Tag: HRM

Al eerder schreven wij over ‘engagement’, over de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers bij hun werk en organisatie. Dat we hier nu weer over schrijven, komt omdat een hoog ‘engagement’ belangrijk is: het maakt medewerkers gelukkiger en het maakt organisaties innovatiever en productiever. Dit keer presenteren we een eenvoudige test waarmee u zelf kunt boordelen hoe ‘engaged’ u zelf bent en die u kunt gebruiken om in gesprek te gaan met uw medewerkers over hun  ‘engagement’.

De zelftest bestaat uit drie stappen. In stap 1 beantwoordt u drie vragen en in stap 2 nogmaals drie vragen waarbij u de antwoorden uit stap 1 gebruikt. In stap 3 reflecteert u op de antwoorden van de vragen in stap 1 en stap 2 en kunt u uw conclusies trekken.

Weet jouw baas graag het naadje van de kous en heeft hij vervolgens enorm lang nodig om een besluit te nemen? Grote kans dat hij een ‘aardetype’ is. Heb je een baas die dol is op het grote gebaar? Dan zou hij best eens een ‘vuurtype’ kunnen zijn. Als hij altijd alles over iedereen weet en op de hoogte is van de laatste nieuwtjes heb je waarschijnlijk een ‘luchtbaas’. Of is jouw baas een rustige, vriendelijke en gevoelige figuur? Dan behoort hij waarschijnlijk tot het ‘watertype’. In een tweetal artikelen belicht Katinka Velthuijs de specifieke eigenschappen, kenmerken en eigenaardigheden van deze vier types. Deze week aandacht voor de ‘luchtmanager’, de ‘watermanager’ en ‘In je element’ (het slot van deze serie).

De ‘luchtmanager’

Lucht

Symboliek: lucht geeft zuurstof, ruimte, leefbaarheid, vrijheid en verbinding. Lucht is de drager van klank, hij communiceert, bevrucht, lost op, brengt regen en bliksem. Lucht heeft geen vaste smaak, geur of kleur en is, net als water, zonder vaste vorm. Lucht geeft dynamiek: ‘Er waait een frisse wind’. Lucht verspreidt het vuur, waait over de aarde en neemt het water in zich op.

Weet jouw baas graag het naadje van de kous en heeft hij vervolgens enorm lang nodig om een besluit te nemen? Grote kans dat hij een ‘aardetype’ is. Heb je een baas die dol is op het grote gebaar? Dan zou hij best eens een ‘vuurtype’ kunnen zijn. Als hij altijd alles over iedereen weet en op de hoogte is van de laatste nieuwtjes heb je waarschijnlijk een ‘luchtbaas’. Of is jouw baas een rustige, vriendelijke en gevoelige figuur? Dan behoort hij waarschijnlijk tot het ‘watertype’. In een tweetal artikelen belicht Katinka Velthuijs de specifieke eigenschappen, kenmerken en eigenaardigheden van deze vier types. Deze week een korte inleiding en aandacht voor de ‘vuurmanager’ en de ‘aardemanager’.

Inleiding

De elementen vuur, aarde, lucht en water als basis van ons bestaan: een opvatting die door de eeuwen heen in tal van culturen terugkeert. Zo spreekt de Hindoeïstische filosofie van ‘Tattva’ (dat wat gegeven is) en ziet het Boeddhisme de vier elementen (‘Rupa’) als bouwstenen van de materiële wereld (‘Pali’). Ook de Griekse mythologie kent plastische verhalen over de kennismaking van de mens met de elementen, zoals de avonturen van de overmoedige god Prometheus.

In het eerste artikel over de evolutie van ons denken over organisaties schreef ik over de ontwikkeling vanaf de Middeleeuwen tot nu. In dit tweede artikel wil ik de evolutie schetsen vanuit een andere invalshoek aan de hand van enkele beelden.

Veel organisaties werken als op bovenstaande foto. Er zijn veel regels en procedures en de medewerkers volgens deze netjes op. Als je naar links wilt afslaan, dan sorteer je netjes voor in het linker vak en je wacht tot het verkeerslicht op groen springt.

Ons huidig denken over organisaties leidt tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op snel wijzigende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties.

In de Middeleeuwen bestonden, naast grote organisaties als leger en kerk, eigenlijk alleen zelfstandigen. Deze zelfstandigen, zoals de timmerman en de smid, voerden alle taken uit die zij nodig hadden voor hun bedrijfsvoering: planning, inkoop, productie, verkoop en personeelszaken. Het waren dus complete ondernemers (‘entrepreneurs’). Het vereiste kapitaal voor ondernemen was in die tijd ondergeschikt aan het belang van de kennis en vaardigheden van de vakman. Vanaf de Industriële Revolutie werd kapitaal steeds belangrijker. Denk hierbij aan de benodigde grote investeringen voor stoommachines, mijnen en fabrieken voor massafabricage. Uiteindelijk werd zoveel belang gehecht aan kapitaal en rendement, dat begin 1900, in de tijd van Taylor, de mens verworden was tot een verlengstuk van de lopende band. Kennis en vakmanschap van medewerkers speelden geen rol meer. Nu maken we echter een omslag mee naar een diensteneconomie waarin kennis weer belangrijker wordt en waarin kapitaal geen schaarse factor meer is.

De Plan-Do-Check-Act-cyclus (PDCA) wordt door veel managers gebruikt als instrument om prestaties te beoordelen en te verbeteren. De PDCA-cyclus is vooral gericht op zakelijke, korte termijn verbeteringen en spreekt onze rationele kant aan. Minder bekend is de Inspireren-Mobiliseren-Waarderen-Reflecteren-cyclus (IMWR). Deze richt zich op het individuele, persoonlijke leren en spreekt vooral onze emotionele kant aan. Hoe kunnen we deze verander- of verbeterwielen combineren om een lerende organisatie realiseren? Een organisatie die presteert op de korte termijn en leert voor de langere termijn.

Omgevingsfactoren zijn voor alle organisaties gelijk en moeilijk beïnvloedbaar. Of een organisatie wel of niet succesvol is, wordt dus bepaald binnen de organisatie en dan vooral door de mensen die daar werken. De organisaties die er echt uit zullen springen in de toekomst zijn de organisaties die ontdekken hoe ze op alle niveaus gebruik kunnen maken van de bereidheid en het vermogen tot leren en presteren van hun mensen. Innovatief organiseren wordt daarmee een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel.

Ons huidig denken over organisaties leidt echter tot veel problemen. Denk hierbij aan niet-gemotiveerde medewerkers, complexe besluitvorming en onvoldoende inspelen op de veranderende behoeften van klanten. Veel van deze problemen zijn te begrijpen uit de evolutie van ons denken over organisaties. De huidige managementmodellen zijn namelijk gebaseerd op ideeën die stammen uit het einde van de 18^e eeuw. Vanaf de Industriële Revolutie is binnen organisaties steeds meer een tweedeling ontstaan tussen het denken en het doen. De managers trokken het denken naar zich toe en de medewerkers moesten gewoon doen. Steeds vaker wringt dit model nu met de eisen die een dynamische omgeving stelt aan organisaties.

Voor organisaties die succesvol willen blijven, is innovatief organiseren de oplossing. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan?

Voor mijn werk lees ik veel managementboeken. De meeste boeken die ik lees, heb ik zelf ergens gevonden. Soms stuurt een uitgever mij een nieuw uitgekomen managementboek. Zo heb ik nu het boek ‘Inburgeringscursus voor managers’ (2016) van Joop Swieringa gelezen.

Volgens Swieringa “Mag je pas iets veranderen als je weet waarom iets is zo als het is”. Dat is dan ook de rode draad in dit boek: een beeld schetsen van de huidige veel gebruikte ‘managementtaal’ – en dat is niet best – om vanuit dit inzicht te zorgen voor initiatieven voor verbetering.

Het boek gaat dus over ‘managementtaal’, over de manier waarop managers praten. Managers die ‘communiceren’ in plaats van praten met hun medewerkers, die ‘motiveren’ in plaats van opdrachten geven en die geen problemen zien, maar alleen ‘uitdagingen’. Dit boek vertelt de oningewijden over de geheimen van deze managementtaal en met alles wat daar aan opvattingen, gedachten, regels en codes achter en onder zit.

Regelmatig verschijnen er onderzoeken (van Gallup en anderen) waaruit blijkt dat het ‘engagement’ van medewerkers laag is. De vraag is: hoe kunnen managers (en medewerkers!) dit gericht en eenvoudig verbeteren?

In een eerder artikel ‘Over het meten en verbeteren van ‘engagement’ en het positief effect op organisatieprestaties’ heb ik ‘engagement’ gedefinieerd als: ‘de combinatie van persoonlijke bevlogenheid en de verbondenheid met werk en organisatie’. Uit de verschillende onderzoeken ontstaat grofweg dit beeld: ongeveer 20% van de medewerkers is bevlogen en betrokken, 70% is neutraal/passief en 10% is absoluut niet betrokken, bijna vijandig. Voor veel mensen geeft werk dus geen voldoening en eigenlijk vinden ze dat ze een ‘rotbaan’ hebben. Als we zouden weten wat de kenmerken zijn van een rotbaan, dan kunnen we vervolgens aan de slag om hierin verbetering te brengen.

De droom van iedere organisatie is een betrokken medewerker. En niet voor niets: de betrokkenheid van medewerkers is een belangrijke indicator voor het succes van de organisatie. Maar hoe creëer je die betrokkenheid?

Wat de organisatie doet

Veel mensen zoeken de aansluiting met de visie en missie van het bedrijf. Het klinkt tenslotte aannemelijk dat je in de gezondheidszorg of onderwijs gaat werken als je ‘iets’ met zorgen of onderwijzen hebt. Toch blijkt dat ook in organisaties waar een duidelijk doel voor handen is, verzuim, uitval en ontevredenheid relatief hoog zijn. De oorzaak is een complex bouwwerk waardoor een relatief kleine eigen regelruimte overblijft voor de individuele medewerker. Dus hoewel de intrinsieke motivatie van de meeste medewerkers hoog is, komen de variabelen die negatief inwerken op de tevredenheid meestal van buiten.