (de zorgprofessional). Bovendien is ons duidelijk gemaakt, door onder meer de politiek, dat wijken en lokale netwerken steeds belangrijker worden. Mede hierom gaan organisaties in zelfsturende, zelforganiserende en/ of zelfstandige teams (ZZZ-teams) werken. De redenering is niet zo gek: Doordat medewerkers meer regelruimte hebben (ze mogen meer bepalen en kunnen meer zelf regelen) kunnen ze sneller acteren richting de klant en verschil maken voor een klant. Hierbij rekening houdend met de unieke waarde van het systeem van de klant.

Onbedoeld nog niet bereikt. Dat is mooi, maar inmiddels ben ik de afgelopen tijd bij zoveel organisaties betrokken die met deze ontwikkeling bezig zijn. Het valt me steeds meer op dat alle aandacht en focus uitgaat naar de wijze van organiseren binnen en rondom de teams en dat er vaak te weinig aan de klant toe wordt gekomen, laat staan om anders met klanten te werken (‘naar zorgen dat’ en ‘handen op de rug’ etc). Onbedoeld bereiken veel organisaties nog niet wat ze wel voor ogen hadden.

Vacatures

Campagne Manager Kruidvat (Renswoude)

Zorg jij voor effectieve en ‘steeds verrassende’ marketingcampagnes voor onze succesvolle winkelformule Kruidvat? Initieer jij marketingcampagnes met een massaal bereik in heel Nederlan... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Rapport ‘Werken aan de robotsamenleving’

Het rapport onder de titel ‘Werken aan de robotsamenleving’ van het Rathenau Instituut is een interessant document aan de hand waarvan gedebatteerd kan worden over de thema’s slimmer werken en sociale innovatie in de 21e eeuw.

Een van de conclusies is dat ‘baanpolarisatie’ gaat ontstaan: door automatisering blijven er banen over voor hoog- en voor laagopgeleiden, maar verdwijnen juist banen op middelbaar niveau. De mensen op middelbaar niveau moeten doorstromen naar andere sectoren waar wel werk is. Scholing wordt genoemd als een belangrijke manier om mensen voor te bereiden op verandering. Mensen moeten zich concentreren op vaardigheden waar computers slecht in zijn zoals creativiteit. Een van de aanbevelingen van het Rathernau Instituut is een brede maatschappelijke discussie over de rol van technologie in onze beschaving.

folkemodet

Naar mijn mening zou Nederland in navolging van Zweden met het ‘Almedalveckan’ op Goteland en Denemarken met het ‘Folkemødet’ op Bjornholm een uniek platform moeten organiseren dat jaarlijks plaatsvindt.

Organisatorische inteelt

Kabouter SpillebeenDe zelfgenoegzame reactie van het universiteitsbestuur van de Universiteit van Amsterdam (UvA) op de bezetting van het Maagdenhuis schetst in een notendop de problematiek van de organisatorische monocultuur. In de biologie is men er allang achter dat inteelt leidt tot ongewenste eenvormigheid van de populatie, met verzwakking en in het uiterste geval het volledig uitsterven van het ras tot gevolg.

Inteelt (de; v(m)):
Voortplanting binnen een kleine groep van aan elkaar verwante mensen of dieren.

Inteeltdepressie:
Achterblijvende groei ontstaan door herhaaldelijke zelfbestuiving.

Toch gaan veel organisaties onverminderd door met het creëren van een monocultuur bestaand uit medewerkers die, naast een grenzeloze ambitie om hogerop te komen, een heilig ontzag hebben voor de heersende hiërarchie. Zij handelen blind in de van hogerhand opgelegde lijn en hoeven zich dus nooit af te vragen wat ze er zélf van vinden.

De zwarte doos van de boardroom: dilemma’s uit de praktijk van commissarissen

pit omslagWat hebben Vestia, ABNAMRO, Amarantis, ROC Leiden en InHolland gemeen? Ze kwamen allemaal in de problemen en de Raad van Commissarissen of de Raad van Toezicht liet na om tijdig in te grijpen. Welke lessen kunnen we hieruit leren? Afgelopen week presenteerden Hanske Plenge, Karin Doms en Hanneke de Zwart van het Platform Innovatie Toezicht (PIT) hun boek: ‘De zwarte doos van de boardroom, dilemma’s uit de praktijk van commissarissen’. Dit boek laat ons meekijken met de dilemma’s in de boardroom en geeft handreikingen voor beter toezicht.

De wereld van het toezicht staat volop in de belangstelling. Publiek en politiek: iedereen heeft een mening en vindt dat het anders moet. ‘We moeten elkaar meer aanspreken’ wordt vaak gezegd. Maar hoe doe je dat? En hoe herken je een situatie waarin het fout lijkt te lopen? Het is duidelijk dat er behoefte is aan innovatie binnen het toezicht. De oude manier werkt niet (meer) en we moeten op zoek naar nieuwe invalshoeken en methodes.

Vraag je je wel eens af van welke planeet je collega’s komen?

vreemde eendHoe was het op je werk vandaag? Druk geweest met het transitieprogramma? Vast wel. Zo’n beetje iedere organisatie zit immers middenin een verandertraject. Of je nu bij de overheid werkt, in de zorg, bij de politie of bij een telecomaanbieder, we passen ons allemaal aan ‘de nieuwe werkelijkheid’ aan. Veel kan immers slimmer, goedkoper, zelfredzamer, digitaler en gefocuster. Dus ontwerpen we transitieprogramma’s, waarin we met elkaar aan de slag gaan om onze organisatie fit voor de toekomst te maken. Niks mis mee. Zolang je onthoudt dat dit soort trajecten nauwelijks verloopt zoals je ze aan de tekentafel bedenkt. Organisch veranderen is nog altijd het meest effectief. Niet teveel regisseren dus.

Maar goed, vandaag werkte je dus met collega’s aan het transitieprogramma. En? Heb je je nog verbaasd? Vroeg je je van sommige collega’s af van welke planeet ze komen? Misschien heeft jouw team net de test van het Insights Discovery model gedaan (je weet wel, die populaire methode die aan de hand van kleuren vaststelt hoe de samenstelling van jouw team eruit ziet) en kwam je erachter dat jij die vreemd gekleurde eend in de bijt bent. Veel groter is de kans dat je te maken hebt met collega’s van een andere generatie dan jij. Wist je dat je vandaag samenwerkte met collega’s uit vier verschillende generaties? Leer hun verschillen kennen en je begrijpt direct waar je intergalactische verbazing vandaan komt.

Werken met rollen in innovatie

rol innovatief‘Vroeger’ was innoveren duidelijk. De was moest schoner en zachter, de auto comfortabeler, de bril multifocaal en de cassetterecorder deed zijn intrede. Toen kwamen de innovaties van technici van bedrijven. Die werkten in een afdeling Research & Development waar in laboratoria door specialisten gewerkt werd aan nieuwe producten. Agrarische bedrijven organiseerden zich en werden door laboratoria en de Universiteit van Wageningen gesteund om nieuwe rassen te kweken en exploiteren.

Dat was toen. Maar de wereld is veranderd – is VUCA geworden (volatile, uncertain, complex and ambiguous). In het diensten- en informatietijdperk van nu met wereldwijde concurrentie is innoveren niet meer beperkt tot nieuwe producten maken en niet meer beperkt tot de industrie. Het gaat nu naast nieuwe producten veel meer om nieuwe diensten, om nieuwe werkprocessen, om een nieuwe manier van organiseren, een nieuw business model, een nieuwe branding, om nieuwe klantrelaties. Er bestaan natuurlijk nog genoeg grotere bedrijven met een R&D unit, maar in de rest van de organisatie moet ook worden geïnnoveerd. Innoveren zit tegenwoordig, als het goed is, in alle hoeken van de organisatie, overal wordt gestreefd naar incrementele en meer radicale verbeteringen om meer waarde te creëren. Dat geldt voor de zorg, overheid, zakelijke dienstverlening, kunst en cultuur evenzeer als voor de industrie.

Innovatief Organiseren: de logische volgende stap na Het Nieuwe Werken

De afgelopen jaren hebben veel organisaties Het Nieuwe Werken (HNW) ingevoerd. Maar dat is vaak beperkt gebleven tot thuiswerken en een nieuwe kantoorinrichting. De organisatiestructuur, de aansturing van de medewerkers, de onderlinge samenwerking en de verdeling van bevoegdheden & verantwoordelijkheden zijn ongewijzigd gebleven. Ook het functiehuis en het beoordelings- & beloningssysteem zijn niet aangepast. Hierdoor hebben deze organisaties niet de maximale voordelen behaald.

De Wet van Iske zegt hierover:

iske law

Anders geformuleerd: Nieuwe Technologie + Oude Organisatie leidt tot minder resultaat dan Nieuwe technologie + Nieuwe Organisatie. Dat is ook wat professor Volberda zegt: technologische innovatie alleen is niet voldoende, het moet altijd gepaard gaan met sociale innovatie.

Om de maximale voordelen te behalen uit Het Nieuwe Werken, om ons werk écht nieuw in te richten, moet dus ook de organisatie innovatief ingericht worden.

Talentmanagement in de nieuwe tijd (van wieg tot graf)

cover talentmanagement narfozDe gemiddelde levensduur voor bedrijven in Japan en Europa is 12,5 jaar. De belangrijkste overlevingsfactor is of zij technologische en innovatieve ontwikkelingen tijdig weten te koppelen aan de talenten van hun personeel.

De ‘war for talent’ is nog maar net begonnen

In 1999 introduceerde managementconsultancy bureau McKinsey & Company de term ‘war for talent’ als uitdrukking voor het tekort aan, en het  strategisch belang van talent voor organisaties. Met de woorden ‘de oorlog om talent is voorbij, het talent heeft gewonnen’ gaf Deloitte-oprichter Josh Bersin eind 2013 zijn visie op de toekomst. Volgens hem zou personeel schaars worden. ‘Bedrijven die het niet lukt om de nieuwe generatie talenten aan te trekken, zullen aan het kortste eind trekken.’ We zijn nu dik één jaar en vele werklozen verder. Bedrijven hebben te maken met personeelsleden die allang in dienst zijn en aan wie geen ‘lifelong  employment’ meer gegarandeerd kan worden.