Tag: Innovatiedenken

Innoveren is het proces van ideeën over nieuwe diensten, producten, businessmodellen en organisatievormen omzetten in werkelijkheid. Cruciaal in dat proces zijn de mensen die waarde willen creëren voor de organisatie en maatschappij en passie hebben voor verbeteren en vernieuwen. In veel organisaties echter schiet het innovatievermogen tekort en is de rol van HR zeer beperkt. Wat is de (strategische) rol van HR om dat vermogen te vergroten? Competentie-management werkt onvoldoende – wat wel?

Efficiency en productie waren lange tijd de leidende thema’s voor organisaties. De focus van HR lag bij mensen die optimaal bijdragen aan de productie. In de huidige context van ‘meer met minder’ lijken organisaties nog steeds voor een efficiencyvraagstuk te staan. Maar schijn bedriegt: de leidende vraag van nu is niet efficiency, maar is capaciteiten opbouwen om steeds te kunnen innoveren.

Bij sommige organisaties zit innoveren in de genen – zoals bij Google, Philips, ASML, of de talloze startups. Bij veel andere organisaties is dat niet het geval. Die organisaties beseffen wel dat er meer aandacht moet komen voor innovatie, maar worstelen met hun innovatiemanagement. Zij hebben last van, wat Weiss en Legrand in ‘Innovative Intelligence’ (2011) noemen, een innovatie-gap: meer willen op het gebied van innovatie dan wat daadwerkelijk gepresteerd wordt, en daar moeilijk uitkomen.

Soms worden bestaande organisatie afgeschreven als het om innoveren gaat, alsof het dinosaurussen zijn die uitsterven als toekomstperspectief hebben. Dat is wel eens terecht, maar heel vaak ook niet. Veel grote bestaande bedrijven zijn wel degelijk in staat om te innoveren, en doen dat ook. De beste prestaties van het MKB zien we in de jaarlijkse MKB innovatie top 100. Ook overheden kunnen goed bezig zijn met innovatie – kijk eens naar de Innovatieagenda van Rijkswaterstaat bijvoorbeeld. Maar, bij veel bestaande organisaties kan wel het een en ander verbeterd worden aan innovatiemanagement, om zo betere innovatieprestaties te bereiken.

‘Vroeger’ was innoveren duidelijk. De was moest schoner en zachter, de auto comfortabeler, de bril multifocaal en de cassetterecorder deed zijn intrede. Toen kwamen de innovaties van technici van bedrijven. Die werkten in een afdeling Research & Development waar in laboratoria door specialisten gewerkt werd aan nieuwe producten. Agrarische bedrijven organiseerden zich en werden door laboratoria en de Universiteit van Wageningen gesteund om nieuwe rassen te kweken en exploiteren.

Dat was toen. Maar de wereld is veranderd – is VUCA geworden (volatile, uncertain, complex and ambiguous). In het diensten- en informatietijdperk van nu met wereldwijde concurrentie is innoveren niet meer beperkt tot nieuwe producten maken en niet meer beperkt tot de industrie. Het gaat nu naast nieuwe producten veel meer om nieuwe diensten, om nieuwe werkprocessen, om een nieuwe manier van organiseren, een nieuw business model, een nieuwe branding, om nieuwe klantrelaties. Er bestaan natuurlijk nog genoeg grotere bedrijven met een R&D unit, maar in de rest van de organisatie moet ook worden geïnnoveerd. Innoveren zit tegenwoordig, als het goed is, in alle hoeken van de organisatie, overal wordt gestreefd naar incrementele en meer radicale verbeteringen om meer waarde te creëren. Dat geldt voor de zorg, overheid, zakelijke dienstverlening, kunst en cultuur evenzeer als voor de industrie.

De afgelopen jaren hebben veel organisaties Het Nieuwe Werken (HNW) ingevoerd. Maar dat is vaak beperkt gebleven tot thuiswerken en een nieuwe kantoorinrichting. De organisatiestructuur, de aansturing van de medewerkers, de onderlinge samenwerking en de verdeling van bevoegdheden & verantwoordelijkheden zijn ongewijzigd gebleven. Ook het functiehuis en het beoordelings- & beloningssysteem zijn niet aangepast. Hierdoor hebben deze organisaties niet de maximale voordelen behaald.

De Wet van Iske zegt hierover:

Anders geformuleerd: Nieuwe Technologie + Oude Organisatie leidt tot minder resultaat dan Nieuwe technologie + Nieuwe Organisatie. Dat is ook wat professor Volberda zegt: technologische innovatie alleen is niet voldoende, het moet altijd gepaard gaan met sociale innovatie.

Om de maximale voordelen te behalen uit Het Nieuwe Werken, om ons werk écht nieuw in te richten, moet dus ook de organisatie innovatief ingericht worden.

Bij het lezen van ‘Toppers’ denkt u natuurlijk gelijk aan een volle ArenA, maar dit verhaal begint in de Jaarbeurs te Utrecht.

“Nieuwsgierigheid naar kennis over het vakgebied maakt het verschil tussen gewoon presteren en excelleren”, aldus een Portugese arbeidsfilosoof. Waar beter kun je die nieuwsgierigheid bevredigen dan op een vakbeurs? In najaar 2014 vond de beurs ‘Industrial Processing’ plaats, de grootste vakbeurs voor de totale natte en droge procesindustrie in de Benelux. Bij procesindustrie moet je denken aan bedrijven die voedingsmiddelen, schoonmaakmiddelen of medicijnen produceren of zorgen voor onze watervoorziening. De exposanten op de beurs tonen de laatste trends, producten en ontwikkelingen op het gebied van procesapparatuur, -engineering en -automatisering. Allerlei noviteiten wachten daar op nieuwsgierige beursgangers.

Altijd nuttig zo’n beurs, maar zeker zo leerzaam is het als operators van verschillende bedrijven samen in gesprek gaan over zaken die hun bezighouden.

Eerder heb ik geschreven over het belang van voldoende ruimte voor zelfsturing en zelforganisatie bij medewerkers in organisaties. Eén van de doelen hiervan is natuurlijk het stimuleren van echte, vernieuwende creativiteit. Creativiteit die leidt tot baanbrekende innovaties in producten en processen.

Onlangs kwam ik dit filmpje over creativiteit tegen op YouTube:

Het filmpje laat mooi zien dat, onder tijdsdruk, de kinderen bijna allemaal dezelfde tekening maken. Terwijl, gegeven de tijd en ruimte, de kinderen de meest fantasievolle creaties maken.

‘Alles wat werkelijk groots en inspirerend is, is gecreëerd door een individu dat kon werken in vrijheid’ (Albert Einstein)

Om vragen of problemen op te lossen, maakt men het best gebruik van het Cruciale Dialoogmodel. Het model is vooral nuttig als leidraad bij het voeren van Cruciale Dialogen en voor de communicatie met anderen wanneer een Cruciale Dialoog dreigt mis te gegaan.

Het Cruciale Dialoogmodel is zoals reeds gesteld een toepassing van het creatief wisselwerkingsproces dat prachtig beschreven is in het boek van mijn vrienden Charlie Palmgren en Stacie Hagan ‘The Chicken Conspiracy’. Dit creatief wisselwerkingsproces, een duurzaam natuurlijk proces, werd ontdekt door de Amerikaanse filosoof en theoloog Henry Nelson Wieman en transformeert de huidige werkelijkheid in de gewenste toekomst.  Het is de bron van menselijke creativiteit en wordt door Wieman ook het “Creatieve Goed” genoemd.

Het Cruciale Dialoogmodel beschrijft de vier fasen van het creatief wisselwerkingsproces als volgt (figuur 1):

1. Communicatie: omvat enerzijds het met integriteit delen van Feiten, Waarnemingen en Objectieve Gegevens en anderzijds het nederig luisteren naar wat de ander te zeggen heeft.
2. Appreciatie: het ‘positief’ interpreteren van deze feiten door de boodschap te appreciëren, zowel wat gelijklopend is aan wat wij als ’waar’ ervaren, als wat verschillend is (door de filtering doorheen onze referentiekaders). Daarbij zet men zich volledig in om deze verschillen vruchtbaar aan te wenden teneinde te begrijpen en te leren.

Het LEAN-gedachtegoed heeft ook haar weg gevonden naar veel organisaties in het sociale domein. De kosten moeten omlaag door het veranderen van processen zodat je optimaal klantwaarde toevoegt en daarmee verspilling reduceert. We zien echter dat de implementatie van LEAN helaas niet altijd tot het gewenste resultaat leidt. Zo worden procesverbeteringen wel bedacht, maar stagneert de implementatie en blijven de nieuwe procesbeschrijvingen ongebruikt in de kast liggen. Of worden ze wel gebruikt, maar is er geen sprake van een proces van continue verbeteren. Hoe komt dit?

Procesbeschrijvingen ongebruikt ‘in de kast’

Een van de oorzaken is dat procesveranderingen soms maar door een klein groepje zijn bedacht en ‘over de rest uitgerold’ wordt.

Op donderdag 4 september heeft de bijeenkomst ‘innoveren kun je leren’ plaatsgevonden. Organisaties en managers zijn steeds op zoek naar verbetermogelijkheden. Dat vraagt om innovatiekracht, maar wat is innoveren eigenlijk?

De deelnemers deelden hun inzichten en benoemden als gemene deler dat in eerste instantie vaak gedacht wordt aan productinnovaties en revolutionaire stappen. ‘Maar eigenlijk zit het eerder in kleine stappen’, zegt een deelnemer, ‘Op een andere manier durven kijken naar zaken, buiten je eigen context en met een mix (diversiteit) aan mensen. Dan kunnen ideeën ontstaan en problemen of vraagstukken op een andere – innovatieve – manier aangepakt worden’. Zo vertelde een andere deelnemer dat hij een opdracht kreeg vanuit een training om een vernieuwend idee aan te leveren. Zijn focus hierop zorgde ervoor dat hij anders ging kijken. ‘Kan ik andere materialen toepassen in ons product?’. En zijn idee was geboren!

In een vorige column had ik het over Creatieve Wisselwerking, het proces dat de Leider is en zorgt voor continue verbetering. Ik stelde toen ook m’n formule (CI)² of ‘Continuous Improvement through Creative Interchange’ voor. In deze column wil ik dieper ingaan op een praktische toepassing van Creatieve Wisselwerking: Cruciale Dialogen, uitgaande van mijn boek ‘Cruciale dialogen, het dagelijks beleven van Creatieve wisselwerking’ (2012).

De Cruciale Dialogen Methodiek

Wat de Cruciale Dialogenmethodiek van andere methodieken onderscheidt, is het feit dat deze onmiddellijk en dagelijks toepasbaar is. Wanneer de methodiek consequent en consistent wordt toegepast, zullen er uiteindelijk meer oplossingen in kortere tijdspanne gegenereerd (creativiteit) én toegepast worden (innovatie) zodat dus meer werk in kortere tijd zal worden verricht. Dit alles resulteert ook in minder werkdruk en uiteindelijk in minder stress. Er is aan de Cruciale Dialogenmethodiek echter ook een reëel gevaar verbonden. Indien de methodiek niet consequent en consistent wordt toegepast, komt van dit alles niet veel terecht en loert de ontgoocheling en demotivatie om de hoek.

Aan u de keuze, want daar gaat het om, men dient bewust voor Cruciale Dialogen te kiezen.