Tag: Vertrouwen

Het nieuwe boek van Daniel Ofman, ‘Inspiratie en inzet in organisaties’ (2014), heb ik in één ruk uitgelezen. De heldere manier van uitleggen, de bruikbaarheid van zijn modellen en de herkenbaarheid en menselijke maat van zijn ideeën spraken mij erg aan.

In het boek van Ofman kunnen twee delen met ieder een eigen thema onderscheiden worden. In het eerste deel legt Ofman de nadruk op het belang van een integrale aanpak voor het faciliteren van ontwikkelingsprocessen binnen organisaties en in het tweede deel laat hij zien hoe zijn eerder geformuleerde model van de kernkwadranten praktisch toepasbaar is in deze integrale aanpak.

Integrale organisatieontwikkeling

Volgens Ofman zijn de thema’s die in elke organisatie, elke dag, in elke bijeenkomst en bij ieder onderwerp aan de orde zijn en aandacht vragen, HET, WIJ en IK:

Hebben succesvolle leiders bepaalde kenmerkende persoonlijke eigenschappen? En zo ja, welke zijn dat dan? Deze vragen zijn de afgelopen jaren vele malen onderzocht en met de antwoorden zijn vele managementboeken gevuld.

Onlangs las ik echter een ontluisterend meta-onderzoek – een onderzoek naar de uitkomsten van andere onderzoeken hierover van de afgelopen 30 jaar – en de conclusie hiervan was dat er eigenlijk geen specifieke kenmerken zijn die statistisch significant zijn voor de verklaring van succes. Met andere woorden: succesvolle leiders zijn net zo vaak bescheiden of autoritair als gewone medewerkers en waar de ene leider succesvol is door autoritair te zijn is de andere dat door bescheiden te zijn en ruimte te laten voor de medewerkers. Hoewel niet statistisch significant, waren de enige opvallend vaak voorkomende kenmerken van succesvolle leiders: intelligentie, extraversie en actiegerichtheid.

Onlangs verscheen het nieuwe boek van Katinka Velthuijs: ‘Hoezo, de baas?’. Het boek heeft als ondertitel ‘van lijstjes naar leiderschap’ en gaat over de nadelen van ‘traditioneel, hiërarchisch leidinggeven’ en de voordelen van ‘nieuw, mensgericht leidinggeven’.

Volgens Velthuijs lijden veel bedrijven aan dezelfde kwaal: ze richten zich alleen nog maar op efficiency en winstbejag. Het gevolg hiervan is dat bedrijven het drukker hebben met het behalen van hun eigen doelstellingen dan met het leveren van waarde voor de klant. Kwaliteit en service zijn geen vanzelfsprekend uitgangspunt meer, maar een gunst die veel bedrijven alleen nog bereid zijn te verlenen onder grote druk.

Velthuijs onderzoekt in haar boek de consequenties van deze verschuiving van externe naar interne gerichtheid. En vooral wat deze verschuiving voor gevolgen heeft voor de medewerkers. Verder bekijkt ze hoe de verschraling van arbeidsvreugde, die hier een direct gevolg van is, kan worden tegengegaan en hoe medewerkers weer eer van hun werk kunnen krijgen. Ze beschrijft een nieuwe manier van leidinggeven die meer ruimte biedt aan de persoonlijke talenten van medewerkers en deze optimaal weet te benutten.

De Brusselse rechtbank besloot de ‘car sharing’ organisatie Uber te verbieden en de getwitterde ergenis van eurocommissaris Neelie Kroes hierover kreeg vlak voor Pasen veel aandacht in de media. Met behulp van het internet ontstaan de laatste jaren steeds meer activiteiten van burgers en ondernemers die diensten aanbieden om goederen te delen, krachten te bundelen of ervaringen te delen, denk aan Greenwheels, Marktplaats, Airbnb en Tripadvisor. ‘Ratings’ en ‘reviews’, beoordelingen van gebruikers zijn instrumenten die de burger en consument in dit systeem direct invloed geven, waardoor een ander soort economie gecreëerd wordt. Het sleutelwoord is vertrouwen: zowel als aanbieder en als klant vertrouw je erop dat de geboden producten of service van goede kwaliteit zijn, het directe contact vraagt om een vertrouwenwekkende uitstraling van beide partijen.

Goedlopende bedrijven zoals Uber en Airbnb zorgen nu voor onrust bij traditionele organisaties, zoals taxibedrijven en hotels, die vervolgens gaan protesteren tegen de initiatieven.

Ricardo Semler komt naar Nederland voor enkele spreekbeurten, onder andere bij: Randstad, BNR Nieuwsradio (24 april) en De Baak (24 juni).  Voor mij is zijn komst aanleiding om een eerder artikel over zijn oorspronkelijke boek ‘Maverick!’ (1993) nog eens te publiceren. Want zijn de ideeën van Ricardo Semler nog steeds vernieuwend en bruikbaar? En wat waren eigenlijk zijn belangrijkste ideeën?

Als het bedrijf Semco in documentaires in beeld wordt gebracht, dan zie je vaak mannen die in een hangmat in het zonnetje liggen te slapen. Inderdaad gelooft Semler in de eigen verantwoordelijkheid van medewerkers: als je moe bent, dan moet je zelf beslissen dat je moet rusten. Maar uit ‘Maverick!’ blijkt dat het werken bij Semco absoluut niet relaxed was. Semco ondervond constante druk van lokale en multinationale concurrenten en had veel last van de Braziliaanse economie die toppen kende, maar ook zeer diepe dalen. Semco streefde noodgedwongen continu naar productiviteitsverbeteringen. De medewerkers mochten weliswaar zelf de targets stellen, maar, gegeven de externe druk, legden zij die regelmatig hoog voor zichzelf! Alleen door gebruik te maken van ieders talent kon Semco zo succesvol zijn in deze moeilijke tijden.

Ken Blanchard is de auteur van de internationale bestseller ‘The one minute manager’ (1981) en van het invloedrijke boek ‘Leading at a higher level’ (2007). Daarom was ik nieuwsgierig naar de recent verschenen Nederlandse vertaling ‘Het ABC van vertrouwen’ van zijn nieuwste boek ‘Trust works!’ (2013).

De afgelopen jaren is het vertrouwen van veel medewerkers in hun organisatie beschadigd: organisaties en leiders zijn veelvuldig negatief in het nieuws gekomen door berichten over zelfverrijking en massaontslagen. Vertrouwen tussen medewerkers en leiders is echter bewezen bevorderlijk voor de creativiteit en productiviteit van medewerkers en daarmee voor betere bedrijfsresultaten. Zonder vertrouwen trekken mensen zich namelijk terug, viert cynisme hoogtij en komt vooruitgang tot stilstand. In zijn boek ‘Controle is goed, vertrouwen nog beter’ (2005) bevestigt professor Kees Cools dit: ‘Vertrouwen ontvangen prikkelt mensen om vertrouwen terug te geven, bijvoorbeeld in de vorm van prestaties leveren’. Daarom is het vermogen om vertrouwen op te bouwen een belangrijke competentie voor leiders in de 21^e eeuw.

Maar ‘wat is vertrouwen?’ en ‘hoe bouw je een goede relatie op die gebaseerd is op onderling vertrouwen?’. En, heel actueel, ‘hoe herstel je beschadigd vertrouwen?’. Ken Blanchard gaat in zijn boek dieper in op deze vragen.

Veel managers worstelen met het spanningsveld tussen controle en vertrouwen, tussen sturing en beheersing enerzijds en autonomie en empowerment anderzijds. Bij Livingstone zijn wij overtuigd van de voordelen van het besturen van organisaties volgens het principe ‘van controle naar vertrouwen’. Dit artikel geeft antwoord op de vraag hoe je de organisatie hiervoor moet inrichten.

Organisatiebesturing is het proces waarmee managers (‘principals’) andere leden van de organisatie (‘agents’) beïnvloeden om de doelen en strategie van de organisatie te realiseren. Het bedoelde ‘beïnvloeden’ binnen de organisatiebesturing kan op twee manieren gebeuren: traditioneel door de nadruk te leggen op ‘beheersen’ of modern door de nadruk te leggen op ‘inspireren’. Daarnaast kan het beïnvloeden plaatsvinden door de manager (verticaal) of door de medewerkers zelf (horizontaal). Enkele belangrijke verschillen tussen traditionele en moderne organisatiebesturing zijn:

Alle organisaties moeten ‘kantelen’: méér bieden met minder personeel en met minder geld. Hoe doe je dat? Dat lijkt wel de grootste vraag in de huidige tijdgeest. Wie daar een antwoord op heeft, overleeft. Wie stilstaat, wordt irrelevant. Praktisch gezien komt het erop neer, dat innovatief ondernemen in plaats van besturen komt, zelfsturing in plaats van management, bottom-up in plaats van top-down en dat de organisatie ketenpartner, kennis- en servicecenter wordt. Maar hoe blijven de medewerkers betrokken?

In het artikel ‘Vijf managementrollen voor het verhogen van betrokkenheid’ op de website van P&O Actueel wordt Jane Sparrow aangehaald die beschrijft hoe managers kunnen bouwen aan betrokkenheid. Het vergroten van de vaardigheden en het vertrouwen van managers met betrekking tot het betrokken krijgen en houden van medewerkers is de enige manier om als organisatie duurzaam succesvol te zijn, aldus Sparrow. Zij heeft daartoe vijf rollen geïdentificeerd die een cruciale rol spelen bij het vergroten van de medewerkerbetrokkenheid.

Midden vorige eeuw publiceerde Abraham Maslow zijn beroemde behoefte-piramide met daarin de rangorde van menselijke behoeften. Ieder mens streeft naar de bevrediging hiervan, dus deze behoeften zijn onze bronnen van motivatie. Volgens Maslow waren dit aangeboren behoeften en de hieruit voortkomende motivatie was dus ook aangeboren. David McClelland heeft hier later op voortgeborduurd met een onderzoek naar aangeleerde of aangenomen behoeften en de soorten motivatie die hieruit voortkomen. De theorie van McClelland is minder bekend, maar heeft een gedegen reputatie in de psychologische wetenschap.

McClelland onderscheidt in zijn boek ‘The Achieving Society’ (1961) drie vormen van behoeften die in ieder mens in wisselende sterkten voorkomen. De individuele combinatie van deze behoeften bepaalt in sterke mate iemands motivatie en wijze van anderen motiveren en daarmee iemands stijl van werken en leiddinggeven. De behoeften die McClelland onderscheidt, zijn:

Hoewel er nu door de media blauwe gaten in het donkere wolkendek van de crisis worden geschreven, ontmoet ik nog steeds mensen die ‘hun kansen afwachten’. De wisseling van crisis naar kansen lijkt mooi, maar ‘afwachten blijft afwachten’ ….

Zie de wereld voor je als een toneel, een toneel waarbij er geen tekst is, geen verhaallijn en geen zekerheid. Alleen medespelers en een publiek: improvisatietheater. Het publiek is er voor de input en bepaalt de omgevingsfactoren. Noem het inspiratie voor je verhaal. Aan jou en je medespelers straks de uitdaging iets ten tonele te brengen.

Improvisatietheater kent een paar regels:
– Als je het toneel op stapt, kun je niet terug (dat wil je ook niet!)
– En als er iemand anders ook op het toneel is, dan speel je samen
– Alles wat er is, is er

Het licht gaat aan en je vraagt het publiek om de omgevingsfactoren te geven. Je dankt het publiek vriendelijk voor de input en gaat aan de rand van het toneel staan. Klaar om op te gaan, alleen jij en je medespelers. Jullie staan voor een uitdaging, er zal iets moeten gaan gebeuren.