Tag: Arbeidsvoorwaarden

Het functiehuis is ongetwijfeld één van de oudste en bekendste HR instrumenten. Eigenlijk is het een beleidsproduct dat één-op-één past op het organogram. Het functiehuis is veelal een gedegen bouwwerk dat gedetailleerd omschrijft wat men van een functie verwacht en is een kapstok die wordt gebruikt voor de meest uiteenlopende HR activiteiten zoals performance en/of competentiemanagement, ontwikkel- en (door)groeimogelijkheden, loopbaanpaden en leerlijnen, strategische personeelsplanning, werving en selectie, mobiliteit, et cetera.

Van structuur naar flexibiliteit

Organisaties zijn door allerlei in- of externe oorzaken aan verandering onderhevig en hebben steeds meer flexibiliteit nodig.

Competenties en functiehuizen zijn nog steeds oude en vertrouwde HR-instrumenten. Op zich is dat logisch: het geeft organisaties houvast bij het beschrijven van wat we van medewerkers verwachten. Talentmanagement, of nog beter talentontwikkeling, lijkt op het eerste gezicht prima inpasbaar binnen het bestaande HR instrumentarium. Toch ontdekken organisaties steeds vaker dat het bestaande wringt met de wens om echt in te zetten op talent.

Competenties als normering

Het volgende citaat is een aardig voorbeeld van de achterliggende drijfveer van het werken met competenties, namelijk het normeren van gedrag:

“(…) We willen op een praktische manier aan de slag met competentiemanagement en zijn op zoek naar een overzicht van competenties. Dit vooral om uit te leggen aan medewerkers waarom ze niet aan een norm voldoen en hoe ze dit kunnen verbeteren.”

De vraag is of dit ooit de bedoeling is geweest van competentiemanagement.

Vorig jaar was er veel commotie rond het voorstel van Capgemini om oudere werknemers een loonoffer te vragen met als argument dat hun marktwaarde gedaald is. In veel dagbladen en websites is dit bericht opgenomen en vanuit verschillende standpunten becommentarieerd. Opvallend hierbij is dat bijna iedereen klakkeloos het standpunt overneemt dat de productiviteit van oudere werknemers lager is. Want is dat werkelijk zo?

Uit vergelijkend onderzoek blijkt dat Nederland één van de weinige landen is waar het salaris continu stijgt met de stijgende leeftijd. We kunnen dus als feit aannemen dat oudere werknemers duurder zijn dan jongere werknemers. Over hun toegevoegde waarde is echter veel minder bekend. In een opiniestuk in het FD stelt professor Strikwerda dat met de huidige stand van de informatietechnologie het mogelijk is geworden om van iedere individuele medewerker de toegevoegde waarde te berekenen en op grond daarvan het salaris te bepalen. Hiermee wordt een beloningsbeleid van ‘beloning naar toegevoegde waarde’ haalbaar.

Met de aantrekkende economie speelt personeelsbeleid en -ontwikkeling voor bedrijven opnieuw een grote rol. Om de juiste medewerkers aan te trekken, is het belangrijk voor hun een aantrekkelijke werkgever te zijn. Daarvoor is het essentieel om in te spelen op de behoeften van de arbeidsmarkt. In toenemende mate is er behoefte aan een flexibele aanpak en deeltijd mogelijkheden voor een betere balans tussen werk en privé. Hoe ga je daar als werkgever mee om? ‘Job sharing’ biedt hiertoe interessante mogelijkheden.

Job Sharing

Job sharing is de methode waarbij twee mensen samen één fulltime functie bekleden. Dit kan op verschillende manieren ingezet worden en een substantiële bijdrage leveren aan het behouden, terughalen en aantrekken van specifieke doelgroepen. Denk hierbij bijvoorbeeld aan de behoefte aan meer vrouwelijk talent op leidinggevende posities.

Steeds vaker wordt het bedrijfsleven geconfronteerd met modeziekten, zoals faalangst, depressies en burn-outs. En om bij het laatstgenoemde te blijven: een burn-out is een vorm van emotionele uitputting, waar steeds meer werknemers onder leiden of zoals de Amerikaanse gezondheidsdeskundige Sandy Smith beschrijft in haar blog: ‘a physical, mental and emotional exhaustion from long-term investment in demanding situations. Fatigue or frustration from commitment to a cause, a company or relationship that is no longer rewarding’.

Het lijkt onvermijdelijk. Niet alleen heeft men te maken met klanten en partners die aan de andere kant van de wereld op andere tijden werkzaam zijn. Ook komen zowel privé als werkgerelateerde berichten binnen op de enige smartphone. Heel handig om alles op een enkel apparaat te ontvangen, maar hierdoor is het onmogelijk om thuis of onderweg niet aan werk te denken.

Maar de tegeneffecten zijn zichtbaar aan het worden binnen organisaties.

Deze week is de nieuwe CAO voor de schoonmaak-sector afgesloten. In de nieuwe CAO zijn afspraken gemaakt voor respectvol mensenwerk in een markt met enorme prijsconcurrentie. Alleen door de constructieve samenwerking van werkgevers, werknemers en opdrachtgevers kon deze nieuwe CAO afgesloten worden. Vorig jaar sprak ik met Ronald Goedmakers, CEO van Vebego, over de uitdagingen in de schoonmaaksector en de visie van Vebego op mensen, organiseren en sociale innovatie.

Vebego is een internationaal opererend familiebedrijf dat met meer dan 100 werkmaatschappijen actief is in facility services, personeelsdiensten, gezondheidszorg en sociale werkvoorziening. Met bijna 50.000 medewerkers is Vebego actief in Nederland, Duitsland, België, Frankrijk en Zwitserland.

In zijn blog schrijft Ronald Goedmakers: ‘We leven in een tijd waarin groei niet meer vanzelfsprekend is. Doorgaan op gebaande paden betekent voor veel bedrijven minder werk, minder winst en krimpen. Een perspectief dat ik graag inruil voor nieuwe vormen van dienstverlening die iets betekenen. Voor onze klanten en partners, voor onze medewerkers, voor de samenleving’. Vebego is dus werkzaam in de arbeidsintensieve dienstverlening en mensen zijn, met recht, een bepalende succesfactor voor Vebego.

Vebego is actief in markten met een enorme prijsconcurrentie. Hoe blijft Vebego succesvol?

Het functiehuis is ongetwijfeld één van de oudste en bekendste HR instrumenten. Eigenlijk is het een beleidsproduct dat één-op-één past op het organogram. Het functiehuis is veelal een gedegen bouwwerk dat gedetailleerd omschrijft wat men van een functie verwacht en is een kapstok die wordt gebruikt voor de meest uiteenlopende HR activiteiten zoals performance  en/of  competentiemanagement, ontwikkel- en  (door)groeimogelijkheden, loopbaanpaden en leerlijnen, strategische personeelsplanning, werving en selectie, mobiliteit, et cetera.

Van structuur naar flexibiliteit

Organisaties zijn door allerlei in- of externe oorzaken aan verandering onderhevig en hebben steeds meer flexibiliteit nodig.

Onlangs kwam ik weer zo’n mooi management model tegen waarin de complexiteit van leiderschap en organisaties wordt gereduceerd tot een compact en helder lijstje. Het probleem van al die lijstjes, of beter gezegd van veel managementmodellen, is dat deze de weerslag zijn van een veel voorkomende denkfout, namelijk de overschatting van het belang van leiderschap-aan-de-top en van de maakbaarheid van successen bij organisaties.

Het lijstje betrof de uitkomst van een onderzoek van McKinsey naar soorten leiderschap. Het onderzoek was bedoeld om antwoord te geven op de vraag: wat voor soort leider ben ik? In het model van McKinsey kan het soort leiderschap dat iemand toont, uitgezet worden op een 9-tal dimensies:

Afgelopen week was er veel commotie rond het voorstel van Capgemini om oudere werknemers een loonoffer te vragen met als argument dat hun marktwaarde gedaald is. In veel dagbladen en websites is dit bericht opgenomen en vanuit verschillende standpunten becommentarieerd. Opvallend hierbij is dat bijna iedereen klakkeloos het standpunt overneemt dat de productiviteit van oudere werknemers lager is. Want is dat werkelijk zo?

Uit vergelijkend onderzoek blijkt dat Nederland één van de weinige landen is waar het salaris continu stijgt met de stijgende leeftijd. We kunnen dus als feit aannemen dat oudere werknemers duurder zijn dan jongere werknemers. Over hun toegevoegde waarde is echter veel minder bekend. In een opiniestuk in het FD stelt professor Strikwerda dat met de huidige stand van de informatietechnologie het mogelijk is geworden om van iedere individuele medewerker de toegevoegde waarde te berekenen en op grond daarvan het salaris te bepalen. Hiermee wordt een beloningsbeleid van ‘beloning naar toegevoegde waarde’ haalbaar.

Wanneer Het Nieuwe Werken wordt bekeken vanuit HR, gaat het vaak over gedrag, cultuur, en termen als loslaten en vertrouwen. De impact van HNW op arbeidsvoorwaarden wordt steeds vaker genoemd en onderkend, maar lijkt in de praktijk vaak nog onbekend terrein voor velen.

In ons eerste artikel, zijn we ingegaan op de paradox tussen het streven naar flexibiliteit van HNW en de starheid van arbeidsvoorwaarden. In ons vervolgartikel keken we hoe organisaties met deze paradox omgaan. In het laatste deel van deze drieluik, geven we antwoord op de vraag: hoe kom je tot een ideaal pakket van arbeidsvoorwaarden die passen bij het gedachtegoed van HNW?