Intrinsieke voldoening en niet-financiële prikkels zijn de belangrijkste motivators

arbeidsvoorwaarden en het nieuwe werkenEerder heb ik hier geschreven over het belang van ‘engagement’: de bevlogenheid en betrokkenheid van medewerkers als kritische succesfactor voor het verbeteren van de prestaties van een organisatie. In deze blog een samenvatting van enkele gerelateerde artikelen met onderzoeken waaruit blijkt dat motivatie bij medewerkers vooral ontstaat bij intrinsieke voldoening en door niet-financiële prikkels.

Het eerste artikel is ‘Myths and thruths about employee motivation’ van Ray Williams en is gepubliceerd in ‘Wired for succes’ (juli 2014). Dit artikel gaat over de onwaarheden (‘mythes’), die helaas steeds herhaald worden door consultants en managers, over factoren die leiden tot motivatie van medewerkers. Deze belangrijkste onwaarheden zijn:

Geld is de belangrijkste bron van motivatie: Keer op keer blijkt uit wetenschappelijk onderzoek dat financiële prikkels niet werken. Persoonlijke aandacht door de eigen manager daarentegen wel.

Belonen en straffen zijn de beste motiverende prikkels: Niet alleen blijkt uit onderzoek dat extrinsieke prikkels, zoals belonen en straffen, niet werken, maar ook blijkt uit onderzoek dat nooit is aangetoond dat een individuele beloning (of straf) leidt tot betere prestaties van de organisatie als geheel. Daarnaast zijn medewerkers allemaal verschillende individuen en zij zullen niet dezelfde beloning (of straf) accepteren als aansporing.

Gelukkige medewerkers zijn productieve medewerkers: Uit verschillende onderzoeken blijkt dat het causaal verband juist andersom is. Medewerkers die de ruimte krijgen om goed werk te doen, trots zijn op hun werk en tevreden zijn over hun resultaten zijn gelukkige medewerkers. En dus niet andersom!

In zijn artikel beschrijft Williams ook een onderzoek van McKinsey waarin de motiverende effecten van drie niet-financiële prikkels (complimenten van je directe manager, aandacht van het managementteam en kansen om uitdagende projecten te leiden) werden vergeleken met de effecten van drie financiële prikkels (bonussen, salarisverhogingen en (aandelen-)opties). Uit het onderzoek bleek overduidelijk dat de niet-financiële prikkels veel effectiever zijn om de motivatie van medewerkers te verhogen. De onderzoekers van McKinsey vermoeden dat managers een denkfout maken door te veronderstellen dat wat zij belangrijk vinden, namelijk financiële prikkels, ook door hun medewerkers belangrijk gevonden worden.

Williams noemt ook de uitkomsten van onderzoek van Dan Ariely waaruit blijkt dat:

  • Hoe minder zij zich gewaardeerd voelen, hoe meer geldelijke beloning medewerkers verwachten;
  • Hoe zwaarder het project waaraan zij werken, hoe trotser medewerkers zich voelen;
  • Werk doen dat bijdraagt aan het welzijn van anderen medewerkers motiveert;
  • Positieve feedback op talenten en competenties de prestaties van medewerkers verhoogt;
  • Een omgeving voorzien van positieve emoties de aandacht en dus de prestaties van medewerkers verhoogt.

Tot slot presenteert Williams de resultaten van een onderzoek van Amy Wrzesniewski van Yale University waaruit blijkt dat medewerkers beter presteren door de intrinsieke voldoening die goed werk geeft.

Toch kunnen ook organisaties en managers bijdragen aan de motivatie van hun medewerkers. Daarbij moeten zij zich realiseren dat niet-financiële prikkels veel effectiever zijn dan financiële. Een goede invulling van niet-financiële prikkels geeft het artikel ‘The power of meeting your employees’ needs’ van Tony Schwartz en Christine Porath in de Harvard Business Review (juni 2014). Zij hebben onderzoek gedaan naar de factoren die er toe leiden dat medewerkers langdurig meer voldoening ervaren en productief zijn in hun werk. De voldoening en prestaties van medewerkers stijgen als aan vier essentiële menselijke behoeften wordt voldaan:

Renewal: Als medewerkers de mogelijkheid en de aansporing krijgen om te voldoen aan hun fysieke behoefte tot rust en vernieuwing, dan zijn zij beter in staat om te kunnen omgaan met de hoge eisen die aan hun gesteld worden.

Value: Als voorzien wordt in de emotionele behoefte van iedere medewerker aan waardering, dan geeft dat gevoelens van vertrouwen en geborgenheid waardoor minder energie verloren gaat aan defensieve acties.

Focus: Als voldaan wordt aan de mentale behoefte om aandacht kunnen geven aan zaken die belangrijk zijn, kunnen medewerkers meer werk verzetten in minder tijd en van hogere kwaliteit.

Purpose: Als de organisatie zorgt voor de spirituele behoefte aan zingeving van ieder mens, dan kunnen medewerkers zich nuttig voelen doordat zij herkennen dat zij bijdragen aan een groter goed.

Volgens de onderzoekers zal het voorzien in deze behoeften sterk bijdragen aan alle variabelen waarmee productiviteit gemeten kan worden. Denk aan: hogere betrokkenheid, lager verloop, minder stress, meer aandacht, algehele tevredenheid met het leven en positieve energie op het werk.

Met de uitkomsten van dit onderzoek kan iedere leidinggevende gelijk verbeteringen doorvoeren – zonder al teveel inspanning – in de eigen organisatie door gewoon te beginnen met het voorzien in één van de behoeften. De productiviteit gaat dan direct met sprongen vooruit. Als voorbeeld wordt in een reactie op het artikel genoemd dat Ikea voor ‘renewal’ zorgt door te stimuleren dat medewerkers pauzes nemen waarin zij collega’s kunnen ontmoeten in een prettige omgeving met lekkere snacks.

Eigenlijk blijkt uit de genoemde artikelen dat uitdagend en zinvol werk, aandacht en waardering door het management veel betere motivators zijn dan financiële prikkels ooit kunnen zijn. Het wordt tijd dat organisaties en managers de uitkomsten van wetenschappelijk onderzoek serieus nemen en aan de slag gaan met intrinsieke voldoening en niet-financiële prikkels.

Met dank aan Eric Smallenburg die altijd een scherp oog heeft voor interessante artikelen.

1 thought on “Intrinsieke voldoening en niet-financiële prikkels zijn de belangrijkste motivators”

Irmgard Bomers 9 maanden ago

Uit eigen ervaring kan ik beamen dat het klopt. Maar waarom wordt het zo weinig toegepast?

Laat een reactie achter op Irmgard Bomers Reactie annuleren

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Verplichte velden zijn gemarkeerd met *