Tag: Entreployee

Evolutie van denken over organisaties (2): meer ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie

In het eerste artikel over de evolutie van ons denken over organisaties schreef ik over de ontwikkeling vanaf de Middeleeuwen tot nu. In dit tweede artikel wil ik de evolutie schetsen vanuit een andere invalshoek aan de hand van enkele beelden.

DSC00438

Veel organisaties werken als op bovenstaande foto. Er zijn veel regels en procedures en de medewerkers volgens deze netjes op. Als je naar links wilt afslaan, dan sorteer je netjes voor in het linker vak en je wacht tot het verkeerslicht op groen springt.

Evolutie van denken over organisaties (1): de volgende stap is ‘intrapreneurship’

Ons huidig denken over organisaties leidt tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op snel wijzigende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties.

In de Middeleeuwen bestonden, naast grote organisaties als leger en kerk, eigenlijk alleen zelfstandigen. Deze zelfstandigen, zoals de timmerman en de smid, voerden alle taken uit die zij nodig hadden voor hun bedrijfsvoering: planning, inkoop, productie, verkoop en personeelszaken. Het waren dus complete ondernemers (‘entrepreneurs’). Het vereiste kapitaal voor ondernemen was in die tijd ondergeschikt aan het belang van de kennis en vaardigheden van de vakman. Vanaf de Industriële Revolutie werd kapitaal steeds belangrijker. Denk hierbij aan de benodigde grote investeringen voor stoommachines, mijnen en fabrieken voor massafabricage. Uiteindelijk werd zoveel belang gehecht aan kapitaal en rendement, dat begin 1900, in de tijd van Taylor, de mens verworden was tot een verlengstuk van de lopende band. Kennis en vakmanschap van medewerkers speelden geen rol meer. Nu maken we echter een omslag mee naar een diensteneconomie waarin kennis weer belangrijker wordt en waarin kapitaal geen schaarse factor meer is.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

Innovatief Organiseren: over meer menselijke energie in organisaties

innovatief organiseren omslag deel 3Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Vacatures

Afdelingshoofd Toezicht en Handhaving (Terneuzen)

De RUD-Zeeland stelt zich tot doel om deze taken professioneel, doelmatig en volgens landelijk vastgestelde kwaliteitseisen en dienstverleningsnormen te vervullen. Bekijk alle vacatures

Advertorial

Meer ‘engagement’ door drie gerichte en eenvoudige acties

stress het nieuwe werken hnwRegelmatig verschijnen er onderzoeken (van Gallup en anderen) waaruit blijkt dat het ‘engagement’ van medewerkers laag is. De vraag is: hoe kunnen managers (en medewerkers!) dit gericht en eenvoudig verbeteren?

In een eerder artikel ‘Over het meten en verbeteren van ‘engagement’ en het positief effect op organisatieprestaties’ heb ik ‘engagement’ gedefinieerd als: ‘de combinatie van persoonlijke bevlogenheid en de verbondenheid met werk en organisatie’. Uit de verschillende onderzoeken ontstaat grofweg dit beeld: ongeveer 20% van de medewerkers is bevlogen en betrokken, 70% is neutraal/passief en 10% is absoluut niet betrokken, bijna vijandig. Voor veel mensen geeft werk dus geen voldoening en eigenlijk vinden ze dat ze een ‘rotbaan’ hebben. Als we zouden weten wat de kenmerken zijn van een rotbaan, dan kunnen we vervolgens aan de slag om hierin verbetering te brengen.

Werken in rollen verhoogt betrokkenheid

taken_versus_rollenDe droom van iedere organisatie is een betrokken medewerker. En niet voor niets: de betrokkenheid van medewerkers is een belangrijke indicator voor het succes van de organisatie. Maar hoe creëer je die betrokkenheid?

Wat de organisatie doet

Veel mensen zoeken de aansluiting met de visie en missie van het bedrijf. Het klinkt tenslotte aannemelijk dat je in de gezondheidszorg of onderwijs gaat werken als je ‘iets’ met zorgen of onderwijzen hebt. Toch blijkt dat ook in organisaties waar een duidelijk doel voor handen is, verzuim, uitval en ontevredenheid relatief hoog zijn. De oorzaak is een complex bouwwerk waardoor een relatief kleine eigen regelruimte overblijft voor de individuele medewerker. Dus hoewel de intrinsieke motivatie van de meeste medewerkers hoog is, komen de variabelen die negatief inwerken op de tevredenheid meestal van buiten.

‘Engagement’: over meten, verbeteren en het positief effect op organisatieprestaties

Eerste prijsDe laatste tijd is er opnieuw veel aandacht voor het ‘engagement’ van medewerkers vanwege de grote voordelen die te behalen zijn bij voor organisaties én medewerkers. Volgens Gallup is momenteel gemiddeld slechts 13% van de medewerkers in organisaties ‘engaged’. Het verbeterpotentieel is dus groot. Maar hoe kun je ‘engagement’ meten en verbeteren? En hoe werkt dat door op de prestaties van de organisatie?

Voor het meten van het niveau van ‘engagement’ kom je al gauw terecht bij Gallup. Gallup meet namelijk al tientallen jaren in organisaties over de hele wereld het niveau van ‘engagement’. Daarnaast registreert Gallup de (financiële) prestaties van deze organisaties zodat Gallup ook conclusies kan trekken uit de relatie tussen het niveau van ‘engagement’ en deze prestaties. Het verslag van hun onderzoek, ‘State of the global workplace 2013’, presenteert de belangrijkste bevindingen van Gallup’s doorlopende onderzoek. De overall conclusie in dit rapport is:

Ruimte voor zelfsturing, prima! Maar, wanneer en hoeveel?

sturing zelfsturingVeel grote organisaties sturen (nog) op proces terwijl de dynamiek in de omgeving en de opkomst van zelfbewuste medewerkers vragen om sturing op output en professionaliteit. Maar is dat altijd een betere wijze van organisatiebesturing? En, hoeveel ruimte voor zelfsturing moeten professionals dan krijgen?

Al in 1983 schreef Henry Mintzberg in zijn boek ‘Structures in fives: designing effective organizations’ over de belangrijkste coördinatiemechanismen binnen een organisatie. Mintzberg onderkende vijf elementaire coördinatiemechanismen:

– direct toezicht: medewerkers krijgen directe aanwijzingen van hun leidinggevende;
– onderlinge afstemming: medewerkers bepalen in onderling overleg hun doelen en werkwijze;
– sturen op output: medewerkers worden aangesproken op resultaat, maar kiezen zelf hun werkwijze;
– sturen op proces (of taak): medewerkers volgen (gedetailleerde) geformaliseerde werkinstructies;
– sturen op input (of competenties): medewerkers bepalen hun eigen resultaten en werkwijze vanuit hun deskundigheid.

We lichten in dit artikel toe hoe de toepassing van deze coördinatiemechanismen in de praktijk uitwerkt en welke factoren van belang zijn bij de keuze van de meest geschikte coördinatiemechanismen.

Betere ideeën: komen die van boven of van onder uit de organisatie?

lamp“80 percent of an organization’s potential is in ideas from the frontline, and 20 percent is in ideas from management.”

(The Idea-Driven Organization)

Hij klapt het sprookjesboek dicht en ziet dat de jongste slaapt. Zo’n verhaal voorlezen werkt altijd. Eén zin uit het sprookje blijft door zijn hoofd spoken: de zeven dwergen gaan elke dag fluitend en zingend naar hun werk in de mijn. Ook hij zou dat wel willen, maar ziet en hoort om hem heen het tegenovergestelde. Op het internet leest hij over onderzoeken van Gallup: het lukt al jaren niet echt om de boel te laten swingen op de werkvloer. Zelf denkt hij dat echt contact tussen collega’s en afdelingen de schotten kan doen zakken. Het zou mooi zijn als iedereen er mag zijn met zijn of haar mening en ideeën. Een veilige omgeving is daarvoor wel een voorwaarde.

In zijn hoofd vormt zich het idee om de verhalen te laten stromen, we zijn tenslotte ‘story-telling animals’! Het uitwisselen van kennis en ervaringen kan ook nog eens leiden naar verbeteringen door persoonlijke kennismaking, onderling begrip en respect. Zijn verhaal vormt zich al in zijn hoofd. Het is eigenlijk simpel: het rouleren van collega’s over verschillende afdelingen voor de periode van een week. Aangekomen op de werkplek schrijft hij zijn idee in een e-mail om die met iedereen te delen.

Wat is de toegevoegde waarde van een manager?

logo livingstone kortSteeds vaker worden medewerkers door hun manager beoordeeld en beloond op basis van hun toegevoegde waarde voor de organisatie. Maar wat is eigenlijk de toegevoegde waarde van een manager? Zeker met de opkomst van de zelfsturende professional is dit een actuele en terechte vraag!

Vroeger was de toegevoegde waarde van een manager duidelijk. Henri Fayol heeft, al in 1916, de vijf kerntaken voor managers gedefinieerd, namelijk: voorspellen en plannen, organiseren en zorgdragen voor materialen, werktuigen, kapitaal en personeel, opdrachten geven, coördineren en controleren. De kerntaken van Fayol waren tientallen jaren lang de leidraad voor het denken over management in bijna alle Westerse organisaties. Zijn benadering van organisaties en management is sterk taakgericht, net als die andere belangrijke theorie uit dezelfde tijd, het ‘scientific management’ van Frederick Taylor (bron: Wikipedia).

De denkbeelden van Fayol en Taylor hebben geleid tot een duidelijke taakverdeling tussen managers en medewerkers: de manager denkt en de medewerker doet. En dat beeld voldoet natuurlijk niet meer voor de hedendaagse medewerker.

Waar staat mijn eigen organisatie met innovatief organiseren?

vergezichtIn eerdere artikelen heb ik geschreven over de best-practices van innovatief organiseren. Wellicht vraagt u zich wel eens af: Waar staat mijn organisatie op het gebied van innovatief organiseren? Hoe dichtbij, of hoe veraf, staat mijn organisatie ten opzichte van de best-practices? In dit artikel presenteer ik enkele hulpmiddelen om dat voor u zelf, en bij voorkeur samen met uw collega’s, te bepalen en te bespreken.

De ‘best-practices van innovatief organiseren’ zijn de op dit moment bij mij bekende organisatieprincipes die spraakmakende en succesvolle innovatieve organisaties toepassen. Na de publicatie van mijn eerdere artikel heb ik deze best-practices nog wat bijgewerkt aan de hand van recente inzichten. De actuele best-practices zijn:

1. Onze organisatie heeft een inspirerende en gedragen missie en visie met maatschappelijke relevantie en individuele betekenis
2. De besturing van mijn organisatie is gebaseerd op gedeelde waarden en principes (in plaats van op structuren, regels en procedures)
3. Onze organisatie stimuleert horizontale, onderlinge afstemming tussen medewerkers (van verschillende afdelingen) en geeft ruimte voor participatieve besluitvorming (in plaats van centrale, top-down sturing)