Tag: Samenwerking

Organiseren: van gestold wantrouwen naar vloeiend samenwerken en aanpassen

Het organigram en de functiebeschrijvingen: het zijn allemaal vormen van gestold wantrouwen. Wantrouwen dat medewerkers meer doen dan hun bevoegdheden toestaan of minder doen dan hun verantwoordelijkheden vereisen. Vaak is organiseren dan ook stollen in plaats van flexibel maken.

Organiseren is vandaag de dag bij veel organisaties gelijk aan vastleggen (‘stollen’). Alles wat nodig is om de doelen te bereiken en het werk te organiseren wordt vastgelegd in schema’s, regels en procedures. Wanneer de omgeving om aanpassing van de organisatie vraagt, dan zijn verandermanagement of reorganisaties niet langer de remedie want reorganiseren is gewoon hernieuwd stollen op een andere manier. Om echt wendbaar te zijn (‘agile’ of ‘adaptief’), heb je een volledig flexibele organisatie nodig die zich snel, zonder wrijving en continu kan aanpassen.

reorganisatie

Traditionele vormen van organisatie-inrichting hebben vooral aandacht voor de statische elementen, zoals afdelingen en handboeken. Flexibele of adaptieve organisaties richten zich daarentegen veel meer op de dynamische elementen, zoals samenwerken, communiceren, reflecteren, leren, informatie vergaren en kennis delen (dit zijn niet toevallig allemaal werkwoorden). In een flexibele organisatie bepaalt niet het organigram of het management hoe binnen de organisatie wordt samengewerkt of hoe de organisatie zich aanpast aan de omgeving, maar wordt de aard en werking van de organisatie bepaald door dynamische processen.

Nieuwste inzichten en best practices voor innovatief organiseren

innovatief organiseren omslag deel 4‘Sociale innovatie is eerst je eigen organisatie verbeteren zodat je nieuwe producten en diensten kunt genereren’, aldus professor Henk Volberda. Sociale innovatie, ofwel innovatief organiseren, wordt steeds vaker een belangrijk en onderscheidend concurrentievoordeel. Maar hoe pak je innovatief organiseren aan? Hoe mobiliseer je de energie, het denkvermogen en het initiatief van alle medewerkers in de organisatie? En dat op een wijze die aantrekkelijk is voor alle stakeholders, dus voor aandeelhouders, management en medewerkers. En hoe zorg je ervoor dat het werkt op de korte termijn (presteren), maar ook op de lange termijn (leren)?

De zoektocht naar de theorie en praktijk van innovatief organiseren al veel inzichten opgeleverd. Deze heb ik de afgelopen jaren gepubliceerd op InnovatiefOrganiseren.nl en in 2014 gebundeld in een drietal e-books. De ontwikkelingen staan echter niet stil en regelmatig komen nieuwe inzichten beschikbaar. De belangrijkste nieuw inzichten heb ik nu gebundeld in ‘Innovatief Organiseren: Nieuwste inzichten en best practices’.

De komende jaren zullen we ongetwijfeld weer veel nieuwe start-ups zien met allerlei disruptieve technologieën en business modellen, net zoals de afgelopen jaren Uber en AirBnB. Dit soort startende organisaties is bijna altijd, van nature, georganiseerd volgens de innovatieve best-practices. Daarnaast zijn er tienduizenden bestaande organisaties die ook nieuwe technologie in gebruik zullen nemen. Ook voor hen geldt dat technologische innovatie alleen succesvol zal zijn met sociale innovatie.

Boek van de week

Opleidingen

Bekijk alle opleidingen

‘Reinventing Organizations’: een integrale visie op innovatief organiseren

reinventing organizationsOnlangs is de Nederlandse vertaling verschenen van het boek ‘Reinventing Organizations’ (2014) van Frederic Laloux. Enkele maanden geleden las ik de oorspronkelijke, Engelstalige versie. Graag breng ik dit uitstekende boek (nogmaals) onder uw aandacht.

Het boek van Laloux heeft als ondertitel: ‘A guide to creating organizations inspired by the next stage of human consciousness’. Volgens Laloux heeft de evolutionaire ontwikkeling van het menselijk bewustzijn namelijk steeds de gangbare organisatievorm op dat moment in dpe geschiedenis bepaald. In de fase waarin we nu zijn aangeland, hebben steeds meer mensen een hoger bewustzijn en dat maakt een volgende generatie organisatievormen (‘Teal organizations’) mogelijk gebaseerd op zelforganisatie en zelfsturende teams (‘self-management’).

In het begin is het boek heel filosofisch, maar al snel presenteert Laloux veel voorbeelden van ‘self-management’ uit de praktijk van bestaande organisaties. Allerlei vragen die je zou kunnen hebben bij ‘self-management’, zoals ‘hoe vindt de besluitvorming plaats?’, ‘wie bepaalt de doelen?’ en ‘hoe doen we de beoordeling en beloning?’, komen allemaal aan de orde en worden van concrete antwoorden voorzien die nu al in de praktijk worden toegepast.

Vacatures

Manager Engineering (Breda)

Voor een toonaangevende en innoverende achtbaanfabrikant zijn wij op zoek naar een Manager Engineering. Met ruim 300 medewerkers ontwikkelen ze van thrill- tot familyrides en maatwerkproj... Bekijk alle vacatures

Advertorial

Leidinggeven met de werking van de hersens in gedachten

hersens sociale interactieAl in 2009 publiceerde David Rock zijn artikel: ‘Managing with the brain in mind’. Het artikel heeft als ondertitel: ‘neurowetenschappelijk onderzoek onthult steeds meer over de menselijke kenmerken van high-performance organisaties’. Toch wordt anno 2015 door veel leidinggeven weinig gebruik gemaakt van deze bevindingen.

Uit recent neurowetenschappelijk onderzoek blijkt dat de hersenen een sociaal orgaan zijn. Belangrijke fysiologische en neurologische reacties in de hersens ontstaan vooral door sociale interactie. De meeste activiteit in onze hersens gaat over ons denken over andere mensen en over onszelf. Een bijzonder sterke reactie is hoe onze hersens, en daarmee ons gedrag en ons welbevinden, reageren op externe bedreigingen en beloningen.

Uit het onderzoek blijkt dat vijf kenmerken zorgen voor een high-performance organisatie met een klimaat dat zorgt voor een minimaal gevoel van bedreiging en voor maximaal gevoel van beloning bij haar medewerkers. Deze kenmerken zijn (in het Engels): Status, Certainty, Autonomy, Relatedness en Fairness, afgekort tot het acroniem SCARF.

Status (status)

Mensen zijn constant bezig met hun positie in de sociale hiërarchie en beoordelen iedere interactie met anderen op de gevolgen voor hun relatieve sociale status.

Over Authenticiteit, Transparantie en Kwetsbaarheid in het kader van Creatieve Wisselwerking

Een van de vier karakteristieken van het Creatief wisselwerkingsproces is: ‘Authentieke Interactie’. Tijdens opleidingen die ik geef rond ‘Cruciale dialogen’ en ‘Creatieve wisselwerking’ wordt me vaak de vraag gesteld: “Veronderstelt Creatieve wisselwerking, en dus Authenticiteit, dat men totaal transparant dient te zijn?”. Door die vraag heb ik me gerealiseerd dat ik soms Authenticiteit en Transparantie als synoniemen gebruik, hoewel deze begrippen dat niet zijn: Authenticiteit is echt, dus oprecht delen (de manier waarop u iets deelt) en Transparantie is hoeveel je deelt (wat u deelt). In één ‘quotable’ zin: “Transparantie gaat over hoeveel je deelt en authenticiteit is de echtheid van wat je deelt en van je acties.”

Authentiek zijn op het internet

Op Sociale Media betrap ik me er op dat ik soms aarzel vooraleer ik op de ‘zend’ knop duw. Daarbij flitst volgende vraag door mijn hoofd: “Zou ik dat wel doen?” en ontspint zich ogenblikkelijk een cruciale dialoog met mezelf. Op Twitter vooral, maar ook op LinkedIn, komt het voor dat mijn authenticiteit – dus wat ik oprecht deel – nogal eens in het verkeerde keelgat schiet van diegene die mijn tekst leest.

Hoe dat komt leg ik voor de eenvoud uit met het ‘basismodel communicatie volgens James Stappers (1988).

Managen: de kunst van het balanceren van belangen en verwachtingen

Onlangs was ik op uitnodiging van ADP Nederland te gast bij het ‘HR Vision Dinner’ en daar was als gastspreker uitgenodigd Jerry Tims van FedEx. Hij vertelde over het grote belang dat FedEx hecht aan de kwaliteit van het management en dan vooral aan de kwaliteit van de eerstelijns managers want dat zijn de teams die de diensten leveren aan de klant.

FedEx heeft dan ook een uitgesproken visie op de taak van een manager, namelijk het bewaken van de gezonde balans tussen de belangen van People (medewerkers), Service (dienstverlening aan de klant) en Profit (winst voor de aandeelhouder). Intern spreekt men bij FedEx over het ‘PSP-model‘.

Vaak vallen de belangen van medewerkers, klanten en aandeelhouders samen: tevreden klanten leiden tot meer winst en ook tot meer voldoening of beloning voor medewerkers. Maar soms botsen de belangen, denk aan de situatie waarin een medewerker op een dag verlof wil en op dezelfde dag heeft een klant een spoedopdracht waarvoor ook een (duurdere) uitzendkracht kan worden ingehuurd. Dan is het de taak van de manager om deze verschillende belangen te wegen en een beslissing te nemen. In de ene situatie geeft de manager verlof aan de medewerker en huurt zij een uitzendkracht in ten koste van de winst en in de andere situatie zal de manager de aanvraag voor verlof van de medewerker weigeren.

Zelfsturing heeft duidelijke voordelen, maar wat zijn de nadelen en gevaren?

Het afgelopen jaar heb ik enkele malen geschreven over de voordelen van zelfsturing. Voordelen voor de medewerker en voor de organisatie. Maar wat zijn eigenlijk de nadelen en gevaren? Om eerlijk te zijn, had ik daar nog niet over nagedacht. Pas toen ik het boek ‘De 360 graden werknemer, de nieuwe arbeidscultuur en de eindeloze concurrentie’ (2012) van Jan Blommaert, Paul Mutsaers en Hans Siebers had gelezen, realiseerde ik mij de gevaren van te ver doorgevoerde zelfsturing.

Volgens de auteurs hanteert de EU sinds 2007 het begrip ‘flexicurity’ als doctrine voor de inrichting van de arbeidsmarkt. Flexicurity is in deze gedachte de optimale combinatie van flexibiliteit en zekerheid, van flexibele arbeid en job security. Het nieuwe EU-beleid is gericht op het verhogen van de Europese concurrentiekracht door het continu verlagen van de kosten van arbeid. Om dit te bereiken wordt de verantwoordelijkheid om zich voortdurend aan te passen aan wijzigingen op de arbeidsmarkt bijna volledig bij de werknemer gelegd. De verantwoordelijkheid van de overheid of de werkgevers wordt daarbij gevaarlijk kleiner.

Het afremmend proces: De Vicieuze Cirkel

Het Creatief wisselwerkingsproces (rechter tandrad), dat aan de basis ligt van het Cruciale Dialoogmodel, en de Vicieuze Cirkel (linker tandrad) zijn twee elkaar tegenwerkende processen. Wanneer enerzijds het creatief wisselwerkingsproces de bovenhand neemt, leren en veranderen wij met de snelheid van een peuter. Wanneer we anderzijds gevangen zitten in onze Vicieuze Cirkel, remt deze het positief veranderingsproces danig af, met alle gevolgen van dien. Een van de nefaste gevolgen is weerstand tegen verandering; weerstand tegen persoonlijke transformatie ook op gebied van verandering van gedrag.

vicieuze cirkel

(klik op afbeelding voor meer details)

Voorstelling van de Vicieuze Cirkel

De mens heeft van bij de geboorte waarde. Deze intrinsieke waarde werd niet verdiend, ze werd geschonken. Deze aangeboren Intrinsieke Waarde is de kwaliteit die [iemand] waardevol maakt; de kwaliteit binnenin de persoon die waardering of respect afdwingt en is dus verschillend van verworven extrinsieke waarde. Iedereen heeft intrinsieke waarde; edoch, de meeste mensen beleven hun initiële waarde niet (meer) en zijn angstig en soms ook hypocriet geworden.

Dialoog: de kunst van het samen denken en samen werken

dialoogVeel organisaties benutten de mogelijkheden van het samen denken en samen werken nog onvoldoende. Een belangrijke oorzaak is het niet goed kunnen omgaan met de complexiteit van relaties tussen mensen. ’Dialoog’ kan een bruikbaar instrument zijn overal waar samenwerken en relaties belangrijk zijn: in ons privé leven, in organisaties en bij maatschappelijke vraagstukken. Dialoog helpt om beter met elkaar te praten, om samen te denken en zo onze collectieve intelligentie te benutten voor betere oplossingen.

Bij samen werken en samen denken gaat het steeds om onze relatie met andere mensen. De meeste mensen hebben echter moeite met de ‘onderstroom’ in de relatie terwijl de onderstroom vaak hetgene is dat mensen samen brengt of uit elkaar drijft. Het grootste gedeelte van onze communicatie vindt namelijk niet plaats in de bovenstroom, maar in de onderstroom (als botsende of met elkaar versmeltende ijsbergen).

Zelfsturende teams: Onbedoeld geen verandering rondom klant

duizeligWe willen graag dat de cliënt meer regie neemt en zelfredzaam wordt en dat willen we dan logischerwijze ook voor de medewerkers ‘aan het bed’ (de zorgprofessional). Bovendien is ons duidelijk gemaakt, door onder meer de politiek, dat wijken en lokale netwerken steeds belangrijker worden. Mede hierom gaan organisaties in zelfsturende, zelforganiserende en/ of zelfstandige teams (ZZZ-teams) werken. De redenering is niet zo gek: Doordat medewerkers meer regelruimte hebben (ze mogen meer bepalen en kunnen meer zelf regelen) kunnen ze sneller acteren richting de klant en verschil maken voor een klant. Hierbij rekening houdend met de unieke waarde van het systeem van de klant.

Onbedoeld nog niet bereikt. Dat is mooi, maar inmiddels ben ik de afgelopen tijd bij zoveel organisaties betrokken die met deze ontwikkeling bezig zijn. Het valt me steeds meer op dat alle aandacht en focus uitgaat naar de wijze van organiseren binnen en rondom de teams en dat er vaak te weinig aan de klant toe wordt gekomen, laat staan om anders met klanten te werken (‘naar zorgen dat’ en ‘handen op de rug’ etc). Onbedoeld bereiken veel organisaties nog niet wat ze wel voor ogen hadden.