Tag: Duurzaamheid

Het afgelopen jaar heb ik enkele malen geschreven over de voordelen van zelfsturing. Voordelen voor de medewerker en voor de organisatie. Maar wat zijn eigenlijk de nadelen en gevaren? Om eerlijk te zijn, had ik daar nog niet over nagedacht. Pas toen ik het boek ‘De 360 graden werknemer, de nieuwe arbeidscultuur en de eindeloze concurrentie’ (2012) van Jan Blommaert, Paul Mutsaers en Hans Siebers had gelezen, realiseerde ik mij de gevaren van te ver doorgevoerde zelfsturing.

Volgens de auteurs hanteert de EU sinds 2007 het begrip ‘flexicurity’ als doctrine voor de inrichting van de arbeidsmarkt. Flexicurity is in deze gedachte de optimale combinatie van flexibiliteit en zekerheid, van flexibele arbeid en job security. Het nieuwe EU-beleid is gericht op het verhogen van de Europese concurrentiekracht door het continu verlagen van de kosten van arbeid. Om dit te bereiken wordt de verantwoordelijkheid om zich voortdurend aan te passen aan wijzigingen op de arbeidsmarkt bijna volledig bij de werknemer gelegd. De verantwoordelijkheid van de overheid of de werkgevers wordt daarbij gevaarlijk kleiner.

Het rapport onder de titel ‘Werken aan de robotsamenleving’ van het Rathenau Instituut is een interessant document aan de hand waarvan gedebatteerd kan worden over de thema’s slimmer werken en sociale innovatie in de 21e eeuw.

Een van de conclusies is dat ‘baanpolarisatie’ gaat ontstaan: door automatisering blijven er banen over voor hoog- en voor laagopgeleiden, maar verdwijnen juist banen op middelbaar niveau. De mensen op middelbaar niveau moeten doorstromen naar andere sectoren waar wel werk is. Scholing wordt genoemd als een belangrijke manier om mensen voor te bereiden op verandering. Mensen moeten zich concentreren op vaardigheden waar computers slecht in zijn zoals creativiteit. Een van de aanbevelingen van het Rathernau Instituut is een brede maatschappelijke discussie over de rol van technologie in onze beschaving.

Naar mijn mening zou Nederland in navolging van Zweden met het ‘Almedalveckan’ op Goteland en Denemarken met het ‘Folkemødet’ op Bjornholm een uniek platform moeten organiseren dat jaarlijks plaatsvindt.

Er zijn nog steeds mensen die denken dat de prestaties van een organisatie afgemeten kunnen worden aan de hand van het financieel rendement alleen. Gelukkig zijn er ook mensen, en bruikbare modellen, met een bredere blik. In dit artikel beschrijf ik het gebruik van het 3P-model, het DrieKamerModel en het 3Rendementen model.

Steeds meer organisaties gebruiken het zogenoemde ‘3P-model’ om op een evenwichtige manier hun prestaties te beoordelen. Deze organisaties kijken niet alleen wat er onder aan de streep financieel overblijft (‘Profit’), maar zij kijken ook naar hun bijdrage aan de mensen die bij de organisatie betrokken zijn (‘People’) en naar hun bijdrage aan het milieu (‘Planet’), ofwel de ‘triple P bottom-line’. Het sturen met het 3P-model wordt ook wel ‘maatschappelijk verantwoord ondernemen’ genoemd. Een praktijkvoorbeeld bij Gulpener Bierbrouwerij kunt u lezen in een eerdere blog van mijn hand.

Het bestaansrecht voor iedere organisatie is het ‘maatschappelijk nut’: het voorzien in een maatschappelijke behoefte. De organisatie creëert hierdoor toegevoegde waarde: de ‘klantwaarde’. Voor commerciële organisaties (ondernemingen) is dit goed te bepalen. De klantwaarde is het verschil tussen de waarde die de dienst of product voor de klant heeft en de prijs die de klant hiervoor moet betalen.

De afgelopen jaren hebben veel organisaties Het Nieuwe Werken (HNW) ingevoerd. Maar dat is vaak beperkt gebleven tot thuiswerken en een nieuwe kantoorinrichting. De organisatiestructuur, de aansturing van de medewerkers, de onderlinge samenwerking en de verdeling van bevoegdheden & verantwoordelijkheden zijn ongewijzigd gebleven. Ook het functiehuis en het beoordelings- & beloningssysteem zijn niet aangepast. Hierdoor hebben deze organisaties niet de maximale voordelen behaald.

De Wet van Iske zegt hierover:

Anders geformuleerd: Nieuwe Technologie + Oude Organisatie leidt tot minder resultaat dan Nieuwe technologie + Nieuwe Organisatie. Dat is ook wat professor Volberda zegt: technologische innovatie alleen is niet voldoende, het moet altijd gepaard gaan met sociale innovatie.

Om de maximale voordelen te behalen uit Het Nieuwe Werken, om ons werk écht nieuw in te richten, moet dus ook de organisatie innovatief ingericht worden.

Een gebruikelijke definitie voor ‘innovatief organiseren’ of voor ‘sociale innovatie’ is: iedere vernieuwing gericht op verbetering van het samenwerken van mensen in organisaties. Zo gedefinieerd was de invoering van de lopende band begin vorige eeuw ook een sociale innovatie. Deze definitie geeft dus geen norm over wat goed of gewenst innovatief organiseren is. Dat is ook lastig omdat nieuwe inzichten komen en gaan waardoor de norm steeds verschuift. De vraag die ik in deze column wil beantwoorden, is: ‘wat zijn op dit moment de ‘best-practices’ voor innovatief organiseren?’.

Als je aan de slag wilt met innovatief organiseren, dan wil je graag concrete handvatten. Volgens mij zijn de 10 best-practices voor innovatief organiseren op dit moment:

1. Inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie (‘richting geven’). Formuleer een prikkelende en uitdagende visie en ga daarover vervolgens met alle stakeholders, zowel extern als intern, de dialoog aan. Bij een goede ‘dialoog’ wordt niet alleen de visie toegelicht, maar wordt ook geluisterd en waar nodig wordt de ingeslagen richting aangepast.

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Vorig jaar was er veel commotie rond het voorstel van Capgemini om oudere werknemers een loonoffer te vragen met als argument dat hun marktwaarde gedaald is. In veel dagbladen en websites is dit bericht opgenomen en vanuit verschillende standpunten becommentarieerd. Opvallend hierbij is dat bijna iedereen klakkeloos het standpunt overneemt dat de productiviteit van oudere werknemers lager is. Want is dat werkelijk zo?

Uit vergelijkend onderzoek blijkt dat Nederland één van de weinige landen is waar het salaris continu stijgt met de stijgende leeftijd. We kunnen dus als feit aannemen dat oudere werknemers duurder zijn dan jongere werknemers. Over hun toegevoegde waarde is echter veel minder bekend. In een opiniestuk in het FD stelt professor Strikwerda dat met de huidige stand van de informatietechnologie het mogelijk is geworden om van iedere individuele medewerker de toegevoegde waarde te berekenen en op grond daarvan het salaris te bepalen. Hiermee wordt een beloningsbeleid van ‘beloning naar toegevoegde waarde’ haalbaar.

Deze week is de nieuwe CAO voor de schoonmaak-sector afgesloten. In de nieuwe CAO zijn afspraken gemaakt voor respectvol mensenwerk in een markt met enorme prijsconcurrentie. Alleen door de constructieve samenwerking van werkgevers, werknemers en opdrachtgevers kon deze nieuwe CAO afgesloten worden. Vorig jaar sprak ik met Ronald Goedmakers, CEO van Vebego, over de uitdagingen in de schoonmaaksector en de visie van Vebego op mensen, organiseren en sociale innovatie.

Vebego is een internationaal opererend familiebedrijf dat met meer dan 100 werkmaatschappijen actief is in facility services, personeelsdiensten, gezondheidszorg en sociale werkvoorziening. Met bijna 50.000 medewerkers is Vebego actief in Nederland, Duitsland, België, Frankrijk en Zwitserland.

In zijn blog schrijft Ronald Goedmakers: ‘We leven in een tijd waarin groei niet meer vanzelfsprekend is. Doorgaan op gebaande paden betekent voor veel bedrijven minder werk, minder winst en krimpen. Een perspectief dat ik graag inruil voor nieuwe vormen van dienstverlening die iets betekenen. Voor onze klanten en partners, voor onze medewerkers, voor de samenleving’. Vebego is dus werkzaam in de arbeidsintensieve dienstverlening en mensen zijn, met recht, een bepalende succesfactor voor Vebego.

Vebego is actief in markten met een enorme prijsconcurrentie. Hoe blijft Vebego succesvol?

Eind maart is de Gulpener Bierbrouwerij door het Nederlands Centrum voor Familiebedrijven gekozen tot beste familiebedrijf van Nederland en heeft daarmee de Familie Fundament Award gewonnen. Wat maakt Gulpener Bierbrouwerij zo bijzonder?

De Familie Fundament Award wordt georganiseerd door het Nederlands Centrum voor Familiebedrijven (NCFB). Een vierkoppige jury beoordeelt de deelnemende bedrijven op onder andere hun toekomstvisie, financiële prestaties, de mate waarin ze familie bij het bedrijf betrekken, hun mate van maatschappelijk verantwoord ondernemen (MVO), de tevredenheid van klanten en personeel en de manier waarop het bedrijf bestuurd word.

Familiebedrijven vormen een belangrijk, maar vaak onderbelicht segment in de Nederlandse economie.

‘Veel bestuurders zijn ontzet als ze ontdekken hoe loyaal, creatief, krachtig en fantasievol hun medewerkers zijn buiten de acht uur die ze werken’ zegt Manfred Kets de Vries. De essentie van zijn boodschap is dat veel organisaties slechts een klein deel van de potentiële energie van hun medewerkers aanspreken. De vraag is dan natuurlijk: hoe kan dit percentage verhoogd worden?

In een recent artikel stelt Henry Mintzberg dat ‘companies must remake themselves into places of engagement, where people are committed to one another and their enterprise.’ De uitdaging is dus om van de organisatie een gemeenschap te maken waarmee medewerkers echt verbonden zijn. Traditioneel is bij het binden veel aandacht voor de koude kant: arbeidsvoorwaarden en beloning. Echter, energie en enthousiasme komen voort uit het doen van dat waarin je hart gelooft.